《全面预算体系培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算体系培训.ppt（58页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、全面预算管理体系培训,2004年10月,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,目 录,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,管理是导向管理是流程管理是考核,项目背景介绍,解决的问题预算是制度，更是导向实现的管理工具：,通过目标落实责任通过编制落实目标通过执行监控过程通过差异分析明确问题通过调整改善过程和管理通过考核严肃制度/加强管理导
2、向,预算是工具,成果一预算管理体系,实现的效果明确目标落实权责生成管理信息,集团管理,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,目 录,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,西方企业实行预算管理的情况,全面预算管理发展历程,国外预算管理最佳实践,我国对实施全面预算管理有需求的企业,我国企业实施全面预算管理的需求,1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。2002年2月，财政部颁发了关于企业实行预算管理的指导意见，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。,全面预算管理发展历程,全面预算管理的作
3、用,全面预算管理是企业集团的一项重要管理工具：横向资源配置，纵向管理控制其作用主要表现在以下3个方面：明确目标的工具；落实责任与权力的工具；生成管理信息的工具。,集团全面预算管理体系的构建需要处理好三个维度的关系：不同层面的主体：公司总部，子公司、事业部、车间；预算的主要环节：目标确定、编制、执行、信息反馈和预算考核；预算的重要项目：收入、生产、成本、采购、资金等。全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。,全面预算管理 体系构建思路,此次预算改进关键点,不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具体职
4、能，集团管理极度弱化。缺乏有效的工具：横向配置资源纵向管理控制,总体问题,专业计划衔接较少，整体性弱。如销售与研发、销售与财务随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保障,计划管理条块分割,预算管理工具：根据预算目标合理配置资源通过责权落实保障预算目标的完成通过管理信息的生成监控资源使用效率,强调协调机制：预算组织设计强调专业部门作用预算程序保障各部门信息传递与沟通预算工具突出协调关系预算考核保障协调机制运行,现 状,改进关键点,1,主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任主体预算考核不到位，考核未成体系,责权利不对等,预算组织设计：责任中心划分明确、目标落实预算考核：强调预算目标完
5、成的激励，引入预算体系运行的考核。,2,与实际脱节，无法有效监控目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺乏实现举措编制与计划脱节月度计划代替预算，预算差异不分析,预算与实际脱节,缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策略调整。,管理信息缺乏,预算目标选择、确定、下达程序优化引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈,预算编制表格提炼上报管理表将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报,现 状,改进关键点,4,会计核算体系对管理的支持还较弱信息系统无支持考核体系不完善,配套体系支持不足,配套体系改进建
6、议分阶段实施预算规划,5,3,此次预算改进关键点,全面预算管理的内涵,实践者容易只把关注点放在数量化的过程和数字安排的过程，忽略预算作为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵。,执行过程中的控制,预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的过程。预算更加强调以信息的反馈为基础的审计式或激励式的控制，而弱化直观的、看得见的、审批式的控制。,预算的组织结构,企业在预算管理实践中，应抽象理论的精髓，从实际出发，顺应效率和管理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上，从而
7、能够简洁地处理预算组织问题。,在过程中管理子目标,利润目标、成本目标等是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。因此，预算目标重点应该是实现经营过程中的子目标，界定新的，为实现大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注。,预算管理体系设计的关键点,编制与计划衔接编制考虑管理信息需求,编制不仅是为了生成预算数据，而是兼顾工作计划与管理信息的衔接需求。工作计划报告书、计划表、管理表以及编制流程均体现这一特点。,此次预算改进关键点,预算管理成果,预算管理方案报告,1,全面预算管理体系：1、
8、方案报告；2、管理工具。,总报告：全面预算管理体系方案报告分报告1：预算目标的确定、分解与下达分报告2：工作计划报告书分报告3：预算编制体系,1）全面预算管理制度2）预算管理流程及流程说明3）预算目标表及目标含义4）集团、子公司工作计划报告书模板与编写说明5）预算编制表格体系及编报说明6）预算信息反馈表格及填报说明,预算体系构建,全面预算管理体系,考核体系,组织体系,经营计划,销售：市场份额、销售量、价格、新产品上市、回款率、销售费用生产：产量、单位成本，成品率生产周期、开工率、周期研发：项目、研发经费、研发目标供应：采购、安全库存投资：基建技改、固定资产购置,会计核算,核算原则会计科目设置会
9、计政策会计科目使用说明会计报表规范,信息技术平台,预算组织,管理报告,价值分析为核心的管理报告，关键业绩指标体系管理报表 关键指标表 管理会计报表 重要项目明细管理报表,以预算管理为核心全面提升企业管理水平预算体系的构建与完善依赖预算体系内部与外部两方面的作用，我们在着重构建预算体系内部各要素的同时，也对支持预算管理提升的外部要素的改进提出建议。,预算的组织,预算管理制度,预算考核体系,预算的程序,预算报表体系,预算方法,预算目标,管理水平提升,制度保证,组织保证,执行保证,决定因素,表现结果,基础,全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表体系和程序等几个要素构成，其中预算的程序是预
10、算管理体系的核心。预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从而支持年度规划乃至公司战略的实施；而其终极目标则是全面提升企业的管理水平。,预算管理要素及其关系,预算体系构建,预算管理大流程,将前三大流程相融合,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,目 录,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,预算组织体系,全面预算管理体系,预算组织体系构建,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,预算考核建议,其他支持体系改进建议,预算执行机构,预算管理委员会,人力资源部,预算管理办公室,黑白事业部,
11、污水处理车间,动力分公司,片基事业部,运输分公司,仪表车间,综合回收车间,战略部,体资部,财务部,子公司,技术推进部,工程管理部,预算考核机构,利润中心,成本中心,半利润中心,费用中心,其他职能部门,预算组织体系,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,预算组织体系,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,集团责任中心,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,预算组织体系,业务单元责任中心,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心
12、）,预算考核机构,预算组织体系,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,目 录,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,预算目标,预算目标、计划与编制,基本思路：将理论上分离的预算目标、经营计划与预算编制三项工作在实务中相融合按预算目标分解经营计划，按经营计划测算目标以经营计划为依据编制预算，审核也深入到作业层面将预算编制阶段的部分工作前移，部分编制报表也可作为测算预算目标的工具预算目标测算更有依据，压缩后续讨价还价与预算编制的反复时间,预算目标确定、分解与下达,工作计划报告书,预算编制与审批,成果：目标
13、、计划与编制体系是成果中最重要的组成部分，成果形式包括方案报告与管理工具，具体成果清单见下文。,预算目标,预算目标选取,预算目标分解,预算目标确定与下达流程,基本思路：将预算目标阶段的工作分解为目标选取、目标分解、目标确定与下达流程三部分预算目标的选取视不同责任中心而有所不同。预算目标的选取原则：1）能简则不繁，避免多目标冲突；2）既包括经营目标类的结果指标，同时包括过程导向指标，如新拓展业务销售收入增长率等，过程目标可随着责任中心处于不同阶段的不同特点进行选择；3）预算目标与其他考核目标相结合，避免集团公司多考核体系与考核目标并存的现象。,预算目标,预算目标,预算目标选取,预算目标分解,预算
14、目标确定与下达流程,基本思路：部分目标需分解至各责任中心，如收入、利润类指标，而部分相对指标只能通过测算对各责任中心提出要求：如回款率、利润增长投资比等；集团需初步测算基本预算目标，并通过分解等方法初步下达至各责任中心，作为工作计划分解的依据；预算目标的测算、质询与确定的过程，需充分发挥专业部门的意见。,成果：分报告1：预算目标的确定、分解与下达预算目标表及目标含义说明预算目标流程,预算目标,投资中心（股份）利润中心（黑白）,基本预算目标（初步分解）,辅助预算目标（子公司测算）,半利润中心（动力、片基、运输）,基本预算目标,辅助预算目标,预算目标,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程
15、,基本思路：工作计划报告书是让预算落到实处的重要工具，起到两个桥梁的作用：预算目标阶段：衔接目标与资源的桥梁；预算编制阶段：衔接计划与预算的桥梁。应用：以目标为起点编制销、产、供计划，投资、研发与人力资源等计划是资源配备的过程，最后形成财务计划原本孤立的工作计划相互衔接，共同完成经营目标,成果：分报告2：工作计划报告书工作计划报告书模板及编写说明（子公司/事业部、集团）工作计划报告书流程,工作计划报告书,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程,工作计划报告书,子公司/事业部工作计划报告书 集团工作计划报告书,子公司/事业部工作计划报告书结构,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流
16、程,关键点说明：子公司/事业部工作计划报告书的填报分为两次：集团初步分解下达基本预算目标后，各单位据此编写工作计划报告书，目的是测算全部预算目标；集团正式确定并下达预算目标后，各单位调整工作计划报告书与下达目标一致，并作为预算编制基础。,工作计划报告书编写流程,工作计划报告书,预算编制思路,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,基本思路：复杂与简单结合编报过程是逻辑的，与工作计划相衔接，表格项目环环相扣编制结果是简单的，上报管理表充分反映管理信息，简化审批平衡过程充分考虑现有技术条件，编制项目强调完整性的同时繁简得当（举例）报表结构分为三层计划表：贴近工作计划预算表：贴近损
17、益项目管理表：提炼管理信息，综合反映不同类型预算项目的审验关系集团合并、母公司、事业部/子公司三级汇总设计,成果：分报告3：预算编制体系预算编制表格及编制说明预算编制流程,预算汇总与审批,销售预算,采购预算,投资预算,成本费用计划,销售计划,采购计划,投资计划,财务计划,销售预算管理表,成本费用预算管理表,采购预算管理表,投资预算管理表,综合管理表,成本费用预算,财务预算管理表,财务预算,使用目的：对下管理，包括高管层和管理部门,使用目的：基层责任中心日常工作管理,管理表,预算表,计划表,报表结构,三级汇总编制,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,预算编制大流程销售预算编
18、制流程成本费用预算编制流程采购预算编制流程投资预算编制流程财务预算编制流程,预算编制与审核,预算汇总与审批,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,典型表格举例,1.收入预算（事业部-母公司-集团）主营业务收入计划（渠道）主营业务收入计划（地区）主营业务收入及回款预算销售预算目标母公司主要产品收入和毛利率集团主要产品收入和毛利率3.预算目标表子公司、事业部投资目标表母公司投资目标表集团投资目标表集团预算目标表,2.固定资产购置、处置及管理表固定资产购置计划（部门）固定资产购置汇总计划固定资产处置汇总计划固定资产计划汇总固定资产预算生产用固定资产管理表4.财务预算预计资产负债简
19、表预计损益简表现金流预算简表资金需求,预算编制与审核,预算汇总与审批,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,预算汇总与审批,预算编制与审核,四个级次：各单位初审汇总集团预算办公室审核汇总分管总经理和副总经理审批预算管理委员会集体讨论审议,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,目 录,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,预算执行与分析,预算执行与分析,预算与月度计划相结合,分析反馈表格与报告,基本思路：在预算年度日常工作中，充分发挥预算功用预算内外审批预算与月度计划相结合，预算作为
20、月度计划的审核依据，重大差异报集团备案（例：月度计划与预算对比表）按季反馈上报管理表的预算执行情况重大差异填写差异分析报告,成果：预算信息反馈表格与填报说明预算信息反馈流程,预算调整,实施策略：差异化预算控制方法预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对重点预算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。,界定预算内外的划分标准充分考虑实施中可能遇到的各种情况，详细规定预算内外项目的划分标准；划分标准应与审批流程相配合，通过合理设计达到即加强了控制、又提高了效率的结果。,简化预算内审批流程对预算内事项充分体现预算管理的分权思想，尽量将审批权限下移
21、，简化审批程序；预算内事项审批也应根据重要性区别处理：对于非重点控制项目可充分授权，控制重点有事中转移至事前（预算）和事后，充分体现出预算对管理效率的促进作用；对少量重点控制项目可保留事中控制。,优化预算外审批流程对预算外事项应严格控制，体现预算的严肃性；建立重大意外事项特批机制，提供组织反应速度。,预算组织反思预算的控制依赖于预算的组织，组织设置及角色、职责都会对控制流程产生影响；预算控制流程的改进必然会涉及到组织结构和职责的变化，如：预算组织的矩阵式管理使预算办公室与责任中心产生矛盾而不是统一。,预算实施效果,预算控制的实施策略,预算分析与反馈,预算执行信息反馈按照季度、年度进行，一般分为
22、预算反馈表和预算差异分析报告两部分。右图列示的是预算分析的完整流程。预算反馈表的核心是一系列预算执行进度报表，反映的是公司及各部门预算执行进度。预算差异分析是对预算差异情况进行定量分析的方法，是预算控制中最重要的部分，一般也是企业实施预算的难点。预算分析由预算管理办公室组织，各责任中心（责任人）完成，这样就解决了财务部门进行预算分析只停留在表面，无法深入到业务层面的尴尬。,预算分析与反馈,返回,预算调整,预算执行与分析,预算与月度计划相结合,分析反馈表格与报告,预算调整,预算调整的条件：n 由于政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果产生重大偏差。n 出现不可抗力事
23、件，导致预算的执行成为不可能。n 由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用。n 企业体制改革，发生企业合并、分立等行为 预算委员会认为应该调整的其他事项,预算调整的程序,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,目 录,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,预算考核,预算考核,基本预算目标完成情况,辅助预算目标完成情况,预算体系运行,基本思路：预算考核分为两大类：预算目标考核与公司总体考核体系相融合，基本预算目标作为基本指标考核，辅助预算目标作为辅助指标考核预算体系运行情况
24、考核至关重要,利润总额,预算考核指标体系,基本指标,辅助指标,修正指标,否决指标,净资产收益率,主营业务收入,盈余现金保障倍数,预算反馈及时性,特别责任,否决,指标类型,指标内容,指标权重,预算编报质量,调整,80%,50%,20%,40%,30%,30%,20%,50%,30%,30%,20%,100%,权重仅为举例,预算考核流程,2,4,3,0,全面预算管理概述,其他体系支持与预算持续改进,预算组织体系,目 录,预算管理项目背景介绍,1,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,5,预算考核,6,其他体系完善建议,配套管理流程改进,会计核算,考核体系,信息系统,配套管理流程改进,会
25、计核算规范统一集团的会计明细科目设置与使用规范明细科目设置更贴近于企业的业务活动加强各单位会计核算制度执行情况的监督检查,考核体系完善将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中预算体系运行情况也作为考核的一项重要内容,加强信息技术支持统一集团财务信息系统并强化财务管理功能加强业务数据与财务数据的共享和实时处理,阶段目标,成体系地构建预算管理体系,重点完善,预算组织与流程完整目标、工作计划与编制,简化内容,无技术支持考虑表格内容简化反馈信息尽可能确定在必要的较小范围,阶段目标,预算管理各模块健全与完善,重点完善,配套信息系统：严格预算控制流程；将预算分析融入管理报告分析中,简化内容,计划表的数据完
26、整，关系严密，但可以通过系统简化,第二阶段有系统支持，目标是明确输入与输出，简单明了地反映管理信息。,基于集团是初次实施如此规模的预算管理体系，因此我们建议分两步走：阶段一搭建起整个预算体系，不停留在编制阶段，但同时要简化一些信息，设计一些方法有利于手工预算的编报与审核。,预算持续改进,预算管理体系的完善,加强预算事前、事中与事后管理控制的效果：提高编制的准确性优化控制流程提高分析能力,中期效果,预算管理持续改进,谢谢！,返回,附：预算目标确定流程,附：工作计划报告书编写流程,返回,附：预算编制大流程,返回,价格计划,计划表,预算表,需求量计划,投资计划,管理表,采购计划,销售计划,附：采购预算编制流程,返回,附：成本费用预算编制大流程,返回,附：投资预算编制大流程,返回,返回,附：预算信息反馈流程,附：预算调整流程,A月a日之前,集团预算管理委员会,事业部财务部,集团预算办公室,集团财务部,子公司财务部,B月b日之前,C月c日之前,D月d日之前,E月e日之前,返回,附：预算考核流程,返回,
