《生产公司生管工作推展.ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产公司生管工作推展.ppt.ppt（38页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、生产公司生管工作推展,恒安集团生产运营部,制造企业的四大管制系统,负责工标管理(包括流程管理、标准化管理、文件管理、系统管理、新品开发等),负责品质管理(包括品质体系文件、来料检验、制程检验、出货检验、供应商管理等),负责生产计划管理(包括预测、制定、实施、跟踪、考核等),负责生产经营管理(包括资金的筹措、合理分配等),五、生产公司生管工作推展计划,四、周生产计划协调会,三、月生产计划分解作业,二、生产运作模式,一、生管基础知识,目 录,一、生管基础知识,1、生管的基本概念：PMC：Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产
2、控制或生产管制(外资企业俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。其内容及任务包括：【生产计划工作】即编制生产计划、技术准备计划和作业计划；为此,制定生产系统优化运行的方案。【生产控制工作】即控制生产进度、生产库存、质量和成本等；为此,及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系,使生产系统的运行符合既定生产计划的要求,实现预期生产的SKU/P/Q/C/D目标。其目的：“现有资源发挥最大化”以最少的投入,获得最大的产出及经济效益。,1、生管的基本概念：MC：物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。【物料管理基本要求】不断料 不囤
3、料 不呆料,生管与生产管理的区别：【生产管理】主要是指车间的生产管理，是生产现场的管理，生产 计划实施和执行的过程管理；【生 管】是生产计划的制定者和监控者，是生产任务的分配者 和策划者，是生产运营的核心。生管职责：从生产计划开始至产品入库为止；作最适当的生产排 配、进度控制；产能管制。,2、生管系统运作层次：P：【规划】ERPMRPPPSP D：【执行】将规划落实到实际工作中 C：【检查】执行进度追踪 D：【行动】协调、改善恒安生管的业务层次【规划】需求预测与资源规划【计划】即负荷评估与生产排配【信息】即数据处理与统计分析,3、生管的角色与功能：【生产调度】是生产系统的指挥者,是充当营运系统
4、的参谋角色。既要拟出生产制造体系的计划(实质是规划制造体系的方案),又要拟出利用生产制造体系的计划(实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划)。生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况。是PMC产销协调的职能【生产控制】是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色。可分为 A、预备阶段：根据需求预测与生产能力负荷编制进度计划(即排程)；B、行动阶段：继续对生产计划进行指导、监督和调整。,需求预测,能力负荷,进度计划,生产作业,执行信息反馈,未完成原因分析,完成交付,Y,N,综合效
5、率分析,责令改善,生产效率监督模型1.0,【物料控制】是生产系统的管家,是充当后勤资源保障的角色。工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除提高价格之外,只有降低材料成本：静态是如何控制及减少库存,提高资金的利用率；动态是如何控制制程中的损耗,这两方面的控制就是PMC部门要履行的重点工作之一。MRP原理如图所示：,【利润=售价-成本】与【售价=成本+利润】两种表现形式有何不同？,具体物料控制信息如下：A、对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单；B、对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行损耗分析；C、对库存可用量进行查询；D、对相关物料的采购周期及最低采购量的了解。PMC部门依据这些
6、信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求。从而达到既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标。,4、生管人员应具备的基本条件：【良好的数字观念】即对数据敏感。【具备逻辑推理与数据分析之能力】即对信息敏锐。例如：存货是否偏高或太低？计划是否可以如期达成？生产的效率是否符合预期？对客户的如期交货率是否有所改善？【良好的心理承受能力】即坚韧,由于生管人员面对瞬息万变的状况,有许多意想不到的问题会发生,许多事情无法按既定的计划去进行,例如：供货商延迟送货、库存料帐不准造成短缺等,生管人员必须保持冷静,才能作更好的替代方案,使不预期的冲击所带来的
7、负面效果减至最低。【实事求是能力】锲而不舍的跟催精神及打破砂锅问到底的工作作风。【良好的沟通与协调能力】生管人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者,因此也必须要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通,以调和各部门的意见,群策群力,共同解决问题。【科学的预见能力】生管人员事前审慎的思考和计划,并考虑可能发生的状况,以免朝令夕改,如此才能赢得相关部门的信赖和信心。充分了解产品之构成；充分掌握产品所需制程与物料之来源。,【数据异常】防错 工作效率【信息异常】管控 业务能力【管理异常】预防 预见能力,5、生管管什么？,生管工作目标：合理生产排配,及时生产供料；生产“零”断线,完成
8、生产目标。,生管工作任务：掌握生产讯息,快速灵活应变；及时掌握生产异常,加以协调对策,并跟催处理呈报相关主管。,产品生命周期,为什么了解产品生命周期？提示-生管管什么！,生管工作内容：,PC：A.制定合理的月生产计划(协同供应链),回复月交货计划；B.滚动排配2周的生产计划,经审核后及时发送到各生产相关部门；C.生产进度跟踪、检讨、修正,新品上市排期,临时插单；D.生产异常的处理(物料交期/品质、制程或成品品质、设备故障等)；E.数据统计与分析(月计划变动统计、生产实绩与进度、缺货、要货与出货差异、库存等)；F.召集：日生产会议(定时),周计划协调会(每周)；G.产能数据整理、产能规划(日/周
9、/月/季/年)；H.制定生产绩效(KPI)考核；I.其它专项工作。,MC：A.根据月生产计划计算未来(一个月)的物料配套情况；并作物料请购 计划,签核后送采购部采购。B.按周生产计划准确计算未来一周的物料短缺及到货进度,并跟催交期C.协助生产、采购、仓库处理物料(交期/数量/品质异常)；D.生产物料消耗定额的制定、统计与分析,制定物耗考核KPI；E.紧急物料的跟踪和上线前的准备(部门沟通)；F.紧急插单物料、新品导入(NPI)物料的及时确认和回复；G.参与物料相关的品质、工程等会议,提供物料的现况和相关数据 H.物料安全存量的制定或其它物料专项工作。,6、生管基本技能 异常处理“三即三现”原则
10、【立即 赶到 现场】【立即 看到 现物】【立即 掌握 现实】现场作业时一旦发现有问题,生管应“即刻”前往“现场”,“即席”(当场)观察“现况”并“即刻”处理“现物”,从而切中问题要点并产生解决问题的对策。产能分析主要针对哪几个方面？A.做何种品类系列以及此系列或SKU的制造流程；B.制程中使用的机器设备(设备负荷能力)；C.产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)；D.材料的准备前置时间；E.生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。,生产排期一般原则 A.【交货期先后原则】交期越短,交货越紧急,越应安排在最早时间生产 B.【客户分类原则】客户有重点客户,一般客户之分,越重点的
11、客户,其排 程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类 客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次。C.【产能平衡原则】各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的 生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件 D.【工艺流程原则】工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予关注。,二、生产运作模式,1、业务流程,2、现有生产计划流程,生产排程计划的合理性&可行性A.准确的产能数据-排程依据1【机台产能&人力配置、标准工时或产能】-订出工厂日周月、年产能具体数据=接单评估、产能差异调整的依据。-需生管PC、生技部经理、总经理核实并认可产能数据的计算方法
12、和可行性.B.准确及时的物料Schedule-排程依据2【物料品质有保障且稳定、交期准时且无延误】【生管职位专设MC,负责物料跟催、异常处理、急料的上线安排；包括物料消耗统计分析】C.需求准确,且有明确的交期-排程依据3【订单或Forecast要评审,生产公司结单后要评估且回复交期,并获得认可】【计划排程：需指定订单批量,已完成量,及其他要求】D.要预备一定的产能插单空间-弹性1【产线安排：特通订单、其它定制产品、急单】【时间安排：建议日工作时22H；周工作时6天或6.5天；月工作时26天】E.要尽可能减少产能损失【换型要求：前后两周排程要衔接,在物料交期能保障的前提下尽可能减少换型】,3、生
13、产计划管控,异常及预防措施A.机台异常-由产线主机手或设备技术组人员负责处理,PC跟踪协调B.物料异常-交付异常(未按时到厂),由MC适时跟催,在生产前处理完毕；如有影响生产的需提前通知PC做换型处理。品质异常(来料和制程),PC跟进并要求质管部加快评审,MC协助处理。新品签样,新品系统无编码等,MC负责物料协调和处理,PC负责成品的协调处理。C.临时插单&换型-PC在排生产排程表时要预备第2方案【按品类】；MC做好资材控制表,随时查询插单机种物料配套情况。D.PC做插单和换型处理时,需要先和MC确认物料是否支持、然后与生产经理商议现场是否可行,并获同意。而后以正式方式(邮件和电话)通知现场执
14、行,同时通知质管部、设备技术组、仓库等跟进生产进度。,实绩考核KPIA、月生产计划偏差率B、生产公司周计划执行偏差率C、断货及时补足率,讨论稿,计划跟踪&保障措施A.每日生产例会10：0011：00,生管主导,生技部经理,仓储主管,质管部经理、设备技术经理,总经理等参加。检讨昨日生产实绩&异常,今日生产安排及需协助事项。生管协调、跟踪结果。B.周生产总结例会(周六10：0011：00)详见周生产计划协调会C.月生产例会：每月28或29日(视周末而定)举行,由生管主导,生技部经理仓储经理,质管部经理、设备技术经理,总经理等参加。D.周末的换班及机台保养时段及时长要在排程中明确指出,生技部执行。E
15、.影响D交付的重大异常,由责任部门自己主导,邀请生管等相关人员参与协作处理。,A.要建立完善的生产与物控体系即从接单到出货的整体运作程序。B.要与销售部门预测并研讨较合理的短中长期销售计划。C.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立完善的资料。D.要在生产前期做好所有的生产排程(月/周)a.所有排程必须经过产销协调后的信息b.内销滚动式的排程要依据销售状况的协调c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调再安排排程E.要做好生产计划必须做好物料控制F.要掌控生产进度一但出现落后或质量问题要及时沟通协调a.进度落后的解决；b.技术上的问题；c.质量的问题；d.机器故障问题G.要掌控新品生产的一切
16、数据与追踪,小结：,承接月要货计划以及大订单(80%)四周供货需求,逐步树立交期概念,有效平衡产销；制定物料需求计划,提前预知欠料,确保生产的连续性；负荷评估与产能准备及资源协调,确保均衡生产；【一次做对】合理利用生产资源,预防呆滞。,三、月生产计划分解作业,1、分解的目的,2、分解流程,3、作业步骤,4、相关表单,小结：,1、【目的】检讨上周生产达成、计划执行偏差与供货应对现况,指导下周生产计划,协调并跟催处理异常,确保生产有效运行。2、【会议议题】汇报上周实绩(重点检讨计划内未达成与未生产,计划外生产)、本月进度，协调下周计划，临时动议。3、【与会人员】生管(PC、MC)、仓储/物流、设备
17、技术部、质管部(总经理列席)4、【决议事项】本月欠产补足对策、下周排产瓶颈解决办法,资料准备：【生管】上周实绩、本月进度、下周需求缺口与排产瓶颈 新品量产、旧品淘汰、促销与缺货资讯等【质管部】品质事项宣导 材料版面交接事宜 专项QC推动【仓储/物流】库存报告 出货协调【设备技术部】备配件跟催与协调 新机量产进度 项目检修安排,四、周生产计划协调会,1、生管架构,2、生管岗位编制及职责,五、生产公司生管工作推展计划,A、协调销货计划 B、制订生产计划 C、控制生产进度 D、督促物料进度 E、分析产能负荷 F、生产数据统计G、生产异常协调,部门职能,岗位职责（见下页）,3、生管职能分解【管制程序+
18、表单】,4、生管工作推展计划,Thanks！,术语：PC：Production Control简称生产计划MC：Material Control简称物料控制P/O：Purchase Order-订单(S/O:Sale Order销售订单)MRP：Material Requirement Planning物料需求计划ERP：Enterprise Resource Planning企业资源计划DPS：Daily Production Schedule日排程(日计划)WPS：Weekly Production Schedule周排程(周计划)MPS:Monthly Production Schedule月生产计划 Master Production Schedule主生产计划,
