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1、企業日常管理實務,生產及物料控制執行監控 互動工作室,主講:申大成先生,請用雙眼全神貫注盯住以下扑克牌,用心記住自己所想的那一張!,小小魔術,小小魔術,您想要的那一張牌被移走了嗎?,春,光,乍,泄,2分鐘思考,在生產計劃和物料控制層面上,PMC人員是所有生產部門的上司,個案演算-物料成本演算啟示,變動前 變動后,材料成本人工成本製造費用營銷費用毛 利,5810121010100,5510121013100,個案演算-物料成本演算啟示,結論:欲獲得相同毛利可採行手段有:,材料成本:人工成本:製造費用:營銷費用:營業收入:,-5%-30%-25%-30%+30%,個案演算-物料成本演算啟示,后 知
2、 后 覺先 知 先 覺不 知 不 覺,機會錢管理錢,售价成本,利潤,Cost Down,第一室:物料控制管理概述,物料管理範圍和意義,物料管理的範圍,物料計劃及物料控制Material Control,采 購Purchasing,倉儲Warehouse,物料管理三大因素結構圖,物料管理,物料計劃,倉儲管理,物料管理品質因子,*物料分類*物料編號(易於管理及電腦化)*基準建立*存量管制(安全庫存量)*物料需求*采購*備料,*數量點收*品質驗收*貨品上架*料賬登錄*備料作業/催料*實體收發*領/發/補/退料*存貨盤點*廢料處理*損耗控制,*領料:間接材料*發料:直接材料*補料:損耗補足*退料:剩余
3、退回,*庫存周轉率*差異率*盤點正確率*呆料率,物料管理執行流程,訂定生產計劃,依照客戶訂單發出工廠訂單,產品登記分析,發出物料用量清單,核準材料樣品,尋找廠商報價、送樣品,新產品,制定物料供應商計劃(時間/數量),議價/訂購,物料製造生 產,進料檢查,倉儲管理,生產排期,物料規格訂定(驗收標準)物料編號管制,存量管制交期管制,供應商評估與選擇供應商考核執行采購及異常處理,儲存防護儲位規則收發管理存量管制呆滯料管理,發 料,成品包裝入 庫,成品管理及運輸,產品識別、檢驗與測試、品質狀況識別、不合格管制、包裝、移轉,生產製造成 品,第一室:物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控
4、制精髓,物料控制的精髓是“三不”,即:,不斷料、呆料:不會讓生產線停工等待所需的物料.不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進來,不要讓不需 要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動.不囤料、積料:物料購入要適時,貯存數量要適量,以減少資金的積壓.,第一室:物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精髓,物料管理死穴:,追加料處理;緊急用料處理;備用料處理;生產後散料進倉後處理;,物料拆lot後處理;倉庫主管現場感不足;倉管員無成本概念;廢料、品處理.,第一室:物料控制管理概述,案列分析和組發表,東莞某印刷廠印前部在2004年2月1號印刷OP嘜24雙耳有蓋盒過程中發現:
5、生產單編號:124824的訂單在完成后需要補500PCS(交貨數6464石)補貨原因:印刷損耗.於是PMC立即補貨500PCS,詳見附頁.1.PMC與印前部在生產損耗過程中有否問題?若有怎樣跟進,並畫出跟進損耗流程.2.補貨時機和數量MC是怎麼監控?,第一室:物料控制管理概述,案列分析和組發表,第二室:物料工程管理,物料規格四方面的訂定與管制,圖面、尺寸、公差,材質、物性、化性,其他規格,核準、分發、變更等管制,第二室:物料工程管理,材料清單(BOM),BOM為物料系統內最原始的物料依據,建立時機,建立方法,修改時機,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,互斥的原則:各分類
6、必須相斥凡能歸類者僅能歸入該類,絕無歸入他類之可能,故互斥之目的在於不致於發生重復,周延的原則:各分類必須包括分類之一切物料,物不能歸入某一類者,定可歸入另一類,故周延的目的為不致遺漏.,一致的原則:所有分類之基準,必須符合邏輯之基本原則,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,簡單性編號之目的在於將物料名稱化繁為簡,便於物料之處理,分類性較復雜之物料編號,在大分類後還需要加以細分,完整性在原則上有物料都應有編號,當有新物料產生時,即給予新的編號,以確保物料編號之完整性,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,單一性一個編號只能代表一种物料,換言之,一种物料
7、也只能擁有一個編號,一貫性物料編號要統一並具有連貫性,伸縮性要考慮到以後新產品之開發,以及產品規格變化而發生之物料增加或變動等事情之可能性,組織性物料編號系統應有一定之組織與排列,以便隨時抽查某項物料之庫存量,單一性一個編號只能代表一种物料,換言之,一种物料也只能擁有一個編號,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,對機械之適應性在設計物料編號時,必要時應考慮須能配合制程機械,以免將來重編,充足性所采用的文字、符號或數字,必須有足夠之數量,可以代表所有個別物料,以應付將來物料增加時之需要,易記性物料編號應選擇易記憶之文字、符號或數字,並應有暗示性及聯想性,以便記憶,第二室:物
8、料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,合理之物料編號方法:,大分類+中分類+小分類+序號,(1)-(2)(3)-(4)(5)-(6)(7)不同規格,019901990199A,B,那一類型,材質,產品類別,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,物料編號範例:,其它特性:如加工芯數顏色長度電線金屬,注:其它特性、顏色、長度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類例：ABC公司紅色電線號為2660R14,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,分類:,A類 品种10-15%,資 75-80%.,B類 A、C之間 品种20-30%,資 15-20%.,C類 物資 品种
9、60-65%,資 5-10%.,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,必須 A類 品种少,占用資 計 最优的訂購,集中大量C類 品种繁多,占用資 訂貨 統計 定額 A類為 力求簡 宜行.以提高管理效率.,之B類的重要程度及管理要求介于A、C兩間.,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,特點:,有利於物資和資金的重點管理簡化管理工作,提高管理效率促進生產有重點地進行節約資金占用,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,B類,C類,A類,100,90,65,與總金額百分比,與貨物品种百分比,存貨金額分配圖,第二室:物料工程管理,物料ABC進行六步驟,A.確定目標 多分析對象的
10、項目在200項以下時可以全部項目都作分析,當分析對象的項目太多時,應采用抽樣法抽出200項加以分析B.搜集資料、名稱、表式、要點、資料來源等C.核對資料,第二室:物料工程管理,物料ABC進行六步驟,D.按多、少、大小順序排列.E.製作分析卡.F.製作分析圖表,物料ABC進行六步驟,下面舉一個例子,只用10項貨品去單釋如何作出ABC分析法.第一個步驟先列出貨品名目其每年用度,然后把每年用度與單位或成本相乘,跟著按每年最高幣值用度,把貨品排列次第,編上號數.一如表所示.,繪制一張ABC分析表,下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列,並將累和每年用度加累和百分率計算出來.這個ABC分析法之第二步驟見下
11、表,倘決定把首20%貨品編入A類,A組則將包括第一及第二項貨品.隨后的三項將屬B類,並占總項目30%.其余50%則列為C類類貨品,第三室:材料計劃與存量管制,材料計劃流程七步驟,建立生產計劃表(應含制單號碼/品名/數量/生產日期),計算標準用量,查庫存量及調整,查訂購方式,進料控制,收料,生產備料,第三室:材料計劃與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量:,安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不 為平時所用,安全存量只用於緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數X每天使用量,第三室:材料計劃與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最高存量:,最高存量是指生產高峰固定時期內
12、,某項物料(如通用標準物料)允許庫存的最高存量.最高存量=一個生產周期的天數X每天使用量+安全存量,第三室:材料計劃與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最低存量:,最低存量是指生產淡季固定時期內,能確保配 合生產所需的物料庫存數量的最低界限.最低存量=購備時間X每天使用量+安全存量,第三室:材料計劃與存量管制,物料成本,10种物料成本阺低途徑和操作方法,1.產品的設計2.材料、零件的標準化3.交貨期的長短4.物料的價格5.庫存量的大小,6.ABC物料分析法的利用7.進料的品質8.搬運和包裝費用9.客理辦法與流程的簡潔化10.呆廢料的預防與處理工作,第三室:材料計劃與存量管制,存量管制
13、,存量管制八功效:,1.不斷產2.減少物料備購時間3.減化運作4.方便緊急訂單,5.協調供應商6.降低采購成本(價格)7.控制容易8.減少采購和運輸成本,第三室:材料計劃與存量管制,存量管制,七种情況下存量管制訂購:,1.存貨型生產2.少品種多批量經常 性的物料3.共用性多的物料4.大宗的物料,5.購備時間長6.供料源與使用工廠 距離遠7.ABC管理法之C 類或B類物料,第三室:材料計劃與存量管制,存量管制,安全存量三种設定方法,直覺判斷法A-B-C存貨價值分類法固定比例法 緊急采購的前置時間X每天平均耗用量 必須在需求穩定且連續的情況才有效,第三室:材料計劃與存量管制,物料請購、跟進與進料控
14、制,物料短缺八大原因和七种預防對策,緊急訂單供應商脫期超出預算的損耗產品設計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉問題人為疏忽特發事件,第三室:材料計劃與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺八大原因和七种預防對策,了解物料現在及將來的供應情況了解現在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據物料懷況安排生產,經常檢討調整定期審查每個物料的供求情況,采取適當行動與其他部門緊密聯系,盡早察覺變動培訓員工,第三室:材料計劃與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺八大原因和七种預防對策,有效成本的采購及生產批量原材料的價格變動不穩定的供應變幻莫測的需求產品更改庫存記錄不正確人為的錯誤,第四室:生
15、產計劃控制監控,PMC職能圖,物料控制是對本企業物料的進、儲、出、耗所有環節進行控制.,追蹤物料欠料報告(ABC采購量及交貨期),提供物料狀態報告,呆料處理,第四室:生產計劃控制監控,PMC職能圖,生產及物料控制職能圖:,主生產計劃,生產計劃及控制,物料計劃及控制,協助新產品的開發,外發加工計劃及控制,第四室:生產計劃控制監控,生產和計劃控制七途徑,協調銷貨計劃,分析產能負荷,制訂生產計劃,控制生產進度,生產數據統計,督促物料進度,生產異常協調,第四室:生產計劃控制監控,生產與計劃管理不善警覺,順口溜,一頓飽來一頓飢,物料不準或不良,計劃實際全脫節,生產紊亂品失控,生產物料皆不調,預測產能皆不
16、準,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定 的時間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接工時為單位.,產量,正常產量,最大產量,分為,和,指歷年來生產設備的平均使用量.,指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,決定計劃產量以車床為例,可用車床有10臺,每臺配置車工1人,總人為10人.,實際上車床每周計劃開5天,每天2班,每班開10小時,因此計劃產量標準工時為10*5*2*10=1000工時,決定1周計劃產量,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,決定有效(可用)的
17、產量有效產量是以計劃產量為基礎,減去因停機和良率所造成標準工時損失,良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.,機器生產有機器檢修、保養、待料等時間,實際的工作時間達不到計劃時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量直接工時為1000*80%*90%=720工時,決定1周有效產量,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,產能分析,規格及流程設備總標準時間和每個制程的標準時間(人力負 荷能力)材料場地,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,人力負荷,1.依據計劃產量、標準工時計算所需總工時,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,人力負荷,2.設定每周工作6天,每
18、天工作時間為10小時,則其人員需求為:總需工時/(每人每天工作時間*每周工作日)*(1+時間損耗率)時間損耗率=1-工作時間目標百分比(假設為90%)=10%人員需求=470/(10*6)*(1+10%)=8.6人,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,機器負荷,2.計算每種機器的產量負荷,例:啤機每6秒成型1次,每次出8個(1出8模),即每分鐘成型10次.每分种生產80PCS每天作業時間=24小時=1440分鐘工作時間目標百分比=90%時間損耗率=1-工作時間目標百分比=10%總啤機數=90%則10臺机24小時總產量=每分鐘生產量*每天作業時間/(1+時間損 耗率)*機器臺數*開機
19、率=80*1440/(1+10%)*10*90%=942545即每臺啤机24小時總產量為942545PCS,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,機器負荷,3.計算出生產計劃期間,每种機器每日應生產數,每种機器設備的總計劃生產數/計劃生產日數=每日應生產數,4.比較現有機器設備生產負荷和產量調整.,每日應生產數小於此機器總產量者,生產計劃可執行;每日應生產數大於此種機器總產量者,需要進行產量調整(加班、增補機器或外協等),第五室:生產計劃與進度控制,插單產量規劃和應變六方法,增加機臺數利用庫存調節生產能力 安全庫存變動勞動時間調節生產能力 加班、放假及培訓利用外部資源增加生產能力 外
20、協加工推遲交貨期 培訓/增加員工 提升效率改善生產流程或工藝,生產計劃要點、內容及編制演練,以下面條件,使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃 1.設備與作業者(L)印刷機1臺,(M)啤機1臺,(D)沖床1臺,作業者各1名 2.一天之作業時間(正常)七小時,(加班)三小時 3.產品之工程順序、所要時間、交貨期 4.限制條件 1)制程順序不可變更 2)一個制程可以跨二天,但不可中斷夾中間做別的工作 3)完工期限為當天加班終了為止,見/周生產計劃排程表制定與執行重點演練,見/周生產計劃排程表制定與執行重點演練,第五室:生產計劃與進度控制,生產排序優先五規則,優先順序的安排,產品別或訂單別之間 0.出
21、貨順序 0.訂單大小 0.客戶等級,一般原則 0.閑置最少(最好減少加班)0.先到期先做(次好,安全掌握交期)0.先到先做 0.工期最短行做,第五室:生產計劃與進度控制,生產排序三种標準,滿足顧客或下一道工序作業的交貨期盡量減少,流程時間 在制品庫存 設備和工人的閑置時間,第五室:生產計劃與進度控制,2.生產計劃制訂與跟進,生產計劃進度控制,事前控制方式 利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計劃決策,事中控制方式 利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由於干擾產生的不良後果,確保計劃目標的實現 事中控制活動是經常性的,每
22、時每刻都在進行之中事后控制方式 利用反饋經驗實施控制的,控制的重點是今後的生產活動,第五室:生產計劃與進度控制,生產進度落後六條改善措施,增加人力或設備,延長工作時間,改時製造流程,外發加工,協調出貨計劃,減少緊急加單,第五室:生產計劃與進度控制,跨部門生產進度控制七步驟,市場部,PC,MC,采購部,品控部,貨倉,生產部,依產品定額/生產計劃接 單,超出負荷與PMC協商,與市場部協調合理的出貨 計劃,並依出貨計劃安排 月、周生產計劃,根據生產訂單(BOM)及庫 存狀況,分析物料需求,制 定和跟催請購單,制定采購進貨進度表,按規定時間檢驗物料,並處 理異常情況,在生產前及時備料,有異常 情況及時
23、反饋給PMC,按計劃控制產量,並將生產 進度不斷反饋PMC,PC,第六室:生產計劃與生產控制績效管理,績效管理調控,生產管理系統圖,生產管理,生產計劃,生產控制,生產管理因子,產品、客戶、設備、人力分類產品、客戶、設備、人力編號基準建立 工時、產量、訂單計劃負荷分析 機械、人力負荷大日程計劃(三個月)采購、物料需求中日程計劃(一個月)采購、備料小日程計劃(一周)生產、進料,備料準備 發料單、生產標準用量數量控制異常處理 品質、待料、設備交期控制出貨 入庫單、出貨單,人 人數、出勤率、效率機 機器數、利用率物 投入數、差異率(損耗率)待料率產品 產量、達成率、不良率 負荷率,生產三類成本分析,注:標準成本隨時間經過而變動,故一般每隔半年至一年要修正一次.,第六室:生產計劃與生產控制績效管理,當頭棒喝,學習/興奮幾小時,回到工作崗位,發現一切沒有改變,您從哪里開始做起?,實踐/活用所學五步驟,自我對比差異化,評估差異化可行性,獲得上司支持,以問題瓶頸著手,以建議/提案方式或跨部門小組形式展開,制定推行計劃,定期匯報進度/結果,適時適當發表,
