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1、辽宁汽贸有限公司管理咨询项目,流程管理培训,安信咨询顾问有限公司二零零四年十一月,“管理者的工作就是设计业务流程和制造流程。实际操作者只是在管理者设定范围内从事工作。如果你的产品本身存在问题，您又希望保持顾客，那么，您必须擅长解决问题。这正是制造商的问题所在：我们把所有的时间都花在说对不起，让我来，实际上，当我们应该做的事情集中在开发流程上，我们完全可以不必再说对不起。”美国著名流程管理专家哈林顿博士,“一个管理得当的流程至少在头12个月会保持收支平衡，尔后就变成一块肥肉。”美国著名流程管理专家哈林顿博士,为何关注流程？专家视角,流程是管理者的责任。,流程管理功在长期。,“提高企业利润的最大机
2、会源于业务流程的改进。事实上，你职务的稳固性取决于你是否有效地改进业务流程。在许多企业里，管理者消减一半低质量成本所创造的利润比销售收入翻一番还要多，而且这不需要雇佣新员工、修建新厂房或开发顾客。你的企业遍地都是创造价值的机会，你需要做的事情就是走出来，捡起它们，把它们存入银行如此而已”美国著名流程管理专家哈林顿博士,“我们完全彻底地相信流程改进对我们持续的成功是至关重要和紧迫的。实现公司目标的最好方法是继续保持我们公司所享有的质量至上的信誉，而要做到这一点，我们必须改进业务流程。”IBM董事会主席约翰阿克斯,专家眼里的流程,流程管理是挖掘企业潜力最有效的途径。,不重视和满足客户需求的企业没希
3、望,速度,一贯性,敏锐性,灵活性,创造力,企业核心竞争力,汽贸行业内的企业如何保证企业的核心竞争力？,讨论,金字塔式的组织结构能有效地给客户创造效用吗？,金字塔结构理想化的认为岗位和人的简单相加就等于组织。忽略了岗位与岗位、人与人之间的联系。,怎样才能让顾客感叹你的好产品/服务？,从金字塔型组织到流程型组织,权力推动的管理还不老实点，赶快把事情做完！（罚钱）,职能推动型管理认真履行自己的职责，干得漂亮，就加工资、发奖金（就是你的事儿）,参与推动型管理来！来！来！大家一块讨论讨论！好见解都拿出来。有兴趣的，自我推荐主持些事（不停的讨论拿主意）,流程推动型管理快！实现目标是我们每个人共有的责任，绝
4、不能出现任何问题。（拴到一根线上的蚂蚱）,业务流程介绍,1、什么叫流程,流程：是对具体的顾客或市场产生出特定输出的一系列标准化的活动。是跨越时间、占有空间；有开始、有结束；有输入、有输出；可度量或检查的、相互关联的一系列具体的活动。,餐馆服务员的点、送菜流程是以顾客为目标吗？,2、流程的特性是什么？,可定义性,可重复性,可预期性,流 程,流程应该适当的文件化，每一个流程都应该建立控制点和衡量点,流程是一连串可重复动作的结果。他们应该被沟通、理解与持续追踪的。,流程应该达成一定水平的稳定度，其保证了所预计的结果在流程里有持续的追踪并达成。,3、流程图的类型,流程图的类型,框图（方盒子图）美国国家
5、标准协会（ANSI）标准流程图职能流程图地理流程图,框图（最简单、最流行的流程图）,起始,1、确认需求,2、批准请求,3、提供内部候选人名单,4、面试内部候选人,5、如果候选人合适，直接到作业10,6、执行外部搜寻,7、筛选候选人,8、面试候选人,9、区分候选人的优先次序,10、提交聘用要约,11、等候要约回复,12、介绍新员工到公司,结束,开始和结束,描述性句子,作业,信息流动或作业间的关系,公司招聘人员流程,条件句,确认招聘需求的流程（上图第1项作业子流程）,起始,1、分析加班时间,2、审核雇佣新员工的程序,3、向HR要申请表,4、填写表格,5、准备职位说明书,6、获得副手的认可,7、把申
6、请雇佣的材料送给主管,结束,有职责分工的方框型流程图,起始,1、分析加班时间,2、审核雇佣新员工的程序,3、向HR要申请表,4、填写表格,5、准备职位说明书,6、获得副手的认可,7、把申请雇佣的材料送给主管,结束,职责,王一经理,王一经理,部门助理，张三,张三,王一经理,王一经理,王一经理,标准流程图（ANSI）,ANSI标准流程图 比框图能提供更多有关流程的详细情况，用来把每个方框图中的作业扩展到所需要的详细水平。,ANSI标准流程图（例子）,S,小伙看上去怎么样？,交往,B,能买房买车吗？,接受,不能接受,M,否,是,否,是,S,取钓鱼工具,车是否能用？,开车去湖边,钓鱼,该回家了吗？,走
7、路或开车回家,结束,是,走路去河边,否,否,是,女孩择偶流程,钓鱼流程,ANSI标准流程图（例子）,开始,阅读X栏和Y栏,向X栏分配销售额5%的奖金,向Y栏分配销售额5%的奖金,加总X+Y+50元计算总收入,在工资总额中记录工资数额,还有其它员工,结束,否,是,挑选一名员工的月销售总额从X栏和Y栏读取定价项目的值,向X栏的值5%计算出X的奖金,向Y栏的值5%计算出Y的奖金,X和Y的奖金加上50元计算出总额,把总收入记在工资总帐中员工的名字上,回到作业1，对其它员工重复这些作业,支付销售奖金的流程图和程序,职能流程图,职能流程图指明了一个纵向导向的职能部门是如何影响一个在组织间横向流动的流程的。
8、以公司招聘人员的流程图为例,作业项目展开表,地理流程图,一幅地理或实物布局流程图分析了作业的实物流动，它有助于减少工作产出和/或资源在作业间流动所浪费的时间。,4、流程运营效果的衡量指标,有效性：在适当的时间、适当的地点，以适当的价格，产生正确的输出结果。效率：流程占用资源最小化和杜绝浪费，以实现有效性的程度周期：完成某个流程所需要的总计时间成本：作业成本法适应性：流程处理未来多变的客户期望（包括特殊要求）的灵活性,两个富翁的故事！,流程绩效指标,一级流程,5、流程是有层次的,6、业务流程的有机构成,流程图,管理标准,管理表单,情节细化与量化,+,流程管理和设计,业务流程管理是一场思想革命,重
9、新思考企业应该如何运作，全员接受？业务流程以效用为目标业务流程以客户为中心，而不是自己的角度看待工作业务流程具有协作性特点，为客户创造价值而互相合作企业的成功源于业务流程的精心设计,职能型清洁工，用扫帚清除脏东西没有扫帚，不能工作；流程型清洁工，目的是效用干净，没有扫帚，去找一把，扫帚不行，用别的工具,流程管理的好处,1、个人能力转化为组织的能力2、使得组织能够面向顾客经营管理3、使得组织能够预测和控制变化（全局观）4、通过提高对已有资源的利用，加强组织的竞争力（资源整合）5、提供了实现复杂作业快速有效转变的途径6、帮助组织有效地处理内部关系（拴到一条绳上）7、提供组织内部各种作业的系统观点8
10、、持续关注流程9、防止错误的产生10、帮助管理者了解如何将投入转化为产出（流程规范后关注投入和产出）11、为组织提供一个高质量低成本的指标12、提供一种说明错误产生及纠正方法的观点（系统解决问题）13、开发全面绩效BSC评价系统14、对组织拟达成的目标提供解释，并指明如何达到这一目标15、为组织准备好迎接未来挑战的一种方法（流程功在长期）,1、强调企业经营活动的中心是服务于客户价值2、强调管理者与被管理者的平等，以团队方式工作3、内部职责分工不再僵化，强调只要有助于客户价值的满足和企业价值的增值的事，并且自身又有能力和精力承担的工作，就是必须承担的职责。4、强调企业是一个有机系统、一个无边界组
11、织，各部门、个体必须以整个流程角度看待自身的工作。5、强调打破条条、块块，按照团队形式组织企业的运行。6、企业内所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增值。,整体流程观！,7、没有拥有绝对的权力8、实施团队绩效奖惩政策9、缩减少中间层规模，按照在流程中的角色行事（质检员的案例！）,流程管理模式的九大特征,1、目标结果导向的原则2、作业活动按照流程结果需求进行组织和安排的原则3、客户价值信息在哪里发生就在哪里处理的原则。4、按照流程最终顾客的需求集中使用企业资源的原则。5、高位势流程的统帅原则。6、下游活动对上游活动的绝对约束力原则。,整体流程观！,7、员工关系的平等原则8、流程中的
12、每一个人都要对流程的目标和结果负责的原则。,流程管理模式的八大原则,流程知识和操作技能培训阶段（基层、中层、高层）,业务流程归纳清理阶段完整而有效、完整而低效、不完整而低效的流程,流程分析阶段,流程改进、再造阶段,制度文件建设阶段,流程管理模式的实施程序,流程穿越测试（process walk-through),流程穿越测试（process walk-through)：要了解流程中实际发生情况的方法是亲自跟随工作流程，讨论、观察正在发生的事，这种过程叫“流程穿越”。,如何进行流程穿越？,成立流程穿越小组,流程穿越小组熟悉流程,流程穿越小组现场调查诊断,流程穿越小组提出改进方案,流程穿越调查问卷
13、,所需的投入是什么？员工接受了哪些培训？员工从事什么工作？你如何确定你的产品/服务是合格的？你收到什么反馈？谁是你的顾客？是什么保持让你无差错工作（零缺陷）？如何减少波动？你如何让你的供应者知道他们的工作绩效？你的产出是否增值？有什么用途？如果你不从事这项工作将会发生什么？你是否已经复核了你的职位说明书?如果任何一个供应者停止投入,将出现什么情况?如果你是经理,将会有什么变化?,流程穿越的主要成果,记录的程序与当前实际之间 的差异不同员工在执行这些作业时的方法差异确定员工再培训的需要对于流程改进的建议流程测评点和测评指标需要记录的作业流程问题流程改进中的障碍向流程提供投入的供应者内部流程要求实
14、际循环时间和作业循环时间支持现有流程所需的新培训项目供应者应如何收到反馈数据,服务类企业的核心流程,客户满意度,订购服务,服务要求确认合同管理开标,服务提供,服务提供服务改善,后续跟踪服务,客户调查其它增值服务,新服务开发,服务策划服务设计,品牌策划,品牌形象设计品牌宣传,4S店有哪些流程？,在设计流程内容时还应考虑的几个问题,人员,流程,技术,顾客,产品,服务,竞争对手是怎么做的？理想的流程应该是什么样的？如果新建一个组织，应该是什么样的？如果这项服务承包出去，人们对它的期望会是什么？,工作流程只有稳定才能发挥作用，满足顾客的要求工作流程不稳定将使员工无所适从工作流程稳定才能带来流程能力的提
15、高工作流程稳定将带来生产和管理效率的提高,流程的稳定性,我们如何做才能使流程达到稳定？,书面化、标准化以客户为中心结合本部门实际制定规范违反工作流程规范给予惩罚执行工作流程较好给予奖励,提高工作流程能力的方法,1、制定并严格遵守工作流程规范2、在工作流程的各个环节由最适合的人选来执行工作任务3、发现问题及时解决问题，而不是讳疾忌医4、工作流程的执行好坏与绩效考核相挂钩5、从本部门的实际情况出发，而不是照搬其它部门的成功经验6、不断完善日常管理流程,流程改进的核心工具,群策群力沟通和解决问题的技能心智图复杂的想法形象化为图形和文字头脑风暴绘制流程图矩阵式流程图（泳道式流程）区别鱼骨图价值评估图行
16、动计划表甘特图,作业,对产出必需吗？,对客户有贡献吗,对业务功能有贡献吗？,真正的增值,业务增值,非增值,记录订单种类政策研究数据记录投诉,为满足客户需求必须进行的活动,记录收到的数据订单表格更新人事记录准备财务报告,复查和审批返工移送储存,对满足客户需求没有贡献的活动。这些活动应该在不破坏产品/服务功能性基础上予以取消,价值评估图,月底预算报告延迟,程序,未遵守程序,太复杂,未制定程序,太过时,设备,数据没有牢固的下落点,没有足够的电脑,系统,不能运行,不能运行,太慢,系统当机,太复杂,不可靠,太慢,未制定政策,未遵守程序,坏数据,数据太迟,人员,政策,鱼骨图发现和改进流程问题工具,结合80
17、/20法则确定关键的问题！,行动计划表：谁在什么时候完成什么任务，行动步骤的顺序，期望或要求开始与完成的时间，以每个步骤的持续时间,甘特图,常见的流程问题分析,问题一：流程清晰度很多企业负责流程任务的员工无法把他们工作的流程画出来。缺乏对流程的清晰理解，也就对工作无从下手。,流程本身的问题还是培训推广的问题,问题二：流程操作一致性很多企业的经理和员工不清楚流程的步骤是什么，他们也就很难建立流程的一致性，结果导致在实际操作中产生差异，进而产生“次品”，也很难找出产生质量问题的真正原因是什么。,比如招聘过程中缺少需求审核环节，造成人员冗余,问题三：流程考核指标很多企业没有对业务流程设定有效的考核指
18、标。要么流程管理没有重点和核心要么指标过多要么指标过少,考核不仅仅考员工，也对流程本身进行考核,问题四：流程的拥有权跨职能部门的流程往往容易出现问题，很多公司没有让一位经理“拥有”整个流程，每一位经理只负责这个跨部门流程中有关本部门的一小段。职能纵向，工作流程是横向的，各自为政，文山会海，效率低下。,必须保证流程个环节间的有效衔接,问题五：职责不明由于缺乏流程清晰度、缺乏对整个流程的“拥有”权，即又导引出职责不明问题。人力资源经理很重视职位说明书，高层经理很重视人人职责的清晰，但如果没有战略意义上的重要流程描绘出来，那么岗位说明书的作用仅仅是杯水车薪。事实上，如果不能从战略意义上建立起标准化的
19、业务流程，职位说明书不但没有起到明确职责的作用，反而会阻碍跨部门流程的畅通。因为每位员工只关心自己的工作职责，不关注其它部门（岗位）的运作。,问题六：职能“空白”组织结构图以小方框来代表各职能责任，各方框间即为职能“空白”，很多公司的这种“空白”是无人问津的。既无人承担本部门以外和组织图内自己方框以外的事，也无人负责本职能以外的任何职责。要解决这个问题，必须强化跨部门流程的清晰度，承担更多的责任并且重新设计和改进流程。,问题七：低效率和官僚体制制造业都有自己的生产流程，一般而言，这种生产流程都有良好的标准和监控体系。但营销流程、销售流程、供应链流程、分销流程、供应商应付款系统、订单处理系统、采
20、购流程等方面并没有像生产技术流程那样，定义得那么清晰，他们往往没有书面化，往往等级繁琐、效率低下，从而增长了问题的处理周期，增加了成本，使公司的适应性下降。,问题八：对内/外部客户需求的理解有相当多的公司没有将具有战略意义的流程画成标准化流程图，也没有明确这些关键流程中每个步骤的内部客户和供应商是谁。即使他们认为自己对外部客户已有一定程度的理解，也没有向客户确认自己理解得是否正确。大多数公司缺乏一个系统的流程来明确内部客户的需求、期望和要求。大多数公司没有提出明确的价值定位，也就不能使客户将你和你的竞争对手区别开。,问题九：流程设计的效果有些企业虽然存在着上述八大问题，他们提供的产品/服务还是
21、能够得到客户的认可，那是因为中国市场还不完全成熟。企业设计关键的业务流程，必须将满足客户的需求、期望和要求放在每一个员工身上。,海尔内部业务流程整合经验,组织架构调整与内部业务流程整合,组织结构调整核心流程和支持流程内部的子流程建立流程的岗位负债经营机制的建立建立内部价格体系建立流程和岗位业绩评价体系和价值分配体系以SST（索酬、索赔、跳闸）为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系,1。组织机构调整,把原来的采购、销售、财务全部分离出来，整合成资金流本部、物流本部、商流本部,2。内部子流程建立,商流推进本部有四个子流程：企划流程、市场资源流程、广告流程、销售流程产品事业部包括：预装、发泡、总
22、装、成品子流程物流本部包括：采购、储运、配送子流程资金流包括：资金流入、资金流出、会计核算和资产审计子流程管理包括：生产效益、市场效益、管理人员效率和培训子流程,3。流程的岗位负债经营机制的建立,第一阶段是以OEC管理为平台，通过市场链把每个员工自己的目标和企业的目标有机的结合起来。第二阶段是市场链对员工的目标牵引和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来负债经营方式的提出（员工和企业利益的结合）。,4.建立内部价格体系,产品事业部与物流的价格体系 根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），依此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事
23、业部从物流的采购价，即 采购价=物流采购价*（1+折扣比例）人力资源中心与产品事业部的内部价格体系 根据由于人力中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基础相乘得出的数额，作为人力中心应得的报酬。,5.建立流程业绩评价和价值分配体系,业绩评价体系 目标：与国际水平对比、比同期要提高、资源要增值价值分配体系 签订SST经营合同，通过OEC管理来保证 每一个流程和岗位都从市场获得收入,6.建立流程和岗位之间的经济利益关系,流程之间的SST关系岗位之间的经济利益关系,爆玉米花流程的设计,改进现有爆玉米花流程的目标要求,目前我国城乡活动地摊式的爆玉米花加工有多处不足，
24、应该改进，其改进的目标是：,绿色化：消除铅质安全阀对食品的污染，保护顾客健康；消除流动加工对市容的影响和燃煤造成的空气污染；杜绝糖精的使用。,自动化：简化流程在实现上述绿色化目标的同时，使爆玉米花成为顾客可以在家自助加工，可以随时享用的休闲食品；清洁卫生、分包量合理、售价公道。,第一步：定义流程的阶段与程序,实施前的准备工作：组成以工艺、仪器、卫生、农业和家电专家为主要成员的多专业成员改进小组，并培训他们业务流程的基本知识和技能理解与确定改进目标：首先绘制现有爆玉米花的流程图，并进行分析诊断，找出核心流程,传统爆玉米花的工作流程图,1、准备,2、接受顾客指令,3、开盖、倒油,4、放罐上炉架,5
25、、预热,6、倒定量的玉米豆,7、加少许糖精,8、烘烤,9、压力达到？,10、开盖（爆）,11、质量？,12、包装,13、交货、收款,14终止,2分钟,顾客不要求加时,是,否,合格,否,传统爆玉米花的工作流程内容,1、准备爆玉米花机、风箱、焦炭、糖精、食用油和爆存袋2、生火、预热3、接受顾客生干玉米豆和了解爆制要求，如是否爆开成花？是否要甜味？4、开炉罐盖，倒油5、把罐放在炉架上6、预热2分钟7、倒进玉米豆，但加入量不超过量碗的体积8、放少许糖精9、盖上炉盖，开始烘烤10、一支手转动炉罐，另一支手拉风箱，眼睛看压力表，进行烘烤11、当压力表达到刻度6时，转开炉罐，停止加热烘烤12、开炉罐玉米花，
26、或徐徐开盖倒出玉米豆13、检查质量14、将成品倒入顾客容器或装入包装带15、收款,爆玉米花的核心流程,3、接受顾客生干玉米豆和了解爆制要求，如是否爆开成花？是否要甜味？7、倒进玉米豆，但加入量不超过量碗的体积11、当压力表达到刻度6时，转开炉罐，停止加热烘烤12、开炉罐玉米花，或徐徐开盖倒出玉米豆15、收款,1、准备爆玉米花机、风箱、焦炭、糖精、食用油和爆存袋2、生火、预热34、开炉罐盖，倒油5、把罐放在炉架上6、预热2分钟78、放少许糖精9、盖上炉盖，开始烘烤10、一支手转动炉罐，另一支手拉风箱，眼睛看压力表，进行烘烤111213、检查质量14、将成品倒入顾客容器或装入包装带15,准备流程,
27、辅助流程,第二步实施要点,1、进行流程革新，以保证目标实现：采用微波炉烘烤工艺，废除传统装置，消除铅污染和燃煤的空气与粉尘污染，不用糖精引进美国小玉米，进行烘烤试验，确定新流程与参数2、设计专用袋，定量封装，为公开面市做准备3、确定微波炉烘烤的核心流程活动：放玉米烘烤袋入炉、运作微波炉与控制烘烤质量，出炉，其辅助活动有：超市选购专业玉米烘烤袋、阅读说明、准备烘烤4、规定流程再设计的目标：绿色化、自助化、简捷、安全、口味调制5、规定核心活动特征与数据,第三步 确定流程的所有关系,1、新的流程系统由1准备活动、2入炉、3烘烤、4检查（观察爆米花袋的体积是否充满）、5出炉的串联顺序组成2、定义核心流程，入炉烘烤检查3、新流程：准备活动入炉烘烤检查出炉,第四步 绘制新流程,1、准备,2、入炉,3、微波炉烘烤,4好？,5出炉,食用,是,否,爆玉米花新流程,重新烘新一袋,谢谢大家,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
