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1、天津华涛TPS改善活动介绍,生产平准化,主要内容,整流化 小批量生产 信息卡推行失败原因、未来如何导入 平准化出荷,整 流 化,现状把握,1、改善前6车间生产的965N、176L 80%产品到5 车间入库，入库工作量大，物流路线长；2、不同原料产品在一台设备生产，造成切换中原料浪费；3、没有进行整流化前各设备负荷不均衡；4、整流化前产品与机台不固定，不易于人员配置管理；5、整流化前无法进行一个流生产，半品库存量大,整流化,在综合考虑设备产能，同种原料尽量在相同设备生产，同车型、同受入口尽量在相同或相近设备生产（上货架后方便物流员备货）等多种因素条件下逐步调整、验证，最终建立产品与机台的对应关系
2、。这种对应并不是一成不变的，而是随着产量变化、新产品等条件变化不断调整以达到优化组合。,推行平准化生产首先进行整流化,整流化改善后效果,1、整流化后产品货架放在设备对面，方便入库，同时保证了先进现出；2、改善后尽量相近原料产品在一台设备生产，减少切换中原料浪费，减少切换时间；3、整流化后各设备负荷较均衡；4、整流化前由于产品与机台固定，易于人员配置管理；5、整流化后进行一个流生产，减少半品库存，最终取消半品,生产平准化,平准化生产的优点,1、部件的使用量稳定。装配生产线的部件使用量是一定的，因 此从前一个工序（成型）提取部件的量也是一定的，而且向 各工序以及交付的生产指示量（取货指示量）也不会
3、有太大 差别。2、各工序生产负荷率比较稳定，容易计划劳动力和机器设备，实现效率化。3、产品、以及工序间的未完成品的库存减少。4、通过一个流程（或者说小批量）的生产和搬运，一个产品（或者说一批产品）的出品时间缩短，提高了应对市场需要小 幅度变动的能力。结果使其生产能够接近定购生产。,改善前状况（B8为例）,整流化前B8月生产状况,问题点：生产周期长、批量大、不均衡，造成库存量大，不易于管理，同时不易做到先进先出,第一步改善,通过加强设备、模具的保养维护，快速换模作业 的推进，MCT的短缩，产品质量提高。生产平准化设定目标：238L 1.5天批量；其它产品5天批量,经过整流化、及平准化生产改善后B
4、8只生产58387-02090（238L），64490-02020（238L），58387-02170（517L）三种产品，三种产品同种原料，对于量大的238L每批生产1.5天量，量小的517L每批生产5天量,B8第一步改善,第二步B8机台作试验，小批量生产，每天切换,B8设备小批量生产（定期不定量，定量不定期）试运行,所谓定期不定量就是对于需求量比较大的产品定期（每天）都生产，但生产的批量不定（根据前一天的发货量而定）；而对于需求量较少的产品采用定量（出货量累计达到一定的数量）不定期（累计达到一定数量的时候）的方式生产。,决定投入顺序的方法下面介绍一种混合产品生产线投产顺序的计算方法：寺田逻
5、辑法设某生产线生产四种产品ABCD，每天需求量分别为A20件 B10件 C8件 D2件，合计40件。首先计算各种产品每日需求量占总需求量的比率分别为：20/40=0.5 10/40=0.25 8/40=0.2 2/40=0.05选取比率最大的 A 首先生产1比率最大的-1，结果加其本身 0.5-1=-0.5-0.5+0.5=0 其余的比率加其本身 0.25+0.25=0.5 0.2+0.2=0.4 0.05+0.05=0.1选取结果中比率大的数0.5，生产其对应的产品 B2 0+0.5=0.5 0.5-1=-0.5-0.5+0.25=-0.25 0.4+0.2=0.6 0.1+0.05=0.1
6、5生产比率最大的0.6对应的产品C,30.5+0.5=1-0.25+0.25=0 0.6-1=-0.4-0.4+0.2=-0.2 0.15+0.05=0.2生产比率最大的1对应的产品A按照上述方法继续计算，直到日生产量的40件产品计算完成，即可得到混合生产顺序,A、B、C、A,看 板 导 入,第三步信息卡指导生产,信息卡导入失败分析前阶段我们对于上货架产品制作了信息卡，试图使用信息卡指导生产，但没有切实起到指导生产的作用，仅仅是充当了一个合格签的作用（检验合格产品插信息卡方可入库）。分析原因有以下几点值得深思：首先，我认为最重要的第一点就是没有对信息卡使用制定规范，没有具 体规定在什么时间、由
7、谁对信息卡可以做出什么样的处理，这就 导致使用、收集非常混乱，丢失现象严重。其次，我们是在工作方法和基础工作不完善的情况下推行信息卡，这也 是造成其失败的重要原因。其中有两点我们不成熟的方面有待下 一步改善 1、生产未达到平准化，批量过大，并且与丰田稼动时 间不一致 2、备货作业不平准，物流部和生产部的关系好比丰 田和华涛的关系，不平准的备货就无法实现少库存、小批量平准 化生产，更不可能成功推行看板方式。,导入信息卡指示生产,注：物流部负责确保每天交给生产部的信 息卡数量的准确性，生产部只负责生 产提供数量的产品,物流部班长收集一天信息卡，与受领书核对数量确认后，交生产计划员，每班与计划员核对
8、一次信息卡数量,生产部计划员根据收到的信息卡数量修改周计划，调整换模时间和原料、附件需求量,次日白班前将信息卡插入平准化看板架,作业者按照看板种类和数量组织生产,信息卡使用流程,换模,时间段插入看板张数,平准化看板架,出荷平准化,出 荷 平 准 化,出荷平准化主要指备货作业平准化。出荷平准化是推行小批量、看板生产方式的基础，只有备货作业的平准化，看板管理员作业才能平准化，才能实现少库存、小批量生产。出荷平准化作业时间的设定：1、现地测量每项工作所需时间，计算出需要的人员，同时为每项 工作制订标准时间；2、根据计算结果，结合TFTM取货时间，将每个班的工作平均分配，制作物流作业时间表；3、根据物流作业时间表制作看板管理员时间表；4、做出荷时间表,备货,整理空箱,备货,打印看板,分发看板,拆分,出荷平准化,未来工作,继续推进整流化；在B8实验的基础上，全面推行小批量生产；信息卡指导生产；出荷平准化的进一步推进,
