人力資源管理1.ppt

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1、黃同圳 博士國立中央大學人力資源管理研究所教授兼管理學術研究中心主任Tel:(03)426-2271;Fax:(03)422-7492E-Mail:tchmgt.ncu.edu.tw,人力資源管理,2,壹、人力資源管理導論,3,一、人力資源管理在企業中之角色與功能,人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動，以達成下列四大目標之最大化。組織的整合:外部環境的整合與內部作業的契合。員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。彈性:功能、數字、距離、及薪資的彈性。品質:工作品質、工作生活品質、員工及產品 或服務的品質。,4,二、人力資源管理之主要活動,人力資源規劃

2、人力需求、人力供給、人力盤點、人力資源策略招募與任用面談、招募、測驗、人員配置訓練與發展職前講習、技能訓練、發揮潛能、職涯發展薪資與獎酬工作說明書、工作評價、薪資管理、獎勵薪金福利與服務保險、有薪休假、退休金、分紅入股、員工協助方案、外部就業員工關係態度調查、勞資關係、紀律管理人事記錄資訊系統、員工資料健康與安全安全檢查、健康與保健計畫國際人力資源全球化策略、外派管理管理,5,人力資源管理之主要活動,6,三、人力資源管理的發展過程,7,三、人力資源管理的發展過程(續),8,傳統人事管理與現代人力資源管理的差異,9,四、台灣地區人力資源管理發展階段,10,五、人力資源(HR)部門所需人力,11,

3、HR部門所用時間百分比,14.6,13.7,12.7,8.6,8.2,8.1,6.9,5.8,5.7,5.6,5.4,5.2,0,2,4,6,8,10,12,14,16,招募與甄選,訓練與管理發展,薪資福利管理,組織結構與人事制度之制定,績效評估與考核,人力規劃,人力資源管理系統電腦化,紀律維持與員工離職管理,安全衛生與勞動條件管理,工作設計與工作分析,企業文化與組織氣候管理,員工關係與申訴處理,%,Mean(%),12,HR部門對目標貢獻的重要程度,1最重要，12最不重要,13,HR部門對組織目標的重要性變化,0.67,0.67,0.54,0.53,0.52,0.48,0.44,0.39,0

4、.37,0.31,0.24,0.18,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,人力規劃,訓練與管理發展,績效評估與考核,人力資源管理系統電腦化,組織結構與人事制度之制定,薪資福利管理,企業文化與組織氣候管理,招募與甄選,工作設計與工作分析,安全衛生與勞動條件管理,員工關係與申訴處理,紀律維持與員工離職管理,重要性變化,比以往重要(1)比以往較不重要(-)沒有多大變化(0),14,六、HR專業人員之才能需求,分析事實基礎決策,遵守規範行政控制,領導概念的、觀念願景,人際的團隊,評價福利稽核資料管理,員工關係勞動法令,薪酬策略組織發展變革管理,多元化諮商訓練,15,1.

5、企業經營管理知識公司人力資源規劃、人力供需分析專業知識、資訊科技知識和管理的能力、及公司經營策略之分析規劃的能力。2.策略性人力資源管理專業協助其他部門執行相關的人力資源管理活動、規劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規劃人力資源策略契合公司經營策略的能力。3.進階性人力資源管理專業規劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業文化的技巧。4.功能性人力資源管理專業具備人員教育訓練與發展、人力資源資訊系統、績效評估、薪資與福利等專業知識與運用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關係的知識與技巧。,HR專業人員之才能需求,1

6、6,5.溝通與協商能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為、以及能與組織成員進行協商談判。6.組織診斷與輔導能夠診斷分析員工異常的工作心態與行為並給予建議和導正、具有促進工作團隊建立的知識與能力、能夠促進組織成員構築共同的願景、能夠協助解決組織的內部問題、以及能夠引領並協助員工建立正確的工作態度與行為。7.自我發展能夠自我要求並持續地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標達成情況)的能力、能夠簡化和處理大量且複雜的工作相關資訊、以及能夠長期持續地盡最大的努來完成事務。,HR專業人員之才能需求(續),17,(一)泰

7、勒(F.W.Taylor,1856-1915)之科學管理時間動作研究差別工資計畫,七、人力資源管理思潮的發展,18,(二)費堯(H.Fayol,1841-1925)之行政管理五項管理機能計劃組織指揮協調控制十四項管理原則分工權力與責任紀律命令的統一指揮的統一個人利益置於眾人利益之下酬勞集權階層連結秩序公平安定創造力團隊精神,19,(三)梅約(E.Mayo,1923-1932)之人群關係理論霍桑研究之發現：人的動機係多方面，而且非常複雜，很難確定人的行為並非全係理性，常摻有情感的成分社會環境對員工之工作情緒影響很大主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，並能加強合作，提高工作效率讓員工參與

8、討論及決策，可提高其工作情緒及生產力。,20,(四)道格拉斯麥克葛雷格(D.Mc Gregor,1960)之XY理論X理論的管理假設：一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的設法避免工作因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段，促使他們去努力達成組織目標一般人寧願接受指導，避免負責任，無雄心壯志，追求個人之工作保障,21,Y理論的管理假設：人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動人對自己所承諾的目標，會更有自動自發的控制精神一般人在適當的鼓勵下，不但會學習去接受責任，並且追求承擔責任大多數人都具有相當程度的想像力及創造力，可以解決組織上的問題大多數組織中，一般員工的智

9、慧潛能，僅部分得到發揮。工作不力，可能由於管理的關係，不完是員工的責任管理者之責任乃在安排良好工作環境，運用適當管理方法，使員工能經由組織目標，達成其個人目標。,22,(五)馬斯洛(A.Maslow,1965)之需求層級理論,自我實現,自 尊,愛 與 歸 屬,安 全,生 理,23,(六)布魯曼(V.H.Vroom,1964)之期望理論動機=EPx(PO)x(V)其中，EP係指個人認為他的努力(E)可以達成 預期績效的程度 PO則指個人認知該績效可以帶來何種正向 或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等 V係指個人對該項報酬所感受的價值(V),24,期望理論之應用,25,獎酬之評定價值,努力與

10、獎酬均衡之知覺機率,個人才能及特質,努力程度,對任務之知覺,績效,感覺公平獎酬,禸在滿足,外在獎酬,滿足,(七)Porter&Lawler(1968)整合激勵模式,26,八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002,管理學,p30),27,組織內部之主管人員常易犯下述錯誤(吳秉恩,2002,管理學,p31),不忍心心態作崇，主管錯認自己角色不放心心理限制部屬學習機會，亦侷限主管 自身之發展主管專業技能太強，犯了技癢毛病未善盡指導功能，導致反授權之荒謬未顧及員工成熟度，誤用授權授權在先，未明示目標，控制失據負向指責太多，未能激發部屬潛力未確立職務、職權、職責三位一體觀念授權又授責，形成推諉塞責之不良

11、心態缺乏職務說明書及分層負責表之配合,28,主管人員必備之才能,理念能力(Conceptual Skill)人際能力(Human Skill)專技能力(Technical Skill),理念能力,人際能力,專技能力,主管人員層級與所需才能關聯圖,高階主管,中階主管,基層主管,29,P4,P3,P2,P1,授權,參與,推銷,告知,低工作低關係,高工作低關係,工作行為,高,低,高,低,關係行為,高關係低工作,高工作高關係,低,高,領導方式,部屬成熟度,領導生命週期理論,30,IBM內部的溝通管道,定期考績檢討部門會議員工發展計劃日常作業檢討,一、員工與直屬經理之間,31,高階主管面談咖啡座談員工意

12、見調查,二、員工與越級管理階層,建議制度申訴制度內部刊物公告欄,三、其他溝通管道,32,主管的角色與責任,代表人(Figurehead)領導者連絡者(Liaison)偵測者(Monitor)傳播者(Diseminator),一、十個基本管理角色,發言人企業家(Entrepreneur)解決問題者資源分配者談判者,33,用人發展激勵授權同仁關係,二、主管的責任,(一)管人(Managing People)的責任,健康、安全公平社會責任員工前途,34,(二)管組織(Managing the Organization)的責任,計劃組織訓練溝通控制,35,貳、人力資源管理之挑戰,36,一.全球化挑戰全

13、球市場之發展員工之國外派遣二.滿足利害關係人之挑戰股東、內外部客戶、員工、社區HRM之衡量包括生產力（員工產值）過程（員工對HRM制度之滿意）人群（員工行為、態度與知識）,37,平衡計分卡,38,滿足客戶對品質之需求TQM之落實賴HRM措施之配合(表1.6，p.15）Malcolm Baldrige國家品質獎領導 110點資訊與分析 80點策略計畫 80點人力資源 100點過程管理 100點企業結果 450點客戶與市場 80點 合計 1,000點,39,勞動力組織之變化產業經濟結構之變化工作契約與工作場所的改變員工價值傳統型（1925-1945）所得、就業安全嬰兒潮（1965-1975）工作成

14、就、學習機會、讚賞與肯定共通的自我實現立法及控訴企業倫理最大多數員工最大之利益尊重員工隱私、正當程序、同意及言論自由之權利公平與平等對待員工與客戶,40,員工工作角色與技能需求的改變利用團隊執行任務日增管理工作本質之改變授權協調合作組織結構的改變人力資源資訊增加,三.高績效工作系統之挑戰,41,HPWS之HR措施團隊員工參與遴選績效回饋及員工參與績效改善持續訓練員工薪酬與公司績效結合彈性結構與員工間充分互動員工參與工作變革員工多技能的工作設計員工了解工作對組織之貢獻,42,四、運用HRM措施應付挑戰,全球化,利害關係人,HRM措施HR策略與企業策略契合 團隊工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴

15、選制度員工態度調查持續性學習環境積極性的紀律管理客戶滿意與品質為績效評核之內涵多元化勞動力受到重視,高績效工作系統,43,創造競爭優勢的HRM範疇管理人力資源環境獲致與儲備人力資源評核與發展人力資源酬償人力資源特定性議題員工關係、全球化、策略管理,44,蛻變-人力資源管理的重新定位,李瑞華人力資源 副總經理台灣積體電路製造股份有限公司10/25/2002,45,大綱,重新定位的必要性外在因素內在因素如何重新定位人資與企業管理的關係新的人資管理角色新的人資組織設計總結,46,新的遊戲,新的規則新的生活方式，新的工作模式風險?機會?,大環境的變遷,47,經常、中斷式的突變創造性的摧毀日新月異的價值

16、鏈突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意願自由流動(employee free-agency),新環境,漸進式的演變追求穩定清楚的產業邊界既有市場佔有者的優勢可選擇只在國內市場競爭講求員工忠誠度,舊環境,競爭環境的轉變,48,注重經濟規模標準化的工作標準化的工作團隊資金是關鍵性資源企業總部是掌控營運的中心,注重專業分工量身定製的工作(customization)高彈性及高技能的工作團隊人才是關鍵性資源企業總部的角色是“顧問”及“核心能力監護者”,舊特質,企業特質的轉變,新特質,49,人資管理環境的改變,舊環境,服務對象 個別員工勞工組織及主管機關工作重點員工福利行政管理人事政

17、策制定人事政策執行工作目標內部控制內部公平穩定的工作環境人資管理能力行政能力勞動法規的知識內部政策之瞭解,新環境,服務對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設計與運用組織診斷與發展人才資產管理工作目標解決各種組織問題提升組織績效認定、發展及維持組織的核心能力人資管理能力企業績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關係,50,協助企業目標之達成以公司的外部顧客為服務標的加強整體組織能力參與企業策略的規劃確保企業文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則,新角色,協助及照顧員工 以內部“顧客”為服務標的加強個別員工的技能 執行企業策略維護企業文化制定政策與管理辦法,舊角色,人資管理角色的轉變,

18、人資主管是直線主管的夥伴,人資主管是企業核心領導之一,51,CEO的挑戰,知識管理企業購併人力規劃與變動組織診斷與發展決策機制的設定持續推動變革管理確保企業文化與願景的一致性領導班子的轉型與傳承留住關鍵人才 強化員工的投入承度與向心力,52,Source:Towers Perrin.,員工生產力與品質,人才召募與雇任,2,3,0,策略性議題的研討,接班人規劃與培育,員工教育與訓練,加強團隊精神,管理人員/高階主管培訓,1,2.5,1.5,0.5,2.70,2.55,2.15,2.3,2.10,0.95,1.75,企業主管對人力資源服務項目的重要程度與滿意程度的落差,人資服務的落差,53,人資專

19、業能力的落差,變革管理,組織“政治”的敏感度,財務分析與流程諮詢,分析能力,概念化能力,批判性思考與問題解決能力,個人領導能力與專業信譽,對公司與產業的瞭解與敏銳度,跨國人資管理/策略性思考與規劃,個人信譽,深入的人資管理知識,組織設計與成效,CEO認為人資主管最欠缺的技能中,許多都與企業管理相關-如策略性思考,分析能力,財務分析等.,企業主管對各項人資專業能力的重要程度與滿意程度的落差,Source:Cornell University,1998.,54,培養新的心態建立新的能力,人資管理的轉型與重新定位,55,人資管理的不同角色,Source:Human Resource Champion

20、s,David Ultich,56,與直線主管共同分擔責任,Source:Human Resource Champions,David Ultich,57,人資管理轉型的塑身策略,58,新的人資組織設計模式,59,台積電的人資組織,人資副總經理,人資客戶服務處,人資服務營運中心,人資企業總部,召募任用,薪資福利,電話服務中心,學習發展,員工服務,人資資訊系統,客戶服務經理生產製造,客戶服務經理研究發展/資訊,客戶服務經理全球行銷暨業務,客戶服務經理品質暨可靠性,客戶服務經理財務/法務/資材/其他,客戶服務經理海外子公司,領袖培育專案,組織發展專案,員工關係專案,60,重要的衡量指標,財務指標

21、歷史性、落後性指標銷售額、獲利率、資產報酬率、業務成長率、收益成長率、市場佔有率、成本控制.非財務指標 預測性、領先性指標管理素質企業文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產品發展能力策略執行能力吸引人才能力,Ernst&Young 在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務與非財務性指標預測企業長期經營成效的狀況,61,善用人才資產,“人”是企業最重要的資產,62,人資管理與企業管理的關係,63,吸引人才,新人引導與融入,人才配置與發展,向心力與工作投入,營運結果客戶人才流程財務,潛在員工,直線主管與人力資源部門的夥伴關係,願景/策略/文化,企業需求,人才需求,積效評估與獎賞

22、,台積電人才管理流程,64,充份發揮人才價值,65,總結,人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業的經營目的與績效有效的人才管理是預測企業長期成效的領先性指標優秀的人資主管必須瞭解企業的經營狀況(外部)人資主管必須積極參與企業的策略規劃，企業文化的塑造與企業變革管理以企業運作的模式來經營人資服務，不能有效支援企業經營目的者將被淘汰 蛻變的願景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應變的能力與容量：“先鋒、領先響應者、跟隨者、阻擋者、或恐龍”,66,參、策略性人力資源管理與企業競爭優勢,67,一、員工、客戶與股東之關聯模型,68,二、SEARS的轉換模型,（一）,69,The Sears Mo

23、del:員工-客戶-利潤鏈,工作,消費,投資,員工態度提昇5個單位,客戶印象提昇1.3個單位,營收成長提昇0.5%,對工作之態度,對公司之向心,員工行為,員工留任,客戶服務,商品價值,客戶印象,客戶推薦,客戶忠誠,資產報酬營運效能營收成長,70,技能多樣性任務完整性任務重要性自主性回饋性,核心的工作構面,主要的心理狀態,個人及工作的成果,體會到工作的意義,對工作成果的責任感,確知工作活動的實際結果,高度的內在工作激勵,高工作績效,高度的工作滿足感,低缺勤率及流動率,員工的成長需求強度,三、提升員工向心力與企業經營績效之策略-工作特性模式-,71,四、提升員工向心力與企業經營績效之策略-Z理論之

24、應用-,J理論(Japanese)終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關懷員工,A理論(American)短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關注個人,Z理論(修正式美國管理)長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關懷,包括家庭,72,五、更高的人力資本指標創造更多實質的股東價值,73,卓越的人力招募 明確的報酬與責任 有彈性的工作場所 誠信的溝通,六、人力資源措施與股東價值創造之關係 人力資本與股東價值創造之間主要的關聯,74,卓越招募與價值創造間之關聯,75,明確的報酬與責任與價值創造間之關聯,76,有

25、彈性的工作場所與責任與價值創造間之關聯,彈性工作安排 組織文化鼓勵團隊合作.額外津貼和職位不一定成正比 高員工滿意度 公司上下間並無明顯的階級分別 職稱並不代表絕對的權威,1.7%,1.5%,1.4.%,1.4%,1.3%,0.6%,77,誠信的溝通與責任與價值創造間之關聯,員工具備良好溝通技巧 員工有機會向高階管理階層提出想法和建議 財務狀況隨時讓員工知曉 員工參與工作過程中之重要決定 企業計劃與目標隨時和員工分享,0.2%,0.8%,0.8.%,0.4%,1.8%,78,謹慎的適用資源與價值創造間之關聯,-0.8%,-1.0.%,-1.9%,-2.5%,-3.9%,員工依照單位別績效參與作

26、利潤分享 即使在不景氣下也不思改變而依循以往的訓練計劃 提供員工訓練已獲致晉升 員工參與評核同事 員工參與評核其上司,79,七、有效的人力資源管理措施,保障就業安全精緻化的遴選具競爭力的薪資政策獎勵薪資制度員工所有權資訊分享參與及賦權團隊的工作組織訓練與技術發展多技能工的培植與運用創造平等的文化氛圍降低薪資差距內升優先的原則長期經營人力資源測量與診斷人力資源管理的效益鮮明的管理信念,80,肆、人力資源管理之策略規劃與執行,81,物質:廠場、設備、技術、地理位置 組織:結構、計畫、控制、協調、群體關係 人員:員工之經驗、技術、知識,一、企業競爭優勢之來源,82,二、策略管理之意涵,一系列用以分析

27、公司所處之競爭環境、規劃公司之策略目標，並設計一套行動計劃及配置（人員、組織及物質）資源，以增加達成這些目標可能性之活動過程謂之。Porter:cost,differentiation,focus strategy Miles&Snow:defender,prospector,analyzer,reactor,83,三、策略性HRM之意涵,有計畫的人力資源配置與活動模式，用以協助組織達成其策略目標。例如很多公司預期建構一套整合性製造系統諸如AMT，just-in-time 庫存控制，及TQM等，SHRM則是衡量員工欲執行此系統所需之技能，進而規劃一系列方案以發展員工該項技能。,84,四、企業策

28、略形成的過程,使命,目標,外部分析,策略選擇,內部分析,公司所以存在的理由願景(vision)價值,公司所希望達成的短程的長程的,機會威脅,優勢劣勢,實踐目標與達成使命之方法,85,策略選擇,R需求技能行為文化,R 措施招募 工作分析訓練 工作設計績效管理 遴選工會關係 發展員工關係 薪資、福利,R行動行動結果生產力缺勤離職,組織績效生產力品質利潤,R能力技能能力知識,五、HRM策略形成的過程,86,六、營運策略與產品生命週期,成熟期銷售 成長期 萌芽期Porter之策略型態 差異化 成本領導,87,七、方向性策略與產品生命週期,集中 銷售 成長(concentration)精簡(downsi

29、zing),88,八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案,(一)工作分析與設計任務項目少 任務項目多任務簡單 任務複雜技能需求低 技能需求高明確工作說明 原則性工作說明,(二)招募與甄選外部來源 內部來源低度社會化 高度社會化特定技能 一般性技能狹窄生涯途徑 寬廣生涯途徑,89,(三)訓練與發展目前工作技能 未來工作技能個人導向 團體導向少部份員工 團體員工隨機的 系統的,(四)績效管理行為標準 結果標準發展導向 管理導向短期標準 長期標準個人導向 團體導向,90,(五)薪酬福利薪資、福利 獎金短期獎金 長期獎金內部公平 外部公平個人獎酬 團體獎酬,(六)員工關係團體協商 個別協議由上而下決策

30、 參與決策員工為成本 員工為資產,91,九、有效之HR策略形成與執行,92,HR策略與波特企業策略之契合,93,HR策略與Mikes&Snow之企業策略之契合,94,HR策略與Mikes&Snow之企業策略之契合,95,環境特質與人力資源管理策略,96,HR策略與組織特性之契合,97,組織能力賓士汽車設計與工程品質威名百貨物流與運算能力,HR策略與組織特性之契合,契合之例卓越客戶服務能力相對較低之銷售佣金比例小企業之資金運用能力低薪高配股私立大學留才能力教職員子女免學費,98,伍、人力資源規劃策略,99,人力資源規劃策略,一、意義 人力資源規劃以企業整體、前瞻和量化的角度分析 和訂定企業人力資

31、源管理作業的一些具體指標。例如：根據企業的經營策略和目標，企業在未來五年需要 雇用多少員工？在什麼時間雇用？在那個部門或管 理階層有需要等等。企業要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技 能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？,100,二、策略性人力資源規劃模式,外部環境,企業策略人力資源管理策略,工作分析,勞動力多元化管理,需求預測供給,續承管理,人力資源管理系統,企業再造國際人力資源管理合併與購併,方案評估,101,三、人力資源規劃之目的 人力資源規劃是將企業目標和策略轉化成人力的需求，透過人力資源管理體系和作法，有效達成量和質、長期和短期的人力供需平衡。,102,四、人力資源預測之效益（一）

32、減少成本（二）增加組織彈性（三）確保與企業預測過程緊密結合（四）在資源有限與稀少下確保組織目標需求的優先性,103,五、影響預測過程之因素（一）內部組織的企業使命與策略目標作業性目標，生產預算組織結構、再造、合併、購併員工之KSAs才能與期望之發展程度組織文化、內部溝通工作分析（二）外部環境的經濟情況 政府法令規範技術變革技術勞工之市場需求,勞動市場與工會工業與產品生命週期競爭對手之勞動力運用人口的改變,104,六、人力資源規劃之要件 企業目標和策略的訂定 內外在勞動市場的了解 高階主管的參與支持 人力資源管理體系的搭配,105,七、預測(forecasting)活動之類型Transactio

33、n-bases analyses（執行基礎之分析）：依照組織管理者所採行之內部變革方案來分析Event-based forecasting（事件基礎之預測）：依據外部環境變化來分析Process-based forecasting（過程基礎之預測）：依據許多內部工作活動之流程或程序來分序，而非特定性變革活動,106,八、預測之時間範疇（一）時間範疇Current forecast（目前）：直至目前之作業循環結束，通常不超過一年Short-run forecast（短期）：延伸目前作業循環需求，再往前推估1至2年之期間Middle-run forecast（中期）：通常指的是未來2至5年之人力預

34、測Long-run forecast（長期）：超過5年以上，由於不確定性高，故極為彈性，且需建立在若干假定前提之下（二）名詞定義Prediction：單一的數字估計Forecast：基於一些假設所產生的許多估計,107,九、人力資源需求之預測（一）指標趨勢分析其中：a.未來3年sales的估計值 b.未來需求預測 c.可用目前值，或過去4年平均值（18.44），本例採目前值 d.指標亦可採用其他如生產量、客戶數、或生產工時等，亦可採多重指標，此時應用多元迴歸分析法,108,(二)總體預測法(Aggregated Forecasting Model)其中E就是未來預估勞動力的數值，L是目前企業活

35、動的總值(20億)，G是經過n年後的成長數值(10億)，x是n年後勞動生產力的增加比率，例如1.25就是增加25%；y是目前企業活動的轉換總值(400萬)，則目前員工人數為500人，預估n年後員工人數為En=600人，而非750人。,109,（三）專家預測法（1）人員Line managersHR及企劃人員企業顧問、財務分析師、工會幹部、大學研究人員、產業發言人政府就業部門人員（2）方法1.德菲法(Delphi technique)無面對面討論，避免個人支配或從眾心理，以及受權威影響缺點：耗時與成本高，缺乏統計驗證步驟：界定議題或問題挑選專家告知問題第一輪問卷告知第一輪結果與第二輪問卷持續至一

36、致性意見達成,110,2.名義團體法（Nominal group technique）與Delphi不同處在於：面對面的討論，不過是在個人書面準備工作完成，且是在所有需求估計均已公開表列後始為之每一需求估計係以團結名義為之而非個人，以免支配、攻擊或防衛行為需求估計係由團體成員以祕密投票，並以得票最高之估計為主步驟：界定問題選擇專家發送需求問題應用專家知識並完成估計面對面討論投票決定需求預測,111,（四）預算：人員編制表(Manning Table),112,（五）迴歸分析預測解釋變項與依變項間之線性關係如屬好幾個解釋變項則為多元迴歸分析(Multiple regression analysi

37、s)通常利用SPSS或SAS套裝軟體來運算簡單迴歸預測模型y=A+Bx其中，y為依變項 A為常數 x為解釋變項 B為x與y線性關係之係數，A=B,113,例：=23/5=4.6=215/5=43.0 A=-B=43-(9.17)(4.6)=0.82 故y=0.82+(9.17)x 當x=8時，y=0.82+(9.17)(8)=74.18人,114,十、人力供給之預測（一）技術與管理庫存清單技術庫存盤點通常包括如下資訊：個人資料；教育、訓練、技術才能；工作歷史；績效評核、生涯資訊；嗜好與興趣等，並以HRIS data base掌握。管理庫存：除上述資訊外尚包括管理職資歷；管理專案訓練課程記錄；本

38、職職責；評核中心評核資料；專案協會會員資歷。,115,（二）續承替代分析其中：A：馬上可接任 1：傑出 B：未來一年可接任 2：優良 C：未來兩年可接任 3：良可 D：尚未評核 4：稍差 5：不佳,總裁趙一(A2)黃二(B3),企劃部副總張三(A1)李四(C3),行銷部副總王五(B2)林六(B3),製造部副總白七(A2)朱八(D3),116,（三）馬可夫模式(Markov models)機率或推測模型計算員工升遷、平調、留原職、降調，及離職之轉換機率適宜歷史轉換機率穩定之企業用途：(1)每年不同職位間轉職人數；(2)各特定職種所須招募人數；(3)不同職位間之移動模式與期間（生涯途徑）；(4)某

39、一特定期間內某一起始職位可移動到達之目標職位水平,117,（三）馬可夫模式（續）,職位類別 本期人數 業務經理 業務課長 業務員 離職業務經理 10 8(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)業務課長 20 2(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)業務員 60 0(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)90 10 19 49 12,下期人數預估及其機率,業務部門人員移動配置表,118,（三）馬可夫模式（續）1.設定企業組織結構及各項職位間的關係2.搜集歷史資料，對每個職位的遴選人數、升遷異動、新工作的產生、離職等詳細列記3.根據歷史資料，預估工作的轉換穩定程度及

40、轉換方式4.一旦工作間的轉換形式明顯而穩定，可按過去數字，算出工作間轉移的機率，如業務員升任業務課長的機率為何？5.有了機率，便可按矩陣代數的觀念，預估未來人數的變動和需求,119,（四）易動分析(Movement analysis)例：某公司財務部（內升優先）(1)起始年之職位與人數 4等（資深經理）1 5等（經理）6 6等（資深分析師）20 7等（分析師）32 8等（辦事員）40 9等（助理員）50(2)由於業務量增加，6至9等人員將各增加5%，另增加6位5等經理及1位資深經理處理財務預測事宜,120,(3)各職等離職率（辭職+解僱）如下：5至6等 10%（始期）7等 15%8等 20%9

41、等 25%此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休(4)計算職缺遞補表,121,(5)計算人員異動,122,十一、人力資源過剩之解決策略縮編(downsizing)減低薪資降調(垂直調動)轉調(水平調動)工作分攤推動提早退休自然損耗提供進修減少工作時間,123,策略的影響,124,十二、人力資源短缺的解決策略,延長工作時間雇用臨時人員工作外包訓練人員轉調減少離職率重新招募技術創新雇用外籍勞工,125,策略之影響,126,陸、人力資源招募策略,127,一、招募之定義 招募是一系列活動用以獲致具備資格的職位申請者群。這些活動包括搜尋與取得足夠數目的申請者，以便組織遴選最適合的人選來填補其職位需求

42、。二、招募之目的 結合公司的策略、願景與價值 決定組織目前與未來之招募需求 以最有效率的方式增加具備資格的申請者 協助增加遴選的成功機率 評估各種招募技巧及地點的有效性,128,三、招募之流程,人力資源活動人力資源規劃工作設計工作分析甄選訓練與發展,環境 經濟競爭策略願景與價值,招募 多少人？何處？誰,法令規範,內部招募來源升遷輪調方法公告資料庫,外部招募來源推薦直接應徵機構學校方法收音機電視報紙網路,招募活動實際資訊擴大生涯與工作機會,潛在有資格之應徵者,甄選與配置,129,四、獲致申請者的來源與方法,(一)內部來源 1.升遷 利：組織熟悉性，較低成本 弊：可能無法找到最適任者，近親繁殖，內

43、鬥，缺乏多元化觀點 接班人計畫、續承計畫 2.調動 3.職務輪調 利：廣泛之工作經驗，減低壓力 弊：成本高(尤其不同地點)4.再雇用或召回 利：熟悉組織 弊：士氣低,130,(二)內部招募方法 1.職位公告(posting)公佈欄 內部通訊 員工會議 網路 可能之利弊 2.技術清單(skills inventories)人口資訊 工作績效 技能、能力及意願,131,(三)外部來源 1.員工推薦 獎金 2.自行前來應徵 3.公私立就業服務機構(含獵人頭公司成本)4.臨時性人才派遣 5.公會或工會 6.學校(高離職率)7.外勞,132,(四)外部招募方法 1.廣播或電視 2.報紙與雜誌 3.網路

44、4.購併或合併 5.工廠參觀 6.契約招募人員 7.招貼、夾報 8.獵人頭公司,133,內部及外部招募的優缺點,來源,優點,缺點,內部,公司對工作候選人的優缺點有較清楚的了解,員工可能會被升遷至他們無法升任的工作,工作候選人對公司有較清楚的了解,升遷的內爭會對士氣造成負面影響,可以增強員工的士氣與動機,同系繁殖會扼殺新觀念及創新,可以提高組織對現有勞工的投資報酬,人才群的數量大很多,較不易吸引、接觸及評價潛在員工,外部,可以為組織引進新的洞察力及觀點,從外部雇用技術、技能或管理階層的員工較廉價且容易,需要較長的時間調整及職前訓練時間,在組織內那些自認有升遷資格的員工間會產生士氣問題,134,五

45、、增進有資格申請人數之方法,(一)傳達組織及職位資訊 1.職務面談 實際職務資訊之事先了解(realistic job preview)2.職務與技能媒和(matching)3.職務提供到接受期限之政策考量 4.招募程序的時間表(二)婉辭的方法 內容 時間(三)招募的倫理 法律規範,135,六、評估招募來源產出率,136,七、信義房屋招募品質因子稽核表,137,柒、遴選與配置策略,138,一、意義 遴選係蒐集應徵者與工作有關之各項資訊以為決定長期或短期雇用之過程。配置則是依據員工個人之技能、知識、能力、興趣、人格等特質以配置在適當職位上之謂。二、目的 協助組織達成特定的企業策略 確保在員工的投

46、資值回票價 人盡其才 法律上之考量(公平就業與疏忽雇用之責),139,三、直線與HR之角色分工,(一)直線 過程參與 最後決定(二)HR部門 制度設計與資料蒐集 安排面談與流程管理,140,四、遴選與配置的過程,(一)評估組織的需要(needs)及工作任務的需求(demands)工作分析較適於中低層級職位 其主要目的在於建立相關之效標 以Coke為例，其效標應是忠誠與接受密集訓練的學習能力(二)推定(infer)所需員工之類型 技術、知識、與能力 人格、興趣、與偏好 其他與工作表現有關的特質,141,(三)設計遴選方法以評估合適度 1.決定要衡量那些指標 技術、能力、人格特質、及體能等 2.決

47、定衡量指標流程 例如：申請表或履歷初步面談能力、人格、興趣測驗工作樣本測驗背景資料重核第二次面談雇用決策（拒絕或錄取或保留）體檢,142,3.考量經濟效用 任用期間長短 績效良好與否對組織影響大小 有很多應徵者可供挑選 4.綜合資訊並決定適當的候選人(1)多重障礙(hurdle)法(2)互補(compensatory)法(3)綜合法,143,五、遴選方法的標準,（一）信度（reliability）（二）效度（validity）（三）概推能力（generality）（四）效用性（utility）,144,（一）信度（reliability）,1.定義：量測結果之一致性2.方法：再測信度（test

48、-retest）折半信度（split-half）評者信度（inter-rater）,145,（二）效度（validity）,意義：衡量結果與工作表現間之相關性（1.）同時效度檢定（Concurrent Validation）缺失：不盡力、同質性高、不能代表應徵者,同時段現有員工 現有員工 檢定測試成績 工作績效評分,146,（2.）預測效度檢定（Predictive Validation）,第一階段,錄用（其他標準）,第二階段,應徵者,預測指標,現有員工,績效標準,147,（3.）理性效度：並無評估標準之衡量，僅基於 理性判斷。內容效度：甄選方式的確衡量出一項工作之技術與能力概念效度：非衡量具

49、體、確切之技術與能力，而是衡量工作上應具備之一些心理特性，如：性向、創造力等。適用之狀況：樣本數過小而無法採用經驗效度時（30人以下）企業尚無績效標準及衡量，或認為不值得發展一套標準加以評估。,148,（三）概推性（generality）,在某一個情境有效度的遴選方法換到其他情境有效的程度情境：不同職務或組織不同樣本的群體不同時期,149,（四）效用性（utility）,遴選方法提供之資訊對於組織效益增加的程度決定於：遴選方法的信度、效度與概推力錄取率（Election ratio）越低，效用越大工作成敗所導致之經濟後果越大，效用性越強測驗成本越低，效用越大,150,六、雇用標準與遴選正確性,

50、（一）正確與錯誤之遴選,A,B,預測指標分數,高,低,正確,低,高,正確,正面失誤,負面失誤,錄取與否,勝任與否,錯誤錄取,錯誤淘汰,衡量評估標準,151,（二）雇用標準和成本極小化 1.直接的潛在成本 2.積極的、消極的成本 3.錄取標準提高招募、甄選、消極甄選錯誤成本 訓練成本、積極甄選錯誤成本,X,高,高,低,低,錄取標準,總成本,成本變動線,152,七、獲致申請者資訊之技巧,(一)申請表與背景資訊 1.申請表 2.傳記資訊(biographical information)表 對輪班、轉調、週末工作及單獨工作的意願 3.個人經歷資料(biodata)測驗 戶外活動經歷 幼時家庭經驗 目