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1、内部诊断报告,中远房地产有限公司,公司自1993年成立以来发展迅速，股东重组使公司上升到新的管理平台,中远房地产成立于1993年，初期为中远集团陆上产业房地产板块的管理部门，主要为集团内部进行服务；,1993,1997年开始逐步由管理型公司转变为经营型公司，业务也由集团内部转变为市场化运作；公司经过五年的快速发展，在北京市房地产开发市场占据一定地位，净资产达到3.7亿；,1997,2002,2001年底，中远中化在原中远房地产基础上重组打造新的中远房地产开发有限公司，两大国企对等股权，注册资金增至7.5亿，资产总额近40亿元。,引入新股东？上市？公司业务跨地域发展？收入方式多元化？,公司业务已
2、经形成房地产开发、经营、服务等业务的组合格局,公司初步形成多盈利结构的业务组合开发业务项目部/项目公司相关存量经营/服务提升业务下属近10家控股子公司,稳定收益贡献,开发前期远嘉,开发阶段本部、远坤、天麟,产品/客户定位,客户关系管理,业绩实现,写字楼/酒店经营远洋大厦/信通大厦,收益/服务增值,提供服务,相互促进,服务增值、下游渗透,开发业务,来自中国最大的资料库下载,中远房地产业务模式的发展状况回顾,？,？,？,？,？,经历了从集团内部服务到市场化运作的发展历程，中远房地产已经度过了公司的转型期，通过快速发展向管理体系完善期过渡,零散投资与管理任务兼顾期,市场化过渡转型期,项目迅速扩张期,
3、管理体系/体制制完善期,发展历程,业务模式特点,评价,以集团作为核心客户对象，以利用集团资源发展为核心手段主要通过为集团提供建造管理服务和依托集团资源进行零散投资来获取价值,以接手远洋大厦为契机，以主动获取价值为目标，公司开始向市场化转型都市网景项目的成功确定了公司市场化的运作能力利用项目的地域优势，同时通过注重品质、积极借助外力进行发展等战略举措实现客户群体定位项目开发进一步带动了公司在销售、物业方面的价值获取手段的增加,在这个阶段公司基本明确了以项目为导向，在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位通过两个项目的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基础,由于集团的行业资源难以整合，零散
4、投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳,明确的主流中高档住宅市场和高档写字楼市场的客户定位把握市场机遇以市场策划和资金运作为核心的战略控制手段，公司开始迅速的拓展形成了以住宅销售为核心的价值获取手段，同时写字楼的开发并行开展,这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题,公司体制的调整将促进和保障公司进一步完善市场化运作需要对公司的战略方向进行审视，解决近期目标与长远目标的矛盾需要完善公司的战略支撑体系来保证战略目标的实现,只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善，公司才能提高运作
5、效率和应变能力，降低运作风险，成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标,远卓顾问分析判断,运营体系,战略,组织结构,人力资源,公司房地产开发业务还没有形成滚动开发态势已经形成多业务组合，但从收入和利润上讲其他业务无法与开发业务和写字楼业务相比开发项目非常强调质量,人员结构不合理，专业化人员偏少职业发展空间狭窄，发展路径不明晰培训体系不能满足公司业务发展要求,目标体系不明，预算体系流于事后控制；业务流程不清晰，多变，存在因人调整现象；外包、知识管理、成本、资金管理问题较集中对下属子公司管理缺乏仍以“行政管理”为主,下面将在审视中远房地产战略和业务模式的基础上，对组织结构、运营体系和人力资源体系
6、等战略支撑体系进行详细分析,组织多变功能职位定位不清楚专业导向不明项目式组织与职能部门冲突问题下属子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比较混乱,从公司历史财务状况看，公司收益受开发项目影响波动较大，业绩难以稳定平衡,表一：公司本部及控股子公司业务收入趋势分析汇总报表口径,表二：公司业务收入及税前利润趋势分析合并报表口径,单位：万元,单位：万元,由于国家有关房地产开发会计核算制度要求，因此造成成本收益无法在开发期间平衡分摊。造成收益波动较大。2000年都市网景项目的实现造成当年收入、利润显著增加。,公司尚未形成滚动开发态势，重组后收益率压力增大,财务分析资料来源：中远房地产财务部,公司总
7、体净资产收益率近3年增长迅速2001年末中化、中远重组后净资产规模倍增，公司收益摊薄后收益率降至4.02%，公司未来业绩的压力大大增加；,公司业务收入及税前利润趋势分析合并报表口径,从资产分布和利润贡献看，远洋大厦和都市网景两个开发项目交替成为公司的利润主要贡献来源，其他业务的资产利润贡献率高但规模小,都市网景项目作为公司向高品质住宅进军的第一个项目，市场影响较大，从实际效果看收益水平良好,从帐面看，都市网景项目已发生成本4.76亿元，已实现收入4.96亿元。按照已实现收入（2002年2月）看，公司利润率仅4.1%；按预计可实现收入5.43亿元计算，项目收益率为12.3%（有风险），目前为止已
8、实现利润不到项目应实现利润的1/3。,由于远坤公司和中远房地产存在相当数量的关联交易，因此需要进行调整以了解真实收益。982000年中远房地产按照利率20共收远坤资金占用费4219万元，咨询费540万元，假定资金占用实际利息应为6，将成本减少3493万，已实现利润增加3493万元。,实际销售利润率达到19，在行业内处于领先地位,剩余的9主要是车库（积压是所有开发商的普遍状况）和底商，住房只剩一套，正在出租,为服从公司战略导向下快速发展的需要，公司近期项目的收益处于市场中游，低于都市网景项目,公司踏实做事、以客户为本，牺牲短期收益，迅速成长以确立北京房地产开发的市场地位，获得长远发展的权利的策略
9、获得了成功，但长远必须考虑收益迅速增长及满足股东回报期望。,预计收入利润率处于北京市房地产平均水平：（平均项目收益水平达1015，项目收益率好的能达到2025）公司以高于市场平均水平的投入，获取低于市场平均水平的收益，是为服从公司迅速成长的策略。远洋天地房价低开高走，未来收益应该会增高。注：远洋天地属于公司近期项目，最具代表性，由于项目未最终完成，收入利润分析仅作为参考。,远洋天地项目收益分析,例：,运营体系,战略,组织结构,人力资源,组织多变功能职位定位不清楚专业导向不明项目式组织与职能部门冲突问题下属子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比较混乱,内部诊断组织部分,来自中国最大的资料
10、库下载,2001年初公司为了实现向经营型公司的转型，调整了原有的项目公司式的运作模式，建立了项目部，形成了现在的组织结构,客户服务中心,李明总经理,陈总,王总,傅总,牟总工,远洋大厦公司,董事会,总经理办公室,郁总,经营部,项目一部,审计预算部,远坤公司,天麟公司,远洋基业公司,中远投资公司,幸福大厦公司,远洋酒店公司,中远酒店物业,广田公司,总工办,孙书记,党工部,人事部,市场开发部,财务部,中远嘉阳公司,资料来源：中远房地产内部资料,集团委托管理企业,下属子公司,下属子公司都归口经营部管理,执行董事方式管理,兼总经理方式管理,公司的发展处于创业期，业务发展迅速，组织形式变化快，组织的职能的
11、界定不清晰，管理不够成熟,公司组织形式变化快，导致部门职责界定不够清晰，人员在公司内部流动性大，影响了公司专业化能力的积累与发展从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展项目部能力不足，主要工作集中在对项目施工的管理，不利于公司规模的拓展本部职能部门功能不完整，对公司开发主业的服务意识与支持力度不足公司对下属子公司的管理有一定方向性，但管理比较混乱，管理力度不足,公司组织现状 主要发现,公司组织形式变化快，导致专业人员流动性大，部门职责界定不够清晰，影响了公司专业化能力的发展,业务变动,职能增加,扩展性差,随着公司业务快速发展，公司
12、必须不断增加一些职能，来适应业务与客户的需求，例如：客户服务中心的设立,随着公司自身向价值链上下游的整合和集团剥离及委托管理业务的增加，导致高层人员与部门职能的增加,由于公司业务运作的经验并不丰富，在组织设计时对拓展性的考虑不足，职能的增加经常导致部门与人员的变动,组织形式的变化快,主要影响,组织的变动快导致人员在公司部门间流动性大，使人员的专业化发展受到制约，部门的专业化积累困难部门职责变化多，受临时性交办问题影响部门工作效率、工作效果。部门中专业化技能的积累缺少持续性组织经常变化导致公司高层、部门之间的关系重新组织，高层岗位设置过多，一方面容易产生职能界定不清的问题，另一方面重新磨合需要的
13、时间较长，内部消耗精力过多，不利于业务发展,从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展（一）,项目追踪期,土地开发期,方案设计期,项目施工期,销售期,追踪,立项,设计招标,开工,预售,客户服务期,竣工验收,资料来源：员工访谈、资料分析 以远洋天地作为参考,前期市场策划更多由远嘉主导，市场开发部缺乏过程控制，同时也缺乏对客户需求的分析把握能力,总工办对国内外设计公司的协调管理能力稍弱；总工办缺乏对设计质量的控制及判断能力，公司也未结合外部专家进行内外结合的评审以弥补自身功能不足；,总工办四新技术应用不能落实；工程中出现的技术问题不能得
14、到很好的解决,市场策划,技术管理,项目部和总工办 质量管理的职责定义不清公司对监理的控制协调不足；项目赶工期但公司缺乏相应的质量保障方案措施；质量监控功能缺失；,质量管理,来自中国最大的资料库下载,从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展（二）,项目追踪期,土地开发期,方案设计期,项目施工期,销售期,追踪,立项,开工,预售,客户服务期,竣工验收,资料来源：员工访谈、资料分析 以远洋天地作为参考,成本管理,销售管理,客户服务,项目部对成本控制不力，审预算部没有控制施工成本全部能力，只能对材料价格进行控制施工过程中设计变更造成成本失控
15、；对公司成本控制管理更多依赖高层核心人员经验判断,销售策划和销售管理的质量控制功能缺失，没有部门负责,前期管理不足，造成对后期物业管理的压力；物业管理能力需有较大欠缺；,客户服务管理缺乏统一管理、协调；,设计招标,项目部能力不足，主要工作集中在对项目施工的管理，不利于公司规模的拓展,在工程建设管理中更多的负责进度管理，对成本、质量管理责任关注及控制不足项目部部门没有协调整个项目运营的能力，项目的把控与协调责任主要集中于公司高层,这种项目组织方式导致公司高层的管理跨度很大，既要协调项目部门又要协调职能的工作，精力牵涉过大，更多管理日常工作，难以对公司战略做更深入考虑高层过多介入日常运作导致中、基
16、层员工成长缓慢，全面负责项目运作的素质、能力不足。面临多项目运作时项目经理数量、能力成为瓶颈，不利于公司运作规模的扩张由于专业支持部门（审预、财务、工程）的专业能力不足，导致部门经理更多的在充当执行者的角色，缺乏监控管理，难以保证部门专业技能的积累，同样不利于公司规模运作的形成,项目追踪期,土地开发期,方案设计期,项目施工期,销售期,追踪,立项,开工,预售,客户服务期,竣工验收,扩初设计,项目的主要工作阶段,项目部的职能主要集中在工程施工管理,不利于公司运作规模的扩张,设计招标,资料来源：员工访谈、资料分析 以远洋天地作为参考,本部职能部门功能不完整，对公司业务的支持力度不足,经营部,部门设置
17、的主要功能在于负责公司整体管理，以及下属控股子公司的管理。目前由于紧迫的事较多，经营部成为公司处理紧急事务的部门，牵涉精力过多；特别是人力资源不足，很难完成当初对部门功能设计的期望,资料来源：员工访谈、资料分析,财务部,财务部能力存在欠缺，面对公司业务发展准备不足；对公司和项目层面的预算管理不足；负责资金筹措，但与项目实际进度、资金使用脱节，对资金的管理能力不足，造成资金的利用效率不高，成本管理粗放,人事部,主要影响,公司整体的计划/预算目标管理比较松散，导致公司、部门的工作方向不够明确，公司对业务和成本的控制乏力公司资金管理不精细，货币资金储备过于宽泛，整体的资金成本很高缺乏较多的人才引入渠
18、道、内部人才培养困难、人才发展空间较窄，导致公司整体人力资源不足，公司的业务发展受到严重影响，公司组织功能不能得到实现,受到集团一些制度和自身能力的制约，目前公司人力资源管理的职能还有很大欠缺缺少适应业务运营发展的人力资源规划公司激励考核体系限制了人才的发展空间培训体系滞后,公司对下属子公司的管理有一定方向性，但管理上更类似于行政管理，并且存在多头管理,管理现状,改善建议,董事会,经营部,公司目前对下属公司的管理并没有实现统一归口经营部管理，很多职能部门还会在没有和约管理关系的情况下，直接对下属公司进行管理，形成了多口管理的局面由于经营部的人力资源不足，加上临时性的工作很多，很难有足够的精力对
19、下属公司进行管理与控制，管理上仍然类似行政管理由于一些历史原因，公司很多下属公司的成立是为了保证公司的整体收益，但对市场化与发展的战略考虑不足，没有形成完整的管理模式,将经营部的工作集中于公司的资产与投资管理，并对下属公司归口统一管理根据下属公司市场化程度和与公司主业的相关性，将下属公司分为三类进行管理：存量资产管理子公司：公司设立专门部门对资产进行管理，而子公司负责日常经营管理，董事会负责协调双方工作主业经营紧密相关子公司：通过合约管理子公司与公司间业务关系，更多的将子公司推向市场发展投资收益型子公司：更多的通过董事会对资产的投资收益指标进行管理,其它职能部门,执行董事,下属子公司,运营体系
20、,战略,组织结构,人力资源,目标体系不明，预算体系流于事后控制；业务流程不清晰，多变，存在因人调整现象；外包、知识管理、成本、资金管理问题较集中对下属子公司管理仍以“行政管理“为主,内部诊断运营系统部分,中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状,适应市场环境而不是做行业创新者暂时牺牲利益保证品质努力建立品牌开发相关多业务试探,运营系统现状,运营系统多变、缺乏稳定性高层运作理念领先开发运营系统相对不能适应业务快速发展，勉强支撑业务发展非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性,业务模式,开发业务采用项目驱动模式，目前扩展十分迅速围绕开发业务逐步形成多种业务的子公司组合,业务发展快、组织划分专业化导
21、向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求,目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划,部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理中远房地产没有建立有效的成本控制体系对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因,业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累,计划预算,目标体系,实现体系,公司整体预算,项目预算,经营管理
22、流程,开发主业,资产运营,资源配置,管理制度,支持体系,购并交易流程,各子公司运作,计划预算,目标体系,实现体系,公司整体预算,项目预算,外包管理,成本管理,资金管理,开发项目运作流程,知识管理,质量管理,经营管理流程,开发主业,资产运营,资源配置,管理制度,支持体系,购并交易流程,各子公司运作,从营运体系上看，公司各环节能力仍需迅速弥补提高,行业平均水平,目标水平,中远实际绩效水平,外包管理,成本管理,资金管理,知识管理,质量管理,开发主业,资产运营,行业平均水平,平均水平,行业平均水平,目标水平,目标水平,目标水平,评价图,详细运营系统诊断参见内部诊断报告,从项目流程各环节看最终市场表现能
23、力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺，借助外包有虽所弥补，但外包管理成为公司管理要点,市场平均水平,目标水平,评价图,项目研究,施工建造,设计规划,销售,物业管理,投资决策,最终市场表现,中远房地产运作能力,外包公司的运作能力,中远房地产项目研究过于依赖外包环节，自身缺乏判断能力,中远房地产领导核心的投资决策能力较强，历史上取得良好效益,有较领先的意识借助国外设计理念，但对外包管理能力不足,施工建造公司能力在市场上差异不大，中远房地产自身管理能力应有提高,销售公司（远嘉）有一定的能力，但中远房地产自身缺乏控制管理能力,已经意识到物业的重要，公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足,房地产开发属
24、于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力,过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高，目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系,预算管理不严格，更多依靠核心领导人员的个人责任心控制为主，未在公司形成体系创业期的典型特点,公司业务发展模式导致运营系统重点在于追求效率、品质而一定程度牺牲收益为特点抢时间、建品牌；,在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持，公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足,投资决策阶段,方案设计阶段,项目施
25、工阶段,追踪,投资决策,规划立项,开工,预售,销售与服务阶段,竣工验收,“前期市场策划更多由远嘉主导，对客户需求的分析把握市场开发部缺乏过程控制”-员工访谈,确定规划设计方案,设计招标,财务意见,工程技术意见,市场意见,开发各部门对外包质量管理,相应部门参与不足及专业职能部门的判断能力不足是中远房地产未来发展的瓶颈和风险,市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决定了项目的成功与否,可是,外包公司研究数据支持,来自中国最大的资料库下载,公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能力，处于协调国外设计公司与国内设计公司争端的被动局面。,中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产品竞争力
26、，但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接,国外规划设计,国内扩初设计,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,追踪,开工,预售,销售与服务阶段,竣工验收,确定规划设计方案,设计招标,投资决策,规划立项,不能只依靠监理公司而完成项目质量控制公司自身应该建立质量控制标准，在运作流程中设置质量控制点,在建设施工阶段没有内部规范的质量控制标准,总工办,项目部,监理公司,施工单位,质量监管,缺乏规范体系,难以有力监管,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,追踪,开工,预售,销售与服务阶段,竣工验收,确定规划设计方案,设计招标,投资决策,规划立项,营销、施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管
27、理是中远房地产急待解决的问题,项目部,销售公司,不了解销售的承诺不了解客户的需求,过多承诺不了解工程施工要求不了解工程现场情况,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,追踪,立项,土地签约,开工,预售,销售与服务阶段,竣工验收,确定规划设计方案,设计招标,物业公司,专业化能力不足,没有对销售形成标准化要求,没有反馈机制,市场调查,规划设计,咨询,物业管理,建设施工,销售公司,工程监理,设备材料,施工图设计,目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理,中远房地产将开发链中的诸多重要环节外包,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,追踪,开工,预
28、售,销售与服务阶段,竣工验收,确定规划设计方案,设计招标,有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司对于外包环节中的子公司控制不足,没有规范的质量控制体系来管理外包供应商,有事后管理的相关制度，但有待系统化,投资决策,规划立项,知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一,知识管理成长阶梯,OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势,中远房地产现状,中远房地产目标,中远房地产没有建立可使公司利润最大化的成本控制体系,成
29、本状况没有形成闭环回馈，没有动态计划预算指导成本控制各个环结缺少成本控制点，也没有人对单个节点承担成本控制责任,尽管从历史项目上看，无论是都市网景、远洋大厦还是远洋天地的利润状况都较为可观，但访谈中了解到成本控制体系仍然存在一定问题,由于公司历史上融资通道并不十分畅通及概预算准确性偏低，公司货币资金存量相对偏多，财务成本较高,按照月度货币资金的存量进行算术平均2000年和2001年的贷款利率为5.85%,历史上货币资金存量较多的原因公司处于创业期，成长速度快，融资渠道不稳定，一定的资金存量以保证公司运营的平稳性公司的概预算和实际运作中经常出现脱节,公司对资产经营运作、购并交易的投入不足，所赋予
30、执行部门（经营部）的权限也不够,购并交易,经营管理,经管部负责公司整体存量/资产经营管理工作，但历史上资产管理性质的工作开展较少,购并交易,经营管理,房地产开发相关资产的经营管理,很多下属子公司自身市场化能力较弱。公司开发过程中的一些业务内部调剂给下属子公司，导致下属公司对总公司的依赖性，使自身缺乏发展的动力对下属子公司的管理目前仍然以“行政管理为主”目前通过总部副总作为执行董事及经营部双重控制，总部其他职能部门与下属公司也存在业务接口，相互配合中会出现问题公司没有很好确定各下属公司不同的控股管理模式，容易带来下属公司的混乱，缺乏管理的连续性,运营体系,战略,组织结构,人力资源,人员结构不合理
31、，专业化人员偏少职业发展空间狭窄，发展路径不明晰培训体系不能满足公司业务发展要求,内部诊断人力资源管理部分,公司本部市场研究、物业管理、成本管理的专业人才不足,物业管理,成本管理,客户关系管理,销售管理,质量管理,土地开发,规划设计,市场策划,材料采购管理,项目进度管理,资金管理,建筑商管理,项目组通过内外部访谈了解到的比较情况基本和公司内部调查的情况一致,自身能力评价图（远卓分析）,市场平均水平,项目研究,施工建造,设计规划,销售,物业管理,投资决策,市场策划,成本管理,客户管理,来自中国最大的资料库下载,整体而言，目前的人力资源结构和管理体系不能支持公司未来的高速发展,历史原因,非集团主业
32、的集团下属公司由管理型企业转型而来，业务运作历史不长发展快，同时的业务发展战略定位不够清晰,员工尤其是中高层大多来自集团，房地产专业化程度不高平均主义思想沿袭，目标体系不清晰，绩效文化难以形成薪资体系规划受工资总额限制和其他下属公司横向比较的约束，市场化程度低单一的职务等级序列，导致专业人员缺乏发展空间没有针对业务建立有效的人员绩效管理体系人力资源配比不合理：管理岗位设置过多，专业技术岗位设置不足缺乏专业技能积累和培训，人员专业化难以实现组织变动频繁，给专业技能积累和提升带来障碍专业人才的职业发展生涯和发展路径不明确缺乏能够与战略有效配合的人力资源发展规划缺乏有计划的专业后备人才培养和储备,对
33、中远房地产的影响,高层管理人员来源过于单一，从社会上招聘的专业人员相对较少,“中高层的流动性相当小，基层员工没有升职空间。”员工访谈,高层市场化不够，高层背景相对重管理，弱专业。从社会上招聘的专业人员数量有限，难以起到在业务上培训、指导新员工的作用来自中远集团的占中高层管理人员的78中远集团的文化（船文化、超大国有企业集团的文化）与社会招聘、院校招聘的新员工存在亚文化冲突,资料来源：人事部、外部访谈,万科：仅从2000年才开始校园招聘，而且是出于以下原因：树立雇主品牌（实际招聘人少）相信过去十几年的发展使公司拥有了自身培养新人的能力红石：通过香港猎头公司向全球招聘高级管理人员，标准极其严格万通
34、：社会招聘占绝大比例,薪资水平的市场竞争力不足，高层收入和市场化差距尤其明显,资料来源：访谈、外部房地产行业人力资源薪酬调查,公司各职级收入与市场水平对比,职级,5,10,收入,中远房地产,大型房地产公司,小型房地产公司,中层经理,高层经理,基层员工,房地产企业规模、性质差别很大，同时年薪是敏感问题，我们主要是选择了与中远规模、业绩接近的公司进行比较分析,中远目前水平,（年89万）,（年1012万）,（年56万）,所有接受问卷调查的员工都认为公司的激励考评体系不合理,主要由员工在公司当中的职位级别决定在同一职位上根据特定的资历和学历职称条件的满足情况在一定范围内微调,80,20,基本工资,绩效
35、工资,虽然绩效工资在目前薪资中占绝大部分，但部门、个人的考核缺乏业务针对性，实际上并未与“绩效”挂钩，是固定、平均化工资,根据公司月度绩效、部门绩效决定部门绩效工资总额在部门总额基础上，根据员工绩效表现在部门内进一步分配,两者计算的依据都以职务序列为核心，但职级序列单一，不利于专业人员发展,有效调查问卷共65份，发放范围为公司本部的所有员工和下属子公司的中高层员工,绩效管理流于形式，对不同部门的考核的缺乏针对性，评估结果平均化,K由公司月度整体经营情况（销售收入、回款率、重大工程节点）决定，但受到工资总额限制，无法真正挂钩,T由公司领导根据部门月度工作情况决定，缺乏客观依据，部门差别不大员工职
36、务系数由工资等级决定，与绩效不挂钩,所有部门所有员工的考核指标和指标权重完全一致，没有业务针对性业绩指标是唯一量化指标，权重过轻,分配步骤,分配依据,实际执行情况,每月公司绩效工资总额,K：公司月度绩效工资系数,T：部门月度绩效工资系数,每月部门绩效工资总额,每月员工绩效工资,员工绩效考评,部门绩效工资总和=T*K*800*部门员工系数和,业绩评估中并未以绩效为导向，同时评估依据缺乏量化和数据支持，结果只能是主观化和平均化,员工考核指标,工作业绩,创新精神,合作与协调,部门内部建设与管理,工作态度和精神面貌,2001全年的T值：最高：经营部101.21%最低：审预部98.53%两者仅相差1.6
37、8%,单一标准的职务序列设计使专业人员的薪资和职级拓展空间狭窄，从而导致收入的增长只有单一的提升路径,专业人员在公司中的发展途径狭窄专业员工脱离基层的唯一路径是成为中层管理者，但是好的专业人员并不一定是合格的管理者专业人员如果不愿成为管理者，而愿意在专业上继续深入，没有升职空间,专业岗位员工的薪资缺乏拓展空间由于薪资体系设计以管理职级为标准，专业员工的薪资只能挤在F1F3级中，薪资得不到有效的提升，只能是工作时间越长，与市场水平的差距越来越大,资料来源：人事部,尚未建立以能力和业绩为导向的人才晋升和淘汰机制，不利于公司专业能力的积累提高,考核没有成为晋升和淘汰的标准职级晋升的周期不明确缺乏淘汰
38、机制,公司发展迅速，至今没有主动淘汰员工对岗位空缺由公司领导临时性评定，员工晋升要靠领导信任没有明确的周期来考虑员工的晋升和发展问题，员工并不清楚自己什么时候会得到提拔没有根据绩效考核进行淘汰的机制,人才选拔、淘汰出现问题的根本原因,资料来源：内部访谈，调查问卷,与行业内的领先企业相比，对人力资源的培训投入不足。同时由于评估体系的缺陷，无法进行有针对性的培训,200102年培训计划构成,专业培训数量过少。培训缺乏针对性（考评体系流于形式是根本原因之一）对新员工不能提供有力的培训,项目组对7个北京典型房地产开发企业的外部访谈中，明显感觉万科人员素质最高。万科的投入举例：聘请美国著名汉威特人力资源
39、咨询公司 高投入购买了领先的人力资源培训课程，如“HP”的“经理人必修培训课程”采用了SAP的ERP中的人力资源管理模块,资料来源：内部访谈，调查问卷,尽管上述问题，但员工对公司未来发展信心较足，同时认为目前的领导风格比较民主或适中，整体士气较高,资料来源：内部访谈，调查问卷，员工年终总结,员工整体士气较高，对公司未来的发展抱有较高的期望。公司员工士气较高，年终总结中不少人将公司的发展放置在国家申奥成功、国足出线的大环境下来谈，体现出了大家对历史发展的满意。100的员工都欢迎公司进行改制和相应的改革，认为目前中远房地产已经具有了进一步发展的实力和基础，成功改制将是未来公司发展的基石。,员工对领
40、导风格的看法,公司内部诊断总结,公司房地产开发业务还没有形成滚动开发态势已经形成多业务组合，但从收入和利润上讲其他业务无法与开发业务和写字楼业务相比开发项目非常强调质量,人员结构不合理，专业化人员偏少职业发展空间狭窄，发展路径不明晰培训体系不能满足公司业务发展要求,目标体系不明，预算体系流于事后控制；业务流程不清晰，多变，存在因人调整现象；外包、知识管理、成本、资金管理问题较集中对下属子公司管理缺乏仍以“行政管理”为主,组织多变功能职位定位不清楚专业导向不明项目式组织与职能部门冲突问题下属子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比较混乱,根据上述分析，随公司业务发展、规模继续膨胀，公司资源和技能瓶颈需要尽快解决,公司在特定规模资源状况下，公司核心层以高度集权的方式深度参与开发、获取土地、设计、销售环节符合公司创业期高速膨胀的业务发展特点。但随公司业务发展，净资产规模继续膨胀，公司面临未来业绩成倍发展及稳定收益的要求，公司近期迫切需要提高经营执行层的专业化素质，通过体系建设完成公司跨越。,来自中国最大的资料库下载,
