《供应链管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理.ppt（96页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,供应链管理(Supply Chain Management),2,目录(Contents),一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端二、供应链管理“横向一体化”的代表三、供应链系统的设计四、合作伙伴选择五、供应链管理环境下的生产过程管理策略六、物流管理与库存控制新策略七、信息技术在供应链管理中的应用,3,一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端,竞争环境对企业管理者的挑战 信息时代的挑战 有限的资源的挑战 环保压力日益增长的挑战 制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战 电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍传统管理模式的弊端 传统管理模式的主要特征 传
2、统管理模式的主要弊端,4,传统管理模式的主要特征,市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动,5,信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系文化特征：雇佣文化和经济人,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式,6,传统“纵向一体化(Vert
3、ical Integration)”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变,7,管理模式的转变,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
4、,8,二、供应链管理“横向一体化”的代表,供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效益实施供应链管理需要解决的问题,9,（续二）,供应链*(Supply Chain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain供应链管理(Supply Chain Management):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交
5、付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,10,供应链示例(IBM欧洲公司),11,供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,12,供应链管理的特点,供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动
6、：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。,13,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,14,实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的1
7、0.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,15,订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）,16,实施供应链管理的效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-
8、20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,17,实施供应链管理需要解决的问题,供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调,18,实施供应链管理需要解决的问题（续）,运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整,19,供应链管理系统运作中的主要问题及联系,市场需求,20,三、供应链系统的设计,供应链体系结构形式供应链系统设计的指导思想供应链系统的目标冲突供应链系统设计的原则供应链系统设计的策略供应链系统的设计,21
9、,1、供应链体系结构形式,直链模式,22,C3,Bn,D,m,D2,D1,Ck,C2,C1,B2,B1,网链模式,23,2、供应链系统设计的指导思想,根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,24,3、供应
10、链系统的目标冲突,采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本,仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,25,供应链系统的设计及优化,供应链管理的战略计划供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线,26,4、供应链系统设计原则原则1：集成化原则,信息流,产品流,资金流,组织流,供应商,制造商,分销商,零售商,27,供应链集成是为管理产品流、服务、
11、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。,28,原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则）原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则,29,5、供应链系统构建策略,在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟通过虚拟企业构建供应链系统收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）
12、构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链,30,6、供应链系统的设计,供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标,31,供应链上游(供应商)设计 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应
13、商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。,32,为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：,33,综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前
14、期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：,34,再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：,35,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,36,配送成本分析（供应链下游设计）：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000
15、、100000、50000个产品。,37,方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000=￥1120000.00,38,方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1 C1，P1W2 C1，P2W1 C1，P2W2 C1。当然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥92
16、0000.00。,39,方法三：一种优化算法的出的结果。,总成本是：￥740000.00比方法一节约34%比方法二节约20%,以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。,40,案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制
17、造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等,41,案例：HP打印机供应链,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,42,四、合作伙伴选择,合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的评价问题,43,合作关系中存在的问题,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊
18、的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。6）企业与企业之间信息传递工具落后。,44,供应商
19、作为伙伴和作为对手的对比,45,建立供应链企业间合作关系达到的目标,1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量,46,提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共
20、同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,47,供应链企业关系变化与发展,48,战略伙伴关系的企业集成模式,49,合作伙伴评价、选择步骤,50,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,51,（续前）,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态
21、调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,52,合作伙伴分类矩阵,53,合作伙伴的选择方法,1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法,54,“之”字图评价选择法,A企业,B企业,55,五、供应链管理环境下的生产过程管理策略,供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产计划与控制方法,56,1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点,1）决策信息来源多源信息2）决策模式决策群体性、分布性3）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境不确定性、动态性,57,集成化供应链管理
22、的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,58,59,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部,（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,60,供应链管理下生产计划的信息流,（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产
23、计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,61,2、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型,Internet/EDI,外包工程,需求订单Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析（订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,MPS主生产计划,动态BOM,MRP物料需求计划,自制零件出产计划,外协件采购计划,零件能力/成本分析,外部资源,车间作业计划,成本核算,合作伙伴选择,自制件生产进度,库存状态,能力状态集,外协件生产进度,筛选订单D(t),自制工程,是否转包,62,跟踪机制运行环境,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,
24、销售部门,采购部门,计划部门,本企业,下游企业,上游企业,63,案例：通用电气公司照明产品分部,以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部
25、门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。,64,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水
26、平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图,65,接收看板指令,生产线排产品种、数量、时间,质量保证AQP,看板仓库管理储量、FIFO,站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收,生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）,站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运,运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器+看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器+看板,满容器+看板,空容器+看板,空容器
27、,满容器,66,3、供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造(Postponement),延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（Pull Postponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.,67,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,68,基于延迟制造的供应链(Postponement),制造 顾客化包装,69,延迟制造的例子,70,六、物流管理与库存
28、控制新策略,供应链管理对库存与物流提出的新要求供应链管理库存控制策略供应链管理下物流管理技术,71,1、供应链管理对库存与物流提出的新要求,传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存,72,经济订货批量决策模型,时间,库存量,库存变化曲线,经济订货批量计算公式：,73,局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适
29、应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路,74,2、供应链管理库存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。,75,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于
30、减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,76,联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点
31、之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,77,集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,供应商5,集成商（IS）,用户(企业),集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任,78,第三方物流(Third Party Logistics,TPL),第三方物流的含义“第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和
32、收货人之间的中间人这样一个事实。物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备、仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运,79,第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企
33、业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。,第三方物流在供应链管理中的重要作用,80,案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为 45CM33CM 60CM，约 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116
34、箱，约11.25CBM。计费吨数为 34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售 116箱，计0.5万元家，约 38只箱包。送货 3800只/月/城，10城市总送货3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。,81,案例：第三方物流费用与物流自营费用对比,82,4、实施VMI、TPL等新策略的要点,分析传统的库存管理RMI，即零售商（需求方）管理的库存的弊端要控制库存资源导致与现代市场
35、竞争环境的不适应性供应商管理的库存VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划不要忘了需求方,83,案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS
36、公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,84,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管
37、理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：,85,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。
38、为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,86,七、信息技术在供应链管理中的应用,供应链管理对信息流提出的新要求信息技术在供应链管理中的应用,87,1、供应链管理对信息流提出的新要求,信息源急剧增加对信息处理的
39、效率提出了更高的要求对信息的集成度要求更高实现网上订货的要求实现网上浏览合作伙伴相关信息（如生产进度、在制品、库存消耗动态等）的要求,88,产 品 产品设计.产品工程 供应链设计 流程计划 生 产 工厂和设备的 专家系统 CAD/CAE 原材料、产品生产 选择、安装、配置 CAPP MRPII 获得订单、产品装配 战略 流程 CIM Intranet 市场营 销与销售 规划组织战略 多媒体 供应链管理 EDI 用户满意度、市场研 和行为问题 究预测、产品组决策 Internet 人工 数据库 产品经营、质量 智能 EFT 招聘、培训、工资 保证、售后服务 产品成本、买卖 激励、行为评估 服 务
40、 决策财务 人力资源,2、IT在供应链管理中的应用,89,电子订货电话传真信函,范例：信息技术在配送中心管理中的应用,总公司,配送资源规划,经营管理系统,绩效管理系统,销售分析与预测,拣货规划系统,包装加工规划,订单处理系统,出货配送计划,派车计划,仓库管理系统,应收账款管理,人事工资系统,账务系统,入库作业管理,采购入库管理,库存控制系统,应付账款管理,自动拣货系统自动包装系统自动分类输送系统自动仓储控制设备数据收集设备高架仓库,电脑监控中心,电子转帐系统,客户,供应商,90,Internet/Intranet集成环境下信息供需实现方式,详细产品信息,需方IP/主页,供方IP/主页,Inte
41、rnet（商品供应分类网）,详细产品信息,发布商品信息,搜索需求信息,需方,供方,数据库,数据库,91,基于Internet/Intranet的供应链企业网络结构,电子商务同步作业资源共享,核心企业IntranetMRPII/ERP,分销商,顾客,零售商,Internet,供应商,92,基于Internet/Intranet的供应链企业信息组织与集成模式,93,3、深九公司物流中心IT应用案例 深九国际物流有限公司（SKL）成立于1996年3月，是深圳货运中心和日本山九株式会社合资成立的大型国际物流企业，总投资1.5亿港元。主要业务是进出口货物保税、监管、国际代运、多式联运。1997年有客户2
42、00多家。深九物流的业务之一是配送。包含了：接配送网络配送服务为配送服务的信息系统配送网络和配送服务、配送资源与能力，是衡量一个物流企业水平的重要指标，而物流企业的信息系统又是实现配送网络和配送服务的技术资源。,94,深九物流公司把建立运作管理信息系统放在第一位，视为头等大事。从成立之初就集聚一批人才开发信息系统。耗时三年开发出了FORWARD系统。,日本山九株式会社,日本三洋EDI,客户服务,深圳海关,客 户,作业委托书,计划调度指令,出入境保关,深九物流网页,存货管理,报价,帐单,应收款,总帐,配送管理,运输管理,费用,应付款,帐务核算,95,深九物流中心功能图,功能设计,作业流程,指标设计,表格设计,FORWARD,编码设计,数据结构,程序设计,存货报告,入出仓明细表,帐单,对帐单,特定报告,作业指示表,分类帐,作业票流转,作业量统计,收付、未达帐统计,业绩指标统计,运营趋势分析,客户统计分析,客户层,作业层,管理层,领导层,96,深九物流中心信息系统的特点,满足顾客、作业部门、管理部门、领导四个层面的要求信息的实现与帐务连接以达到分类核算效果实现多本帐目合一规范了整个企业的业务流程，实现作业的有序化强化了对客户配送服务。FORWARD使用了Internet方式，方便了顾客，节省了通讯费用,
