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1、第三章 战略规划与营销管理,本章主要讲述 1、战略规划的含义、特征和层次 2、总体战略的制定和各类成长战略 3、SWOT分析方法 4、战略分析工具的使用（波士顿矩阵法和通用电气法）5、市场营销管理过程,开篇案例：双汇与春都的成长战略,双汇与春都的历史与现状公司成长战略的异同双汇的一体化战略双汇的主要经营思想双汇的ERP技术,第一节 战略规划概述,一、战略规划的概念（一）战略规划的含义 战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略与战术的不同。,图3.1 战略规划的实质,企业战略目标,企业内部
2、条件,企业外部环境,（二）公司战略规划的特征,战略规划的全局性战略规划长期性战略规划纲领性战略规划博弈性战略规划创新性战略规划应变性,图3.2 传统公司的组织结构示意图,二、企业战略的层次结构,图3.3 企业战略规划的层次与组织结构,总公司,子/分公司,事业部,SBU,营销部,营销部,营销部,营销部,公司层SBU事业部职能层,企业总体战略公司战略,企业经营战略竞争战略,职能部门战略部门短期战略,企业总体战略公司战略（成长战略）密集型成长、一体化成长、多角化成长。密集型成长包括：市场渗透、市场 开发、产品开发。一体化成长包括：水平一体化、前向一体化、后向一体化。多角化成长包括：同心多角化、水平多
3、角化、综合（跨行业）多角化。,企业经营战略竞争战略（基本战略）总成本领先战略、差异化战略、集中战略。职能部门战略部门战略营销战略、财务战略、生产战略、人力资源开发战略等。,三、战略规划的一般过程,5、形成行动方案,4、提出与问题适应的战略,3、分析问题,2、评估问题的重要性,1、判定问题,第二节 规划总体战略,一、确定企业使命彼得德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？,组织的历史 股东和管理层的当前偏好 市场环境 组织资源 核心能力和优势,（一）确立公司使命的5个关键要素,1)集中于有限的目标好的使命说明 2)强调
4、公司的主要政策书的三个特征 和价值观 3)明确公司的竞争范围,好的企业使命说明书的要求,（二）企业使命说明书的要求,二、建立战略业务单位,（一）SBU(Strategical Business Unite),即战略事业单位。SBU的4个特征:A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。B、有自己的竞争者。C、共同的经营性质和要求 D、有一位称职的专职经理。,（二）划分战略业务单位两种导向的企业的市场定义之比较,公司 产品导向 市场导向 资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望 佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我
5、们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌,洛克菲勒-十大名言,1.我不靠天赐的运气活着，但我靠策划运气发达。2.要让金钱当我的奴隶，而不能让我当金钱的奴 隶。3.一个人不是在计划成功，就是在计划失败。4.命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。5.我的信念是抢在别人之前达到目的。,6.智慧之书第一章，也是最后一章，就是天下没有白吃的午餐。7.把一头猪好好夸奖一番，它都能上树。8.永远不能让自己的个人偏见妨碍自己的成功。9.往上爬的时候要对别人好一点，因为你在走下坡路的时候会碰上他
6、们。10.即使输了，唯一该做的就是光明磊落地去输。,三、优化投资组合战略业务单位评估方法,（一）BCG模型(图3.4)BCG模型中各项业务类型的划分问题类市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。明星类市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。金牛类市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。,10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场份额 图3.4 波士顿咨询公司的市场成长份额矩阵,明星类 问题类 金牛类 瘦狗类,6,1,5,2,7,4,8,3,22%20%18%16%市 1
7、4%场 12%成 10%长 8%率 6%4%2%0,战略业务单位目标的确定,维持适合强大的“现金牛”业务,放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务,收割适合处境不佳“现金牛”业务 亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务,发展适合“问题类”业务,图3.5 GE模型(a)分类 业务优势 市 高 场 3.67 中 吸 引 2.33 力 低,安全阀,离合器 活动隔板,油泵,水泵,联轴,航天设备,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,5.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00,高市场吸 中 引力 低,固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有引 力的部门 保存防御力量,设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持
8、优势 给产品线升级 尽量降低投资,放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本 同时避免投资,选择发展 在最有吸引力部分重点投资 加强竞争力 提高生产力加强 获利能力,选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在活力能力强、风险相对低的部门投资,有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法否则尽量减少投资，合理经营,保持优势 以最快可行的速 度投资发展 集中努力保持力量,投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区,有选择地发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,强 中 弱图 3.6 GE模型(b)市场吸引力业务优势组合战略,高 市 场 吸
9、 中 引 力 低,业务优势,图3.7 战略计划缺口,销售量 希望达到的 多样化成长 销售量 一体化成长 战略计划缺口 密集型成长 预期销售量 时间(年)0 5 10,四、规划成长战略,（一）计划新业务工作,（二）成长机会的主要类型,密集型成长 一体化成长 多样化成长 市场渗透 后向一体化 同心多样化 市场开发 前向一体化 水平多样化 产品开发 水平一体化 跨行业多样化,2、市场开发战略,现有产品 新产品,1、市场渗透战略,4、多样化战略,3、产品开发战略,现有 市场 新市场,图3.8 3种密集成长战略:产品/市场扩展方格图,1、关于密集型成长战略的解释,密集型增长的主要战略,鼓励顾客增加消费量
10、市场渗透战略增加现有市场的市场份额 吸引竞争者的顾客 发展新的消费者 寻找潜在客户市场开发寻找新的市场 利用新渠道增加分销 增加新的销售店铺产品开发战略市场渗透和市场开发需要新产品的支撑 多样化战略以新产品开辟新市场,2、关于一体化成长战略,制造商,供应商,竞争者,分销商,水平一体化,后向一体化,前向一体化,图3.9 一体化成长战略,同心多样化开发与现有产品线或技术和营销有 协同关系的产品 水平多样化开发能满足现有顾客群需要的新产品跨行业多样化开发全新的产品,3、关于多样化增长,图3.10 业务计划战略过程,外部环境分 析,内部环境分 析,SBU单位任务,制 定目 标,战 略形 成,制 定计
11、划,执 行,反馈和控制,第三节 规划经营战略,SWOT,一、分析战略环境（一）外部环境分析(机会与威胁分析)营销机会一个公司通过工作能够盈利的 需求领域。环境威胁一种不利的发展趋势或挑战。业务的分类(1)理想业务机会多威胁小的业务。(2)风险业务机会多威胁也多业务。(3)成熟业务机会少威胁少的业务。(4)麻烦业务机会少威胁多的业务。,成功概率 高 低 机 会 大 1、公司开发更强的照明设备 吸 2、开发成本更低的照明系统 引 3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备 力 小 4、开发向电视演播室人员传授基本知识的 软件盘,(a)机会矩阵图 发生概率 高 低 威 胁 严 高 1、竞争对手开发更好
12、的照明系统 重 2、严重的、长期的经济萧条 性 3、成本增长 低 4、立法要求减少使用照明系统(b)威胁矩阵图 图3.11 机会与威胁矩阵,3,4,3,1,1,2,4,2,（二）内部环境分析(优势劣势分析),绩 效 重要性 营销能力 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 1、公司信誉 2、市场份额。财务能力。制造能力。组织能力。,（三）SWOT分析目标制定,SWOT分析对公司的优势、劣势、机会和问题的全面评估。企业的主要目标利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉。通常为几个目标的组合。目标需满足的条件明确轻重缓急；使用数量表示；目标水平切实可行；目标之间协调一致。目标管理
13、其他权衡关系,二、选择战略目标（目标体系的层次化、一致性）三、选择竞争战略三种类型战略,1.总成本领先公司致力于生产成本和分销 成本的最低化。2.差别化培育发展那些在某些效益范围内会产生差别利益的优势。3.集中化不追求全部市场，将其力量集中于几个细分市场上。,成功的硬件,图 3.12 麦卡锡公司的7S构架,作风,人员,共同的价值观念,系统,结构,战略,技能,四、形成战略计划,成功的软件,成功的软件,第四节 营销管理过程,营销计划 机会与问题分析 设定目标 开发营销战略 设计营销组合 准备营销计划,整个公司的战略管理计划使资源与市场机会相配合,控制营销计划和方案衡量结果评价进展,执行营销计划和方
14、案,营销分析,按照需要调整计划,图3.13 营销管理过程与战略管理,营销管理的程序,分析营销机会,计划营销方案,管理营销努力,设定营销目标,开发营销战略,设计营销组合,人口统计/经济 技术/自然环境 环境政治/法律 社会/文化环境 环境,营销中介单 位供应商 公众竞争者,统 营 系 销 息 计信 划 销 系 营 统 营 营销 销控 组制 织系 执 统 统 系行,产品地点 价格 促销,目标顾客,图3.14 公司营销战略的影响因素,营销经理必知 如何编制营销计划,8、控 制,7、预计的损益表,6、行动方案,5、营销战略,4、目 标,3、机会与问题分析,2、当前营销状况,1、执行概要和要领,很重要！
15、很实用！,执行概要和要领,(1)列出本计划的主要目标(2)本计划要点摘要(3)计划内容目录表,编制营销计划(具体步骤)第1步,第2步,当前营销状况,提出背景数据：市场状况 产品状况 竞争状况 分销状况 竞争环境状况,第3步,机会与问题分析,机会/威胁分析优势/劣势分析问题分析,第4步,目 标,财 务 目 标营 销 目 标,第5步,营 销战 略,目标市场 定位 产品线 价格 分销网络 销售队伍 服务 广告 促销 研究和开发营销调研,第6步,行 动方 案,What will do?When will do?Who can do?How much of the cost?,第7步,预计的损益表,预计收入：预计销售数量 平均价格 预计支出：生产成本分销成本营销费用 预计利润=收入成本,第8步,控 制,如何监督计划的执行目标管理和审计 权变计划,本章小结,公司战略的含义公司总体战略经营战略计划的内容营销管理过程营销计划工作过程,
