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1、第5讲 战略匹配与选择,战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部矩阵 大战略矩阵,第5讲 战略匹配与选择,SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点,第5讲 战略匹配与选择,SWOT矩阵（续）将内部优势与外部机会相匹配（SO）将内部弱点与外部机会匹配（WO）将内部优势与外部威胁相匹配（ST）将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）,第5讲 战略匹配与选择,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量
2、对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、IS、ES、CA的平均分,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续）将FS、CA、IS、ES的平均值标在 各自的轴上 将X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标 自原点与坐标点画一向量,第5讲 战略匹配与选择,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续）财务优势（FS）考虑因素 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续）竞争优势（CA）考虑因素 市场份额 产品质量 产品生命
3、周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续）环境稳定性（ES）考虑因素 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续）产业优势（IS）考虑因素：增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资本密集性 进入市场的便利性 资源利用 生产效率和生产能力利用率,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续）进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经
4、营、结合式战略 防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续）保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营 竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第5讲 战略匹配与选择,内部外部矩阵,第5讲 战略匹配与选择,内部外部矩阵分析的战略匹配 增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化）坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品 开发 收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清 算等策略,第5讲 战略匹配与选择,波士顿咨询集团矩阵,第5讲 战略匹配与选择,波士顿咨询集团矩阵（续）问号
5、：需要确定是采取加强型战略还是将其出售 明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第5讲 战略匹配与选择,波士顿咨询集团矩阵（续）金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略 瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离 或清算策略,第5讲 战略匹配与选择,BCG之盲点（汤明哲）：不符合利润最大化原则 市场份额与利润的关系不确定 不重视综效（协同效应）未考虑举债方式筹措资金 自上而下的管理（形而上学）,第5讲 战略匹配与选择,改进型波士顿咨询集团矩阵,第5讲 战略匹配与选择,大战略矩阵 象限 象限 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市
6、场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中多元经营 象限 象限 1、收缩 1、集中多元化经营 2、集中多元化经营 2、横向多元化经营 3、横向多元经营 3、混合多元化经营 4、混合式多元化经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算,第5讲 战略匹配与选择,定量战略计划矩阵（QSPM表）在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 给每个外部及内部关键因素赋权 将备选的战略方案列于QSPM的顶部 确定吸引力分数 计算吸引力总分 计算吸引力总分和,第5讲 战略匹配与选择,战略选择的优先次序：1、横向一体化、合资（联盟）；2、集中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化,第5讲 战略匹配与选择,战略选择的其它考虑 文化因素 政治因素 治理结构,第5讲 战略匹配与选择,文化因素的考虑原则 现实性：企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。改良性：战略变革与文化改良是一种互动的关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，对企业文化中不良的成分应予以改良。,
