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1、通过成功购并获得卓越的股东回报,THE BOSTON CONSULTING GROUP,THE BOSTON CONSULTING GROUP,大部分购并损害价值.,论证购并损害价值的部分研究名单,资料来源：BCG文献检索,David Ravenscraft Paul Healy Richard Ruback Dennis Meuller Steven Kaplan Mark Sirower Joel Houston Elazar Berkovitch Jeffrey Jaffe Sue Cartwright Julian Franks Scott Linn Michael Bradley J
2、ames Brickley Bernard Black Michael Porter April Klein Richard Roll Prem Jain Gordon Alexander Michael Jensen,UNC at Chapel Hill 麻省理工学院哈佛 U.of Vienna 芝加哥大学纽约大学U.of Florida U.of Michigan 沃顿U.of Manchester 伦敦商学院 U.of Iowa Duke U.of Rochester 斯坦佛 哈佛 CUNY UCLA 沃顿 U.of Minnesota 哈佛,1998 19971997199719951
3、995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983,教授,学校,年,.不管按照哪种衡量标准,成功率(%),成功标准：,投资回报,自我评估,股东回报,Bain,33%,麦肯锡,23%,PA,20%,MMC,37%,KPMG,17%,BCG,33%,0%,10%,20%,30%,40%,首席财务官调查,25%,Mitchell,30%,C&L,34%,会计衡量标准,全球的兼并活动正经历史无前例的增长 而2/3的兼并未实现预期收益,资料来源：证券数据公司,0,50,100,150,200,250,300,350,400,19
4、92,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,434,333,239,179,131,53,41,83,2000,477,2001,284,122,2002,交易额在10亿美元以上的案例数量,缺乏明确的公司发展战略,互补性不够,出价太高,谈判技巧差,缺乏明确的兼并后整合计划,对收购方的能力和外部环境有着错误的认识,对收购对象或合作伙伴的分析不够深入确定和评估协同效应时不够严密缺乏创造协同效应的计划,把它当作一笔交易来出价，而不是看它对收购方的价值过份乐观而且与发展战略和运营实质脱节的财务分析模型,准备欠充分不知道哪些可以谈判，哪些不能谈判的在谈判中没有能够获得充分
5、的信息和深入的实质性内容忽略了人的因素不敢说“不”,未明确兼并后整合的责任人未制定兼并后整合计划（谁、做什么及怎样做）缺乏降低成本和实现协同效应的一套衡量和跟踪系统缺乏文化上和组织机构上的敏感性,大部分交易在开始之前就注定会失败购并失败的典型原因,造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合,战略不一致,整合不成功,融资不当,出价太高,谈判中放弃了最关键的利益,选择不恰当的兼并对象,战略,价格,兼并后整合,低,高,重要性,因素,资料来源：BCG客户调查,举例：BCG研究,真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力,对于投资银行家，律师，会计师：我们
6、如何完成一宗交易？,法律批准,意向书及公开声明,条款谈判,保密协定,与目标接触,价格和融资机会,现有的机会,购并后整合,谈判及交易支持/购并前计划,目标评估/财务评估,搜寻机遇,战略发展及改进,但是，要真正创造价值：交易是否有意义并且我们应如何实现价值？,银行家将交易达成视为成功；而成功的企业只有创造并且维持了自身的价值和战略优势才能算成功,交易是否创造价值，怎样实现价值？,投资银行,深入了解市场评估和交易条款打败其它收购方所需的价格交易结构对税费和会计的影响金融和资本市场的反应快速评估大型交易的财务状况兼并后企业的财务状况/倍率等(如：股权收益减损，市盈率),如何达成这笔交易？,全面的市场信
7、息合理的估价范围,这两个方面都很重要,备份,投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性,战略顾问/公司,明确分析最优机会空间，用以拓展客户的能力深入了解行业运营基础怎样评估客户和竞争者的成本收益/反应怎样估算自下而上协同效应的来源怎样实现兼并后整合的协同效应成功的、实现价值创造的交易主要根据兼并后整合的绩效与客户的利益一致费用不取决于交易,在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作,避免在确定范围和优先级以前就得承受压力对交易的结果心中有数了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素完全准备好进行交易时再委托投资银行,GE CAPITAL的成功部分归功于有效的收购,(1)财富杂志,1997
8、年11月10日,“GE Capital”(2a)国际零售银行,1997年10月31日,“GEs Recipe for Global Growth”;(2b)GE 1999年年报,第17页;GE网页(3)货币营销,1998年4月2日,“Skys the Limit for the Takeover Kings”(4)销售与营销管理,1998年7月1日,“GE Capital”(5)今天的业务,1997年2月7日,“Will M&A Be GE Capitals Red Asset?”,状况,GE Capital 主要侧重增长“我们处在一个成长的行业中”Michael Neal,执行副总裁(4)拥
9、有“中央情报局都无法企及的市场情报”并能“开拓控制风险的方法”(1),行动,这些条件促进了不间断的收购的进行经理们不断寻找可能的战略性收购目标“我对员工们说，寻找下一次机会是他们的责任”Gary Wendt,首席执行官,GE Capital(1)“我们认为我们的核心能力之一就是分析整个市场及市场上的各家公司，并迅速成为他们的合作伙伴或收购他们。我们拥有100多位专门从事寻找、收购并把新的全球性消费融资平台整合到GE Capital的专业人员。”David Nissen,首席执行官,Global Consumer Finance,GE的子公司之一(2a,b)1999年共耗资170亿美元在全球各地
10、进行了75次收购(3),结果,这带来了财务上的成功2000年的收益为52亿美元，比1999年的44亿美元增加17%(GE Capital 1999年的总收入为558亿美元)(2b)它的业务收益占GE收益的39%(1)许多股评家认为华尔街对Capital的信任是GE股价上涨的主要原因它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服务公司。”(5),GE CAPITAL,(1)财富杂志,1997年11月10日,“GE Capital”(2)公司保险,1998年4月20日,“GE Capital Ahead of Curve With Strategy”(3)战略与公司,1997年二季度,“Growth b
11、y Acquisition”,合理的战略正确的目标正确的价格和交易结构恰当的兼并后整合计划和执行,以增长为中心的前瞻性战略 收购是增长的主要部分（购并经验）他们对全球化以及全球范围内金融服务和业务的整合有着深入的了解拥有“中央情报局都无法企及的市场情报”(1)获得AAA信用评级(有人说这代表收购、收购、再收购)全面的审慎调研流程包括文化方面的评估和收购对象的优势/劣势分析(3)对现金周转不灵的公司感兴趣寻找想要补充其现有业务的公司集中于在租赁或销售融资上的后台式运营寻找能提供交叉销售机会的公司(2)几乎每笔交易都创造了价值(3)整合是成功的关键(3)整合始于审慎调研阶段(3)明晰的整合管理小组
12、能够实现团队合作成果(3)决策与实施都在几天内完成(3)公司的技术和文化两个方面都需要实现融合(3)所有28家公司的领导人都致力于邻近的市场和他们所熟悉的领域“他们用不着跟我在一起，而应该跟他们的客户在一起。”总部首席执行官Wendt(1)业务单位可以自主经营，但要完成具有挑战性的目标,GE CAPITAL成功收购的主要因素,GE CAPITAL,定义明确的购并流程和职责,事业部：,财务分析员,业务拓展经理(1),事业部负责人/财务总监,整合,购并分析员,购并管理人员,购并副总裁,首席执行官/首席财务官,公司：,交易流程,交易流程,职能与责任：,分析员,收购对象搜寻初步评估和推荐对象财务评估,
13、业务拓展经理/购并主管,交易寻源收购对象评估和建议谈判,高级管理层,战略制定收购对象设定谈判决策整合,整合工作组,公司审计小组财务和资产验证项目管理事业部经营小组运营/组织整合,小交易,事业部经营小组,公司审计小组,事业部的运营职能部分将积极参与审慎调研和整合阶段,大交易,(1)事业部不会有频繁的购并交易，购并工作主要由财务部处理，并直接向首席财务官汇报资料来源：GE访谈,正确的作法：成功的购并必须与效益预测和兼并后的营运模式紧密联系如果失去这些联系就无法解决一些问题,公司和经营战略,筛选机会有选择的评估财务评价,兼并后的整合,优良的企业发展要放弃不适宜的发展机会而利用最好的机会最大限度地提高
14、股东价值,失去联系一：效益预测,失去联系二：营运模式,交易风险,过渡风险,7.1,Stack 2,价格/EBITDA,9.0,购并对象筛选在100家潜在交易中选择1个专攻某些产业/地域积极更新,“收购业务这真正关键的是能看见投出的球。成功的公司会静待时机，当他们看到自己喜欢的球时，就挥棒”,资料来源：收购新闻；与LBO基金的谈话；Galante Directory；工业出版社，由Thomas Lee合伙人引自收购新闻,LBD基金的平均出售价格/公司收购价格,LBD基金的平均收购价,积极的管理激进的出售/重组解聘/聘用最高管理层持有公司平均5-10年,退出以较高的股权价格出售给战略性收购方199
15、5年LBD基金的平均回报为25%左右,积极的筛选提高了发现有价值的机会的可能性LBD基金实现了优异的业绩,LBD举例,筛选,收购,持股/重组,出售,使您的公司从“被动地反应”转变为“主动出击”确保选择了适当的收购对象,对机会空间的成本收益建立深刻的认识积极地选择能够促进业务组合和价值创造的机会明智地对机会做出反应 不一定需要白手起家确保制定一套实际的兼并后整合计划 买下公司后我们要做些什么给投资者、员工和董事会树立信心,第四阶段(兼并后整合),第三阶段(交易准备),A)公司 A,D)确定机会的优先级,A)完成前的计划,B)交易与谈判支持,A)前期控制,B)兼并后整合,C)公司C,A)评估现有数
16、据,B)了解选择收购对象的经济原理,C)战略实施,A)具体的收购对象评估和财务评估,B)机会/推荐对象比较,战略性筛选是成功购并流程关键的第一步BCG支持购并的方法,第二阶段(交易前分析和决策),第一B阶段(收购确认和筛选),第一A阶段（战略验证和修订),随后的审慎调研，以及选择最终收购对象所需的谈判,实现兼并价值的整合计划,收购对象选择、筛选和优先级确定的完善的、合理的流程,收购机会筛选,最终选择收购对象和交易准备,交易后的执行工作,B)公司B,战略性筛选方法可以快速评估某一机会空间,不同的收购方案,内部讨论,进一步筛选,了解背景,初步筛选,项目范围/机会空间,联系公司发展战略和行业价值动因
17、考虑过往的收购历史考虑收购以外的其它方案检查信号问题考虑财务合作方案评估组织能力,筛选应该做到：有效、慎重、时间充裕并使错误信息减至最少制定全面的总体收购对象名单 谨慎选择信息来源把“机会空间”与公司战略紧密联系起来只收集必要的信息（最大信息量）,只收集筛选所必需的信息如：基本财务数据，核心能力，产品组合在这一阶段不需要具体的背景情况考虑收购以外的其它方案制定共享的关键电子数据表,详细制定战略备选方案并进行分类如有必要，对公司进行全面了解根据与战略备选方案的互补性对公司进行分类并确定优先级选择可操作的筛选但仍然保持慎重（不要主观）,深入评估公司能力通过与分析人士的访谈，对话，如有必要再进行文献
18、检索详细讨论各家公司行业专家和客户工作小组参与讨论各项交易的优缺点财务状况：合资公司的财务状况如何？交易是以哪一类型的战略为根据的？,考虑各项交易方案的兼并后影响建立考虑其它陆续出现的机会的框架澄清收购对象评估的问题和流程按照筛选流程所确定的机会开始行动如：与销售队伍协调新的客户发展前景,BCG最佳经验,公司数量,NA,100-500,25-75,10-15,0-5,战略筛选,可实施的推荐方案新增公司价值,谨慎的筛选促成了创造价值的交易,交易方案组合可以包括备选的战略性改变，不同的交易类型根据相应的逻辑确定收购对象初选名单不同的组织需求可能会产生截然不同的战略对收购对象进行快速评估与高级管理层
19、建立一致的思路双方合作进行全面的筛选激发对战略发展方向的决策把公司从“被动反应”转变为“主动出击”为兼并后整合的前期准备打好基础,战略筛选,近期项目经验中的案例（一）工业品制造商,大型亚洲企业，在亚洲的工业品与电子元件行业有制造和采购能力客户的发展很成功，有很高的利润率与市值客户早期有过一次大型收购的成功经验通过收购业务提高了利润率 部分原因是可以利用其在亚洲的其它生产和采购基地客户希望利用其市场价值以及在亚洲的生产和采购的能力，通过重大的收购活动向美国扩张通过向美国扩张来获得美国的业务和吸引一流管理人才从小规模收购到大规模行业兼并等多种机会并存,战略筛选,近期项目经验中的案例（二）工业品制造
20、商,不同的收购方案,内部讨论,进一步筛选,了解背景,初步筛选,项目范围/机会空间,通过初步战略讨论来明确潜在交易的必要性利用客户在亚洲的低成本制造能力通过对机会空间的进一步分析，发现除收购以外的其它方案从现有装配商/一级供应商“自营制造”资产中切出一部分股份（可能进行兼并）与一级供应商建立以亚洲为基地的合资企业,在确定筛选目标的过程中，确定了收购对象的最佳规模应在5亿到10亿美元之间如果收购更小的公司就需要进行多个收购；如果同时能提供融资，也可作为一个可行方案由于客户的整合经验有限，收购更大的公司的实施风险较大具有元件制造业务的公司能带来最大的成本削减机会通过筛选，从491家候选公司中选出了1
21、4家前景较好的候选公司同时66家公司的资料可作为竞争/营销数据库,有吸引力的方案主要分为三类四家收购对象七家公司具有资产出售/合资的可能性三种向价值链前端整合的公司美国、德国和瑞士的收购对象市值在1.5亿和 8.8亿元美国、德国和法国的其它选择客户决定进一步评定其中一个分切方案,战略筛选,拙劣的实施是兼并和重组无法实现其潜在价值的主要原因之一,在困难决策前退缩，导致过程拖延许多事情需要同时处理多达10,000项非常规的决策小项目同样重要 要获得利益必须实施许多项目（80:20的游戏规则演变为65:35）复杂任务 在两个组织中改变管理层在紧张的时间压力和公众的监视之下没有实质内容或是不诚实的沟通
22、迷失重点 忘记了顾客和竞争者整合过程计划不周，准备不足，没有坚持到底,戴姆勒&克莱斯勒(DIAMLER&CHRYSLER)的例子,关键问题,领导机制管理层结构不明确方式对等兼并还是收购结构2个独立的整合小组执行没有明确的通向成功的执行方案,结 果,未能实现协同效应股价暴跌50%多位高层管理人员辞职整合过程断断续续、极其缓慢,兼并后整合“董事会方案”是交易前及重组规划的一个有用的工具,1.兼并后整合日程表和各阶段任务2.由核心最高层领导作出决策3.度身定制的整合步骤4.管理结构，团队和资源5.经营计划,兼并后整合方案是测量企业是否能实现CEO承诺的温度计,整合过程各个阶段及其任务,明确整合的具体
23、任务和时间规划双方就整合的范围做出初步的决定并达成一致明确整合方法和目标在实施整合的结构、团队、资源和规章制度等问题上达成共识自上至下就协同效应的目标达成共识,指派并启动整合工作组收集并共享信息明确现状确定关键整合事项稳定业务,寻找整合机会评估各备选方案，就实现协同目标提出建议制定实施方案,开始实施解决尚存问题跟踪并评估协同效应实施目标的绩效作为一个单独的公司来进行管理,前期规划和方向设定,数据收集和分析,设计与决策,实施,购并公布之前,交易结束之前,交易结束之后,收购溢价反映出超出单独计划的市场价值,兼并后整合必须创造足够的价值以“抵销”付出的溢价,独立的计划是收购管理和利益评估的基础,收购
24、对象的累积价值创造($M),收购溢价30,收购对象在被收购前的市场价值70,100,新增的价值创造,兼并后的实际发展,单独价值预测,分析侧重于交易中的资本投入，有时可能非常复杂,资料来源：Mark Sirower,协同作用的陷阱BCG的兼并后整合材料,收购对象的收购价（百万美元）,亚洲地区兼并与收购活动正在加剧,亚洲地区兼并与收购交易金额（不包括日本）,10亿美元,资料来源：Thomson Financial Securities Data,兼并与收购活动的增长动因,行业整合亚洲地区许多行业的市场格局较为分散具有实现规模经济、成本节约、价值链整合等潜在机会全球化跨国公司在亚洲地区积极扩展市场份
25、额本地企业努力增强其自身的竞争力，与跨国公司分庭抗礼市场放开国有资产私有化进入新市场的潜在机会,收购方,海外,国内,“海外收购国内”66 项交易，65亿元人民币,“国内收购海外”26项交易，9亿元人民币,国内,海外,被收购方,“行业整合”388 项交易，260亿元人民币,“政府干预”430 项交易，600亿元人民币,“价值链活动”606 项交易，220亿元人民币,“买壳上市”289 项交易，170亿元人民币,“国内收购国内”1713 项交易，1250亿元人民币,资料来源：基于BCG的1997-2001年间1,700项交易的数据库,购并活动在中国大量涌现,为什么购并在中国如此重要,中国已经成为亚
26、洲第三大购并市场购并量继续增长自96年以70%的年均综合增长率不断增加购并将继续增长政府推动行业内整合为入世作准备的公司更加激烈的国内竞争如果实施成功，购并能帮助公司获得丰厚的成果,中国购并市场所面临的具体挑战,战略通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划政治因素可以加速整合，但也能阻碍整合价格/评估由于缺乏数据/会计标准而引发的问题债务和其它现有负债不够明晰整合缺乏兼并后整合的经验，计划不够充分不适应比较困难的选择，迟迟不能做出决定所有权模式仍在发展员工管理：如何处理人员配备过多的问题，同时留住最优秀的员工？,有利条件,在中国购并是改革和重组过程中的一个重要方面购并市场已经有很大并正
27、在增长一些购并将创造价值，而其它一些实际上将有损于价值已经有成熟的购并先进经验供借鉴那些能够熟练控制购并流程的企业将从购并中获得丰厚的成果,附件 通过成功的购并过程以创造公司价值,成功、前瞻性的购并必须有一个规划严密的流程,战略,退出,寻找收购对象,业务剥离的管理,整合,收购管理,公司发展的可选方案,选择优先合作伙伴,财务状况评估（战略性公司调研）,公司调研与谈判过程,兼并后整合,内部成长,成长,购并前,购并过程中的每一步都可进一步细化,从所有行业中寻找到所需的能力确定候选目标总名单制定并应用筛选标准掌握最佳候选目标的基本情况,准备独立评估独立的增长前景合并后的协同作用前景购并的可行性,三角价
28、值评估基于：现金流折现公开交易的公司近期发生类似交易,基于事实的准备工作交易谈判完成交易,成功的兼并与收购,购并流程搜索收购对象评估收购对象财务评估谈判,搜寻收购目标 概述,明确的战略方向是成功地搜寻收购目标的前提条件搜寻收购目标是公司发展过程中的一个关键步骤从战略角度寻找最有互补性的目标不应局限于“待售的公司”主动出击而非被动反应这一步骤通常被忽视，导致产生凑合的机会应该是战略规划周期的一个持续组成部分搜寻收购目标的过程有四个步骤跨行业基于能力的寻找确定所有候选目标的名单筛选掉没有吸引力的目标，并对其余的目标进行排名掌握最佳候选目标的基本情况这个寻找过程也适用于寻找可能的兼并伙伴,搜寻收购目
29、标过程整个过程分为四个步骤,根据收购目的确定具体 目标需要通过多种渠道确定所有适合的目标虽然目标越少越好管理，但要避免过早局限搜寻活动,多步骤的筛选过程制定筛选标准标准必须反应最重要的收购目的确定筛选的优先级搜集各目标的数据筛选目标一些被淘汰确定其余目标的优先级名单缩小为少量最佳候选目标,建立最佳候选目标的基本情况 用几页文件重点说明与标准的相符性以及是否进一步评估的理由基于公开信息,跨行业进行广泛的寻找，以把握多样化经营的机会买方评估自身的能力根据与自身相符合的能力、潜在的行业增长和盈利性等确定有吸引力的行业搜寻不应该墨守成规，仅限于特定的行业，而应该鼓励发现一些看似不可能的可能机会，以创造
30、真正的价值,一个跨功能领域的项目组非常重要，以协调整个公司/各业务部门的重要战略,广泛寻找的起点,有重点寻找的起点,1,2,3,4,收购对象搜索流程第一步确定机会空间,行业,价值链,地理,能力,示意图,收购对象搜索流程第一步列出候选公司的总清单,可能的候选公司包括非上市公司及上市公司的某些分部,行会成员列表,行业前100名公司,供应商,供应商证书列表,行业分析,竞争者,顾客,符合SIC标准要求的公司列表,电话簿,投资银行分析,候选公司的全球数据库,候选公司总清单,行业期刊报导,将候选公司总清单作为全面的收购对象据库用来给候选对象分类、筛选和排名,数据的量与种类应取决于必要性与是否能得到该数据,
31、1.2.25.A公司.,候选对象总表,A公司（原数据）,财务：收入EBIT利润 市值市盈率19971998 1999,资产结构：员工数：生产基地：主要产品,市场组成：产品组合：备注,举例示意图,收购对象搜索流程第三步通过对象筛选的初步标准,收入超过X百万美元客户产品所在领域的业务X%评估管理层的绩效与稳定性相对于主要竞争者的市场份额有可能利用客户在中国的生产基地能进入客户的目标地区能渗透到目标顾客群有先进的技术与高素质的工程队伍收购对象愿意被收购的可能性管理风格相关财务数据,标 准,具体要求,最重要,最不重要,淘汰筛选标准,排名标准,规模与客户产品的相关程度管理能力市场地位削减成本的潜力地理覆
32、盖面客户基础技术可能性企业文化一致性财务实力,举例示意图,使用这些标准来筛选候选收购对象,淘汰筛选标准,排名标准,最低要求,汽车备件子系统整体系统,产品财务营运技术,规模地区产品市场领先地位,候选公司总清单,目标清单,排名表,举例示意图,收购对象搜索流程第四步调查终选候选公司的宏观状况,综述：收购的优缺点股市资料：设施地点，发展历史，组织结构以及各地区的事业部分类产品：市场地位，销售与预测业务组合主要顾客群、竞争者与行业的竞争激烈程度财务表现：资产规模、市值、股价表现、收入、利润、现金流与增长预测核心能力与专利/技术/研发的潜在价值管理队伍概况潜在风险：法律事务、养老金计划，市场的变化趋势等,
33、资料来源：BCG经历；报刊检索,实际概况内容应依据每个公司的具体情况、所处行业和国家而定,做一个永远在寻找机会的公司筛选出一个最合适的机会以建立战略能力,对自身的股份价值、能力、战略差距与文化进行自我评定公司的高层人士对业务组合/产品组合的战略优先级表态系统地思考贵公司是否了解所在行业的商家 是否真的清楚他们是谁以及他们做什么？了解不同的机会所需要的战略和能力，并排出优先级对终选收购对象了解详细情况，并由高级管理层对这些机会进行讨论,必须定期地重复这些步骤,近期项目经验中的案例（一）工业品制造商,大型亚洲企业，在亚洲的工业品与电子元件行业有制造能力和生产基地客户的发展很成功，有很高的利润率与市
34、场份额客户早期有过一次大型收购的成功经验通过收购业务提高了利润率 部分原因是可以利用其在亚洲和其它生产基地的制造基础客户希望利用其市场价值和在亚洲的生产基地和制造能力，通过重大的收购活动向美国扩张通过向美国扩张来获得美国的业务和吸引一流管理人才以一次收购打开窗口，然后进行资产整合,战略筛选,近期项目经验中的案例（二）工业品制造商,不同的收购方案,内部讨论,进一步筛选,了解背景,初步筛选,项目范围/机会空间,通过初步战略讨论来明确潜在交易的必要性要利用客户在亚洲的低成本制造能力通过对机会空间的进一步分析，发现除收购以外的其它方案从现有装配商/一级供应商“自营制造”资产中切出一部分股份（可能进行兼
35、并）与一级供应商建立以亚洲为基地的合资企业,在确定筛选目标的过程中，确定了收购对象的最佳规模应在5亿到10亿美元之间如果收购更小的公司就需要进行多次收购；如果同时能提供融资，也可作为一个可行方案由于客户的整合经验有限，收购更大的公司的实施风险较大具有元件制造业务的公司能带来最大的成本削减机会通过筛选，从491家候选公司中选出了14家前景较好的候选公司同时66家公司的资料可作为竞争/营销数据库,前景良好的方案主要分为三类四家收购对象七家公司具有资产出售/合资的可能性三种向前整合的公司美国、德国和瑞士的收购对象市值在1.50亿和8.80亿元美国、德国和法国的其它选择客户决定进一步评定其中一个切股方
36、案,战略筛选,成功的兼并与收购,购并流程搜索收购对象评估收购对象财务评估谈判,收购目标评估 概述,为了确保购并能够创造价值，两家公司之间必须具有战略意义上的互补 即：增强有效竞争的能力在兼并过程中一旦确定了一个目标，通常就不去充分衡量其它战略性的问题收购目标评估深入了解最后的候选目标，从而确定战略意义上的互补准备独立评估未来独立增长的潜力合并后潜在的协同作用收购的可行性评估过程为购并过程中的其它阶段（财务评估、谈判和兼并后整合）提供有价值的信息,收购目标评估过程整个过程分为五个步骤,收购目标评估模块,独立评估,未来独立增长和潜力,合并后潜在的协同作用,购并的可行性,准备工作,目的项目组流程时间
37、表初始信息收集和来源,市场和竞争格局产品及定价成本结构研发、分销、营销、销售、运营的能力和流程资源成功要素企业文化和管理层能力财务、法律和税务问题IT系统,市场增长潜力竞争格局内部增长计划新产品和定价战略技术和政策法规趋势风险因素业务模式的稳定性,价值链上合并的潜力收入的协同作用成本的协同作用财务的协同作用管理的协同作用市场的协同作用未来发展的灵活性必须通过整合来实现协同作用整合的成本,内部资源所需的投资资金来源企业文化和组织结构的问题人员保留管理层团队整合需求其它竞标者竞标的应对措施,1,2,3,4,5,核心小组,外部,内部,技术/研发,运营,财务,营销,销售,人力资源,法律,投资银行家,战
38、略顾问,律师,会计和税务专家,人力资源顾问,运营专家,组建评估小组需要人员固定的核心小组,核心小组推动着整个进程，并在需要的时候利用各方面的专家,对ABC公司评估,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,成立项目组,数据收集,市场与竞争者,价值链分析,成长评估,协同作用,预测报告,第8周,谁?,KK,AC,SS,ARO,SS,AC,SS,ARO,SS,KK,KK,收购可行性,制定并通过工作计划示意图,详细的评估可持续八周以上。但有些情况下需要缩短时间,市场,市场规模与发展利润率销售与定价结构市场周期客户组合与行为购买模式历史与未来趋势对各地区/地域的分析,竞争,主要竞争者分析优
39、势与弱势优势来源利润率市场份额变化趋势相对价格水平对收购可能做出的反应竞争的影响力是否可能有新的竞者进入或新的业务模式,产品,产品组合销售量与变化趋势成本地位价格地位区分化程度质量品牌、形象,营运,生产设施与设备制造流程/能力维护与投资供应合同，合作关系成本结构产能,营销、销售,营销能力销售组织渠道范围与发展广告与促销战略,分销与配送,分销系统与能力配送分销与配送的发展趋势速度、灵活性与质量,收购目标评估第二步单独价值的评估（一）覆盖收购对象的所有相关领域,研 发,产品组合产品开发流程（方案的价值）员工具体研发能力投资联盟专利与许可证竞争者的研发发展,财务,资产负债表，损益表与现金流分析比率分
40、析价值动因会计与报告步骤融资与投资计划资本结构与使用权现金流管理,IT系统,硬件与软件系统架构足量性兼容性安全性IT的发展趋势,管理,主要高级管理人员概况工作年限个人简历学历与工作经验声誉管理风格合同、报酬所有权结构与对管理层的影响管理汇报与控制的流程管理的深度管理人员的培养流程,法律与税务,法律结构主要合同对主要利益方的义务负债问题、是否有未决诉讼案反托拉斯的影响税收与税收优惠政府补贴法治法规环保问题,人力资源/企业文化,组织结构员工保持工资与利益人力资源政策人力资源组织人力资源战略劳动力来源（熟练与非熟练）工会培训与培养计划,收购目标评估第二步单独价值的评估（二）覆盖收购对象的所有相关领域
41、,根据宏观计划确定实际的期望,内部假设,收购目标要达到预期的增长是否需要增加投资？收购目标是否具备预期增长所需的资金？收购目标是否需要增加人手？管理系统是否有能力支持所预期的增长？收购目标是否必需改变内部流程？,外部假设,收购目标相对于市场的相对增长是多少？我们的价格和销量指标是否现实？增长将使市场份额产生什么样的变化？竞争者将采取怎样的对策？顾客会有怎样的反应？他们的行为是否会发生变化？,收购目标评估第三步成长分析“分解整个计划”,发现和评估内部增长计划及基础假设,未来计划内部优势与弱势内部流程人力资源投资与资金资源营运能力,确定和核对关于市场和竞争者的假设,市场结构与发展趋势市场周期战略与
42、定位客户需要的改变新竞争者的加入与现有竞争者的退出竞争者的反应,使预测符合内外部假设,明确可行的经营计划与经营成果,明确财务结果,销售生产成本市场行政,销售,收购目标评估第三步成长分析研究收购目标的计划,收购目标评估第四步找出可能产生协同作用的领域,财务协同作用收购可能提供避税、提高信用评级、获得新的资金等机会,价值创造,管理上的协同作用收购能够改善管理能够提供其它有才能的经理人,对市场分析的再评估在一个正在集约化的行业内，买方通常被视为幸存者,价值创造依赖于一个公司选择正确的战略目标和实现潜在协同作用的能力,资料来源：BCG项目经验；adaptation of Chakravarty in
43、Business Today,1998年3月，第69页,运营协同作用价值链上从研发到售后服务的所有步骤中都存在潜在的协同作用,收购目标评估的目的是为新的公司制定计划评估对买方与卖方的互补性,资料来源：BCG经验,产品市场、行业与竞争环境销售组织与销售政策未来的战略与方案,营运采购调查与发展人员/管理信息系统未来技能,协同作用,收购对象,战略规划,战略规划,调整与磨合,收购方,经营活动,资源,战略意义上的互补,组织结构上的问题双方的企业文化和管理风格内部资源和管理层能力的整合管理新公司的能力,财务能力可能的价格范围财务状况其它投标人和他们的资源交易结构所需投资融资的可能性,?,?,收购目标评估验
44、证了购并的可行性所有方面都必须支持购并,3,成功的兼并与收购,购并流程搜索收购对象评估收购对象财务评估谈判,财务评估 概述,需要精确评估价值的创造潜力估价过低可能导致竞标失败估价过高可能破坏股东价值买方在市场上找到合算的目标的机会不多从理论上说，目标公司应该被能最好利用其资产的买方收购而大多数研究显示50-80%的收购是亏损的对协同作用估价过高可能产生很高的溢价对协同作用的乐观往往过高或不切实际竞标中的赢家往往应验成功者咒语而遭受失败一般总是估计最乐观的竞标者获得胜利卖方获得价值,“收购价过高对股票的影响可能使一个优秀企业历经十年的优秀业绩付诸东流。”Warren Buffet,Berkshi
45、re Hathaway,1982年年报,财务评估要采用不同的评估方法，并相互验证结果,价值的范围,折现现金流量,可比的上市公司,近期可比的交易,对业务的了解越深入，价值评估模型也就越精确,输入,业务假设协同作用假设与整合成本确定哪些公司和/或交易与我们的收购有可比性,假设是财务评估的真正关键,价值评估模型,基于折现现金流分析的现金流分析上市交易公司交易的可比性,价值评估模型一直注重于财务评估,价值范围,对某一家收购者的价值范围折现现金流分析对任何收购者的“市场价格”上市交易公司交易可比性,精确的财务评估并非来自于复杂的模型，而是输入数据的准确性,财务评估中常用的三种基本价值估算方法,方法,可比
46、的上市公司数据,描述,运用具有可比性的上市公司的各种比率来评估目标公司的财务状况收入倍数现金流量倍数资产倍数销售倍数其它倍数,优点,简单、透明,缺点,没有两个公司是真正具有可比性的很难找到具有相似业务组合、能力、绩效和发展前景的公司不同的会计方法和其它误差即使是一组具有可比性的公司之间也会产生巨大的价值差异,现金流,投资,剩余价值,近期的可比交易,运用具有可比性的近期交易的有关比率来评估收入倍数现金流量倍数资产倍数销售倍数其它倍数,简单、透明,没有两个公司是真正具有可比性的交易价格往往不适用价格反映的是通过协同作用创造价值的潜力收购价因公司而异即使是一组具有可比性的公司之间也会产生巨大的价值差
47、异,折现现金流量,如果所用假设正确的话很精确通常比可比性分析精确,结果取决于假设的质量现金流量折现率连续价值根据所要求分析的程度不同，有时会极其复杂经常得不到足够的信息以设立精确而详细的假设所需要的信息,要创造价值，协同作用加上选择权的价值应必须大于溢价与整合成本之和,目前独立的市场价值,通过收购创造的价值,收购创造的净值,价值,目标公司作为独立的公司，根据其过去表现而测算的当前实际价值,由目标公司独立发展或被收购导致的市场期望价值,通过运营的合并而产生的增值（如协同作用 等）,兼并后所产生的选择权价值,整合成本,收购溢价（为卖方创造的价值）,为买方创造的价值,股东风险值（SVAT）收购者支付
48、收购对象100%的溢价,收购目标,共500股，每股$10=$5,000收购对象的风险溢价=50%即$2500当每股价格跌到$7.50，收购对象的损失为=$2500,收购方,共1,000股，每股$10=$10,000$溢价=5,000，因此收购方必须再发行1000股现金股东风险值%=50%股票SVAR%=50%*.5=25%如果没有协同作用，那么股价应跌至7.50美元（$15,000/2000股）,(溢价%)*(相对规模)=现金股东风险值%现金股东风险值%*(收购方的所有权%)=股票风险值%,主要假设是没有协同作用是最差的可能,股东风险值收购方与被收购方之间的风险是怎样分摊的？,成交前的市场风险
49、成交后的市场风险现金 收购方全部全部 被收购方无无固定价值 收购方全部所有权%被收购方无所有权%固定股份 收购方预期所有权%所有权%被收购方预期所有权%所有权%,资料来源：Rappaport&Sirower,1999年11-12月哈佛商业评论,1998年主要股份收购交易的股东风险值与风险溢价,资料来源：Rappaport&Sirower,1999年11-12月哈佛商业评论,收购方,被收购方,溢价,被收购方相对于收购方的规模,现金股东风险值,被收购方的所有权比例,股票风险值,被收购方的溢价风险,McKesson-RobbinsTyco InternationalHalliburtonHouseh
50、old InternationalConsecoOffice Depot,HBO&Co.AMPDresser IndustriesBeneficialGreen Tree FinancialViking Office Products,30%66%15%82%83%42%,1.410.180.581.010.390.63,42%12%9%83%32%26%,37%78%60%63%60%63%,16%9%5%52%19%16%,63%22%40%37%40%37%,对贵公司的主要参考意义,股票交易能向投资者传递独立于战略与定价问题的信号现金交易最后之和等于零股票交易能为双方带来机会与风险 不一
