《医院科室领导方法和艺术.ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院科室领导方法和艺术.ppt.ppt（102页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,江苏省中医院的 专家、领导,早上好,2,医院科室领导的 方法与艺术,南京医科大学医政学院 刘 虹,3,本讲的主要内容,导论领导概念和要素科室领导的职能科室领导的能力科室领导的权力科室领导的成长,科室领导人际关系科室领导和上级的关系科室领导与同事的关系正职和副职的关系科室领导与下属的关系如何认识下级的基本理论帕雷斯20/80法则培养团队精神善于激励和批评下属,4,导论 科室是组成医院的基本单位，是发挥医院整体功能的基本要素。科室管理是医院管理的核心和主体，它直接影响和体现了医院的实力和水平。科室主任是医院业务流程中的关键岗位，在医院管理结构中处于承上启下的中间环节，肩负着科室和医院发展的重大
2、责任。,5,我国医院科室管理 与发达国家医院科室管理的比较,管理理念（发达国家）以病人为中心的观念市场竞争的观念全面治疗管理的观念民主参与的观念,管理理念（我国）以病人为中心的观念市场竞争的观念全面治疗管理的观念民主参与的观念,6,管理手段（发达国家）信息系统化图象网络化传输物流自动化理工医相结合成本核算重视人力资源开发重视人才培养注重效绩评估,管理手段（我国）信息系统化图象网络化理工医相结合成本核算重视人力资源开发重视人才培养注重效绩评估,7,科室管理方向（发达国家）制定医疗标准控制医疗费用提供公平的医疗服务引进现代企业管理方法（ISO9001质量认证标准）专职管理人员进入科室加强科室领导的
3、管理知识的培训（管理学、领导学、人际关系、法律、财务）,科室管理方向（我国）部分医院引进现代企业管理方法（ISO9001质量认证标准）加强科室领导的管理知识的培训（管理学、领导学、人际关系、法律、财务）,8,科室主任具有相当的工作压力,医院科室主任感觉到工作时间紧张者占96%；觉得工作负荷偏重者占85%；在工作中经常会有不愉快的感觉者占80%；疲于应付杂事和形式主义的工作者占92%；,易产生冲突者占68%；认为担任科主任职务会影响自己的业务水平者占42%；影响较大者占16%；多数(80%)的科主任认为执业风险大。,9,医院科室领导的岗位的重要和工作性质决定了科室领导工作的压力是客观存在的。但无
4、论如何，工作总是要做的研究科室领导的方法和艺术就成为我们提高科室领导水平的一个重要途径。,10,一、领导概念和要素,（一）领导的内涵“什么是领导？”“怎样才是好的领导？”“领导的本质是什么？”,11,有负先帝辅佐遗孤、安邦立国之重托，诸葛亮抱恨而亡。,诸葛亮身体力行“鞠躬尽瘁，死而后已”的领导理念。,12,共产党的好书记焦裕禄带领兰考人民战天斗地，奉献了自己的生命,13,焦裕禄的遗言是:我活着没有治好兰考的三害,死了把我埋在沙丘上,我要看着你们把三害治好!,14,今日兰考,15,领导是指为了实现某一特定群体的组织目标，在一定的领导理念指导下，采取恰当的领导方法，率领和引导被领导者完成预定任务的
5、创造性实践过程。,组织目标,领导理念,领导方法,关键词：,16,领导理念,上层领导主要是做后天事情的人 科室领导主要是做明天事情的人 一般人员主要是做今天事情的人,上层领导只做后天的事？,什么是“后天的事？”,17,（二）领导的要素,领导者：领导活动的主体、关键因素；个人或集体、广义和狭义被领导者：领导者所辖的个人和群体，是领导活动的客体组织目标：领导活动的导向，贯穿领导活动的全过程，组织存在的内,在需要，群体的共识，领导的意愿，领导活动的动力，领导者的根本职责，检验领导活动的标尺客观环境：宏观条件，微观条件方式方法：领导活动所采取的具体措施和手段的总和,18,领导理念,在处理棘手问题进退两难
6、时，有远见的领导心中有一个不变的尺度：组织目标高于一切,19,二、科室领导的职能,(一)医院科室领导的八项职能制订部门目标，精心组织实施，实现目标统领建全部门组织，制定部门规范，贯彻法规治理实行科学决策，谋划科室明天，着眼有序发展坚持用人育人，提高下属素质，实施人才战略不断指导控制，经常监督检查，形成质量规范强化科研意识，提升技术含量，推举科技引导注重财务管理，防止技术腐败，保持勤俭清廉营造良好环境，改善医患关系，促进人际和谐,20,（二）医院科室领导须处理好的十项关系1人的管理与业务管理的关系 绝大多数科主任是业务技术干部。一段时间以来，存在着一种错误认识:业务部门只管业务；或者是业务是硬的
7、必须管，人的问题是软的，可管可不管，也不好管，管不好。最活跃、最能动、最起决定作用的是人的要素。人的管理是科室领导的基本任务，其中提高员工的素质是一项艰苦的长期的管理工作，是医院管理的根本。2业务管理与行政管理的关系 无论临床、护理、医技还是其他科室，科主任既是该科的学科带头人，又是该科的最高管理者。作为带头人，必须亲自参加业务工作，并应该是业务骨干或专家。作为管理者，还必须承担科室管理职能。业务工作既是管理工作的出发点，又是管理工作的落脚点。一切的管理又无不是为了保证业务水平的提高。因此，作为科主任，要有意识地强化管理思想，自觉地把管理工作深人到业务工作中去，向管理要质量，向管理要效益。,2
8、1,3 医疗、教学、科研三者之间的关系 科主任在管理实践中，应以医疗为中心、教学为重点、科研为先导，使医、教、研密切配合，相辅相成，共同发展。4 科主任责任制与业务职能机构的关系 科主任责任制与业务职能机构的设置都是实现医院总体目标的需要，本质上是统一的。不同的是在各自职责、任务和权限方面有所区别。职能科室代表院长的意志，对业务科室实行垂直领导，负责全院医疗工作的计划、组织、协调和控制。科主任在院长领导下，对本科室医疗业务、行政工作实行集中指挥，统一组织实施。科主任应主动向职能部门通报本科工作情况，以获得职能部门的指导和帮助。使科室工作能站在全院医疗工作高度得以更好地发展。,22,5 抓管理与
9、管理者自身素质提高的关系 管理是一门新兴的学科，有一套完整的科学理论和行之有效的管理办法。管理对一个单位工作的好坏起决定性作用。全面提高科主任自身素质、增强管理能力，是改善科主任工作质量、提高科室工作效率巫待解决的问题。科主任不但要熟练掌握科学知识与技术，更要学习领导科学相关学科知识，努力提高自身素质才能担负起科室管理的重任。6 人文形象与经济利益的关系 非营利医院，国有医院由于国家政策问题，出现以医疗为手段，以经济利益为驱动，谋求经济利益而牺牲社会效益的现状，是不正常的、转型时期的历史现象。科主任在这个问题上要有远见和主见，处理问题注意分寸和尺度，注重医院和科室在公众心目中的人文形象。科主任
10、应该注重相关法律的学习，并用以教育部门的工作人员，使每一位科室成员都懂得“医生的职业底线就是法律义务”的道理。,23,7全局利益与局部利益的关系 科室是医院的基层单位，在医院工作中既有统一性又有独立性。科主任既向上级负责也要向下级负责。在实际工作中，难免存在上级决定与下级执行有困难的矛盾。科主任应对本科情况了如指掌，善于向上级陈述自己的观点，帮助上级了解和分析科室情况，获得上级的支持。一旦形成决议，科主任应以局部利益服从全局得益、率领全科坚决执行上级决定。同时，关心爱护自己的下属，创造条件尽可能为他们排优解难，以获得群众的理解。如果科主任能获得领导支持、获得群众理解，那么局部利益与全局利益就达
11、到了高度的统一。8人际关系与业务发展的关系 现代人类生存的生态环境中，人际关系是最重要的环节。一个科室的工作能不能有条不紊地开展，有赖于良好的人际生态环境，科室与上级的关系，科室内部人员的关系，科室与其他科室的关系，科室与学界的关系，医患关系等等。在当前的形势下，科室领导的人际关系能力相当重要。,24,9 医疗质量管理与综合目标管理的关系 医疗质量管理是综合目标管理的一部分。综合目标管理的重点是抓质量管理，主要指医疗技术服务的管理。单纯的医疗服务不能全面反映医疗质量。医疗质量贯穿于病人就医的全过程，渗透到医院的每一环节。提高医疗质量，必须进行综合目标管理。贯彻综合目标管理，就必须克服“只抓医疗
12、、不顾其余”的思想。科主任要在科室的设置、功能、人员结构、技术水平、医疗质量、服务态度，工作环境以及科室设备、设施诸方面下功夫，使科室的综合能力全面提高，以保证医疗质量的真正提高。10 医疗、护理、医技、后勤等不同科室之间的关系 医院里的每一项工作的成功，都是组织系统相互配合的结果。一个合理的医院系统，没有不重要的部门。哪个部门或哪个群体会是医院里最不安全的因素？治疗小组？医技科室还是食堂？,25,三、科室领导的能力,26,十五种重要的领导能力,规划未来的能力处理信息的能力决胜千里的能力支配时间的能力提高效率的能力自信心与意志力书面表达的能力智慧用人的能力交流合作的能力组织协调的能力规范行为的
13、能力树立权威的能力驾御危机的能力不断创新的能力锐意进取的能力,27,规划未来的能力,规划未来是领导的首要职能计划是规划的形式；长期、中期、短期编制计划前要做好充分的准备制定适宜的目标目标是走向未来的动力,建立目标体系：大目标与小目标使组织目标成为下属自己的目标灵活调整控制目标不断学习，终身学习，提高规划能力。,28,领导理念,人生的一切活动的过程，包括领 导活动，都是一系列 目标的实现、调整或失败的过程；科室领导的规划能力与部门的发展意义重大。,29,驾驭危机的能力,每个组织都会遇到危机，时刻保持危机感；建立评估潜在危机的模型；做好预案；预案针对不同性质的危机，就处理危机的人力、物力、才力等要
14、素做好周密安排。,稳定局面是危机处理的第一原则维护组织目标和组织公众形象是危机处理的成功标志,30,评估潜在危机模型（示意图）,X（危机影响值）10（1）5（2）（3）0 50%100%Y（发生概率）,31,领导理念,危机到来的时候，正是 展现领导能力和水平的时候,32,提高效率的能力,善于管理时间重视发挥长处精力集中于少数主要领域合理分工,职责明确机构精简目标驱动优化体制,33,一定量的大石头、小石头和沙子，按照怎样的顺序装瓶，可以装得最多？,34,35,不断创新的能力,创新能力是领导能力中最重要、最宝贵，层次最高的一种能力。它包含着多方面的因素，其核心因素是创新思维能力。创新思维能力的养成
15、，一是思维定势的突破，二是思维疆域的拓展。,36,领导理念,在不同的部门、不同的 任届，科室领导做的事情都 是相同的；要开创局面，攀 登新高，惟有创新,37,四、科室领导的权力,科室领导权力的概念：权力是领导者对他人的支配、控制和统御，是一种有目的地左右和改变他人行为的能力。科室领导权力的特点：不完整性（缺乏最终裁定权，制约因素教多）直接性（权力的实施无中间环节）责权明确（有限的权力，无限的责任）,38,科主任权力的类型,39,科主任权力的不同成分,对下属的影响力是不同的:职位权力约占20%个人专长权约占30%个人影响权约占50%,40,41,科室领导权力的体现医疗指挥权科主任具有本科各项医疗
16、活动和医疗事项决策权，特别是危重病人抢救科主任有直接指挥对病人实施各种抢救措施的决定权，对影响科室服务质量的因素或事件,有进行相应处理权技术决策权科主任有权根据本科的具体情况,选择本科的科研方向或科研项目,并向上级主管部门提交论证建议“同时决定新业务!新技术的开展。,42,人员使用权科主任有权安排!委派科室医务人员的工作与任务,并根据医务人员个人的不同情况,进行专业分工，科主任有权在工作实践中全面考核科室人员,在调职晋级等方面,向有关部门提出推荐。经营管理权科主任应根据科室工作和经费的投入与产出效益,对开展的技术工作和项目进行决策积金使用权科室积金包括科研经费、差旅费、学术会务费等，科主任有处
17、置使用权奖励惩处权科主任根据所属人员的表现，具有给予奖励和提出处分的权力，包括对奖金的二次分配权等等。,43,科室领导用权的方式,极端用权方式权变用权方式授权用权方式,44,极端用权方式,极端用权方式包括专制式和民主式两种专制式用权宗旨是强化领导的控制权，主张使用权力的数量应最大化。认为使用权力的最有效方式是通过增加领导的统御、控制能力和增加下属对领导者的依赖程度来实现的。,45,极端用权方式,专制式用权的特点：领导者拥有绝对的权威，足以控制下属下属唯命是从，尽量少参与决策使用奖励权集中而富有刺激性行使强制权是具有威慑性和强有力的 领导者本人具有较高的 威望使下属折服,46,极端用权方式,专制
18、式用权评价强化领导控制权对保证组织的统一行动，应付紧急情况和组织危机具有积极意义。专制式用权的消极影响是：削弱主动性窒息创造性引发组织危机恶化关系,47,极端用权方式,民主式用权宗旨是：慎用权力，主张使用权力的数量应当最小化。民主式用权方式主张在职位权力方面，领导者应当注意：明确授权责利挂钩培养教育开放信息鼓励发展,48,极端用权方式,民主式用权方式评价；民主式用权的积极意义：有利于激发和养成下属的 工作主动性、创造性和责任感领导和下属关系融洽，有利于组织内部形成宽松和谐的组织气氛民主式用权的消极意义 当下属的知识、经验、能力等方面很不成熟时会影响组织的生存和发展,49,极端用权方式,在组织面
19、临危机，需要做出决策和迅速采取行动时会影响组织生存和发展在领导者与下属未建立良好人际关系 时，削弱或放弃领导，是十分危险的。,50,权变用权方式,领导用权的连续统一理论坦南鲍姆和施密特认为,在专制与民主这两种极端用权方式之间,存在着多种选择,它们构成一个连续的统一体。因此，领导用权方式并不是固定的，也不是简单的只能从民主和专制两极中选择，而是要根据具体情况适当决定。,51,权变用权方式,领导生命周期性理论美国学者卡曼认为，应把工作行为、关系行为和被领导的成熟度结合起来考虑，从而决定领导的用权方式。所谓成熟度，是指被领导者在工作中所掌握的知识技能和经验的多寡以及独立工作的能力、承担责任的愿望和对
20、成就的向往等等。,52,权变用权方式,权变式用权的特点根据下属的 成熟度和行为表现来决定用权的数量根据领导者的成熟度决定使用权力的方式、类型、比例和数量（见表1，2）根据组织工作的内容、性质和下属工作的具体情况，确定领导者的用权类型、数量和比例。领导者掌握和使用的权力适中（见下页）综合运用领导者的影响力,53,领导者成熟度的内涵,54,领导者成熟度,55,授权用权方式,授权，是指领导者授予下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行政自主权。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权着对授权者负有报告及完成任务之责。,56,授权的意义减轻领导者的负担，使之集中精力处理政要调动下属的积极
21、性，激发下属的工作热情增强其责任心密切上下级关系，取长补短加强组织的整体力量，增强组织的群体合力锻炼下属，考察干部,57,授权的程序,细分责任分配责任时必须明确：下属应该达到的预期目标下属应该负责从事的活动范围和任务检验下属工作的标准授予权力监督检查,58,授权的原则,合理合法因事择人视能授权单一逐级责权对等授权留责相互信赖,确保目标熟悉下属（见下页）明确责任讲究技巧指导控制（墨菲定律）,59,墨菲定律,任何事情只要有向坏的方向发展的可能，那么就一定会向那个方向发展。,60,越 权,越权的表现不该决定的事情，擅自决定先斩后奏斩也不奏蒙眼战术打时间差冷却副手架空正职不该管的事情，插手管理不该执行
22、的任务，越俎代庖,61,越 权,越权的危害不利于维持工作的正常秩序不利于调动下属的积极性不利于本职工作的完成不利于团结,62,越权的防范,明确职责范围被人越权是有责无权、有职无权越权是有权无责、有权无职分级领导，一级抓一级保证上下级沟通渠道通畅,63,五、科室领导的成长（一）彼得原理的启示,64,加拿大管理学家劳伦斯.J.彼得,1917 年出生，1957年美国华盛顿州大学学士学位，6年后获得该校教育哲学博士学位。彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上。演说受到敌意与嘲笑。定稿于1965年完成，先后有16家之多的出版社拒绝了该书的手稿。1966年，彼得在报纸上发表了关于彼
23、得原理的文章，读者反应异常热烈。,65,彼得原理,在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一个职工由于在原有的职位工作成绩突出，就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则有可能达到一个他的能力无法胜任的职位。这个位置被称之为“彼得高地”。层级组织的工作多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。职位越低，竞争越激烈，机会越少；随着职位的升高，进入被选入高层的概率越大。提升到某一级别的职位必须在下一级职位中达到一定年限，逐层向上提升，这时选拔的范围是一个最小的圈子；当这个过程不可逆的时候，必然导致彼得原理的结论：大部分
24、的领导职位是由不能胜任的人所担任的。,66,彼得现象分析,彼得现象1：优秀的部属晋升为领导人后往往未能发挥领导的作用 减低部属的工作效率 浪费上司的时间彼得现象2：在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员工往往无法成为领导者通常这种人必须挣出层级组织的樊篱，另谋发展,67,彼得现象3许多成功的晋升者再度沦为失败者晋升是一个蜕变过程，每一个人都必须从行为到思想、从外在到内心进行全面的、深刻地转变，惟有如此，才能够适应晋升之后的角色。管理工作的复杂性远远超过了技术工作。如医患关系、日常管理、组织规划、制定规章制度、控制财务支出、激励员工，处理员工和团队之间的矛盾彼得现象4那些看起来非常合格的晋升者，
25、在内心当中，却还停留在被管理时的心态中。每个人都希望成为晋升者，但是面对变化的情形，却极少有人能够从容的适应。对策：当情况发生变化的时候，我就变化！,68,如何避开彼得怪圈？提升的标准更需要重视潜力（具备自我学习、自我提高的能力）而不仅仅是效绩；以能否适应未来的岗位为标准而不仅仅是在现有的岗位上是否出色。通过能上能下的机制找到每个人最胜任的角色，人尽其材。为了避免降职带来的负面影响，慎重地考察一个人是否胜任更高的职位，可采用临时性和非正式性的“提拔”方法，如“助理”。,69,科室领导的成长（二）帕金森定律的启示,70,诺斯古德帕金森，英国历史学博士，哈佛大学教授。1957年，他在马来西亚的一个
26、海滨度假时，悟出了一个定律。后来他将自己的思考成果发表在伦敦的经济学家的期刊上，一举成名。帕金森定律一书出版后被翻译成多国文字，在美国长期踞畅销书榜首。毛泽东曾推荐过这本书。,71,帕金森定律的内容,一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位自让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己的工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。,辞职让别人干不可能！,找能干的人竞争激烈吃不消！,还是聘用两个水平差些的吧这样牢靠些！,72,帕金森定律的意义,读点康德：“我是谁？我能干什么？我要干什么？我如何去干？”坦然面对压力善于学习学会提拔他人,73,六、科室领导人际关系,74,科室领导与上级的关
27、系,权力制约共识服从上级深切理解、切实落实上级意图,请评述“以会议落实会议，以文件执行文件；用口号响应口号，用通知传达通知；用指示遵从指示，用空话附和空话”的工作作风。,75,科室领导与上级的关系,方法：理解上级熟悉上级客观评价员工,不偏袒下属与上级讨论时作好充分准备要求适度不能苛求保持中立等距接触自我克制据理争辩发奋工作赢得信任,76,科室领导与上级的关系,艺术：能干、实干、更要巧干不可不露不可太露关键时刻露一手推功揽过替领导分忧有了鲜花先献佛揽过，有时是下属的一项工作当好智囊，领导说了算让上级觉得离不开你时刻明白你的位置寻找时机巧献策重视领导的身边人非正式影响的作用不可忽视二把手的作用有多
28、大,77,科室领导与同事的关系,方法真诚相处相互补台消除误解宽容待人,禁忌：不安全交往越权插手传播流言，说正职坏话向同事发号施令过分张显搞小圈子遇到冲突总是在他人那里找原因,过于亲密、经济往来、分享秘密,78,科室正职和副职的关系,79,科室正职和副职的关系,副职的角色和地位大多数领导处于副职的位置副职是“一把手”的必须登临的台阶对副职角色的看法并不一致 有人觉得副职责任较小：吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副。有人感叹副职难当：事情干多了，正职责问：你是什么意思？不干事情，正职责问：你真没有意思！因此，只好多少干一点：意思意思！,80,副职的职能定位,配合正职工作提出合理建议参与
29、决策过程分管部分工作提高管理能力,领导理念善于做副手的，更有希望成为优秀的“一把手”。,81,决定建议是否有效的因素：建议的正确率正职对建议的认知程度正职与建议人的关系提出建议的技巧：时机、分寸、可操作性、几个方案,82,副职的权力定位,副职的权力和地位，是一个因人而异、因单位而异的事情受副职自身的综合素质、资历、能力等因素制约受这个班子成员的构成状况、团结状况、民主程度等因素制约受副职在“一把手”心中的位置和所授权力、所分管工作的性质等因素制约,83,副职的能力素质要求,角色观念配合意识业务能力组织能力协调能力参谋能力人际关系,不熟悉本部门业务难以成为合格的副职能够胜任分管的工作善于做上级和
30、本部门员工、自己与正职和其他副职、正职和他人的协调工作副职的角色要求之一就是智囊,84,正副职领导关系中的应该,副职尊重正职，维护正职的威信善解人意，切实落实正职的工作意图独当一面，不越位、不空位主动为正职解围从“一把手”的角度看问题关心正职的个人问题,正职站好统揽全局的位置，敢统和会统集体会战不搞孤军奋战，调动副职的积极性信任和支持副职的工作为其施展才华、事业发展创造条件理解副职的困难容人之短、容人之长、容人之异、容人之怨、容人之责用发展的眼光看副职,85,正副职领导关系中的不应该,副职唯正职是从，好坏、责任与我无干系；遇到难题矛盾上缴对正职的工作思路不研究、不完善、不落实，甚至另搞一套眼见
31、正职有误不表态、不抵制，不反映，想得较多铁路警察，各管一段，没有补位意识在不合适的场合发表不合适的言论,正职一言堂，不沟通、不商量、不采纳正确建议对副职的工作支持的不够、成绩肯定的不够、失误批评的不够、过程的管理不够对副职工作不放心、不放手对副职成长烦恼不关心缺乏宽广的气度和胸怀,86,科室领导与下级的关系,87,X理论和对下属的管理,基本观点：英国经济学家亚当斯密认为，人的本性是懒惰的，因为人的工作动机源于经济诱因，因此可以金钱和权力维持员工的效忠和服从。美国工程师弗雷德克里温斯洛泰罗认为，人好逸恶劳，逃避责任和义务，欲壑难填。必须用严格的规章制度约束职工。泰罗强调经济目标、低成本、强调奖金
32、等物质刺激的作用。美国麻省理工学院教授道格拉斯麦格雷戈将以人性恶为出发点的传统理论称之为X理论。,88,实践意义：依照X理论认为个人的目标和组织的目标是相互矛盾的观点，领导者在管理上必须运用权威，以金钱和皮鞭作为手段，强制下属服从。在社会物质文化水平不高的情况下，经济人和X理论指导下的管理方式可以奏效在社会发展达到相当文明和富裕的时候，这种管理方式的效果减低,89,Y理论与对下属的管理,基本观点：美国人本心理学之父亚伯拉罕马斯洛认为人的需要是分层次的。生理、安全等低层次的需要满足以后，就会追求高层次的社交和心理方面满足。高层次的需要的满足被称之为人的“自我实现”。人的自我实现即充分表现才能、发
33、挥潜力、成就事业、实现个人理想和抱负。麦格雷戈将马斯洛的人性假说称之为Y理论。,90,实践意义：依照Y理论下属是有自我实现追求的人的观点，领导应以充分发挥人的创造力为主要职责，把每个人的目标与组织目标统一起来；为下属创造条件，使工作安排更具有意义和挑战性；使下属的聪明才智得以发挥，在工作过程中丰富经验，增长才干，获得自我实现的成就感和喜悦,91,社会人理论与对下属的管理,基本观点：美籍澳大利亚人哈佛大学教授乔治埃尔顿梅奥提出“社会人”理论梅奥认为：人这种独特的社会动物追求的是一种彻底的自由。人只有将自己完全投入到集体之中才能实现彻底的自由。金钱和物质对于人的积极性虽然具有重要作用，但物质报酬不
34、是决定因素，而是工作的意义和人际关系等等。梅奥形成了人群关系和人群工资的观点,92,实践意义：依照社会人的观点，领导要了解下属的社会寻求的满足程度，培养他们的群体意识，增强他们的荣誉感和归属感。鼓励下属参与管理，增强下属的个人目标和组织目标的一致性。营造良好的工作氛围和人际关系。,93,超Y理论与对下属的管理,基本观点：沙因认为前三种理论的片面性在于没有考虑认得个性、寻求差异和客观环境对人的影响人是复杂的动物，特点是能力不同、需求各异，因人、因时、因地、因事表现出不同的寻求。没有一种模式是万能的管理方法，应根据人的复杂性，采用相应的管理方法。对于复杂人的管理，美国的摩斯和洛斯奇提出了权变理论，
35、又称超Y理论。,94,实践意义：领导者以指导者的角度出现，对复杂人采取权变的管理方式因人、因事、因时、因背景的不同，采取不同的管理方式和手段。当组织机构不健全、任务不明确、人员缺乏、工作秩序较乱，可按X理论，采取比较严厉的监督与控制的管理措施，使工作走向正规；反之，任务清楚、分工明确、规章制度完善、工作秩序正常、下属较为成熟，则按Y理论，采取授权或参与式的管理，是下属充分发挥主动性和创造性。,95,双因素理论和对下属的管理,基本内容美国心理学家弗利德瑞克赫茨伯格将影响人的工作动机的种种因素分为保健因素和激励因素保健因素：这一类因素的存在并不会带来满意意义上的激励，但若没有或不足，却会引起不满。
36、保健因素改善了可以消除员工的不满，保持稳定，但不能使员工变得非常满意，也不能激发员工的积极性，促使生产力提高。保健因素有：单位政策是否合理，人际关系是否和谐、工作条件的优劣、薪水水平与工人的期望是否一致、个人生活条件的好坏、工作中安全因素是否得当等等,96,激励因素：是能够使职工感到非常满意的因素。激励因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而提高工作效绩。如果这类因素处理的不好，也会引起一般职工的不满，但不会导致稳定。但队在事业上有较高志向的人而言，激励因素是否到位，就显得十分重要。激励因素包括：是否具有表现才干的机会、是否能够从工作中获得乐趣、工作是否具有挑战性、工作是否得到上级的认可和奖
37、励、业务水平和能力是否得到提高、事业发展是否顺利、职位晋升是否如愿等等,97,实践意义：改善保健因素，关心员工生活，是员工减少不满情绪增进员工的满意感和向心力善于运用激励因素，关心下属的成长和发展，创设有利的环境和条件，从根本上调动下属的积极性和创造性保健因素和激励因素之间没有绝对的界限；有些保健因素用得好，可以转变为激励因素，有些激励因素用得不好会变成保健因素，失去建立作用。,98,公平理论与对下属的管理,基本内容美国行为科学家亚当斯专门研究工资报酬分配的合理性、公平性极其对职工积极性产生的影响，这种理论被称之为公平理论公平理论的内容是：对一个员工的激励是他的投入与报酬之比同他了解的其他职工
38、的投入和报酬之比的函数即Qp/Ip=Qo/IoQp表示员工对自己获得的报酬的感觉Ip表示员工对自己投入的感觉Qo表示员工对他人获得的报酬的感觉Io表示员工他人投入的感觉,99,实践意义员工的被激励程度不仅受到自己所获得的报酬的绝对额的影响，而且受到报酬的相对比较的影响；同时，员工还会将目前获得的报酬同自己过去的报酬做比较：Qp/Ip=Qh/Ih 如果员工觉得自己获得的报酬同他人相比、同自己的过去相比比率合理，会感到公平；从而便会心情舒畅地工作；否则，就会感到受到不公平的待遇，影响工作情绪。结构工资和年增工资的合理性,100,帕雷斯20/80法则与对下属的管理,在原因和结果、投入与产出、努力与报酬之间存在着无法解释的不平衡。一般说来，投入或努力中的多数，只能造成少许的影响，而少数则具有另人关注的、重大的影响。一个团队的80%的效益是由其中的20%的人创造的。清楚团队中哪些人属于20%，并对之进行有效的激励是管理者的基本素质之一。,101,差错豁免理论与对下属管理,出现差错是必然的差错不一定和工作态度、工作经验相关惩罚差错将得到什么鼓励上报差错，找出差错的原因为出差错者保密，但差错不能是秘密有意要出差错的人几乎是不存在的减少差错要在改变工作环境和体制方面着手,102,谢谢,
