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1、2023/2/13,1,零售业“三剑客”,沃尔玛国际集团公司简介,美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头始创于 1945 年，创始人山姆沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。公司总资产为 2322 亿美金同时在全球拥有 4000 多家连锁店、4000 多家供应商、拥有 4457 个仓库、并向全球 2000 多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。每年的销售额超过 2170 亿美元。其中在美国有 2500 多家，萨姆俱乐部会员店 500 多家，海外机构 1000 余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中
2、国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达 100 多万人，其中国际员工 25 万多人。目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。,2023/2/13,3,沃尔玛全球分布图,沃尔玛已经将业务拓展到了十个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎哥、英国、韩国、加拿大、中国。,沃尔玛的历史发展进程：,（最新统计数据）,2023/2/13,5,沃尔玛全球核心管理模式构架图,美国总部,事业部总裁,事业部山姆会员店,物流业务,事业部商店管理,生鲜食品,除生鲜食品所有商品采购统一配送,中心占地 81 万平方米，建筑面积 11
3、万平方米，相当于 24 个足球场的大小室内净高 12.5 米各种传送带总长度周公里，共有 264 个进货和发货用的汽车装卸口，24 小时连续作业班顿威尔“干货”配送中心,食品配送中心,山姆会员店配送中心,服装配送中心,进口商品配送中心,退货配送中心,事业部购物广场（含折扣店）,事业部国际业务,中国区,加拿大,韩国,墨西哥,巴西,阿根廷,波多黎哥,德国,英国,区域总裁,区域经理,店铺经理,店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务,管理事业部通过事业总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理便可以直接管理图中粉红色箭头就是管理流程指示。,生鲜食品在店铺周遍采购；青色表示为
4、采购标记,本方案整理,管理核心,物流核心系统,全球采购部门,2002年新成立，,负责主持视察作业监控管理,“天天平价”(每天低点的价格)“物超所值”(每天低点花费)“服务卓越”,公司主要经营理念：,2023/2/13,7,衰退期,成熟期,成长期,导入期,人无我有,人有我优,人优我廉,人廉我退,沃尔玛经营核心竞争思想图解,目前竞争优势最高阶段,山姆沃尔顿在世时，公司所有业务集中在美国。,2023/2/13,8,沃尔玛公司的战略发展运做图解:,2023/2/13,9,表：2002 美国财星杂志排名前 20 大企业-前 10 名,高效率的配送中心迅速的运输系统先进的卫星通讯网络,沃尔玛目前主要经营运
5、做方式：,顾客第一免费停车、咨询送货服务商品总是最低的价格争取低廉进价营销成本的有效控制完善的物流管理系统：,天天平价无纸办公 SWAS 店中店盘点公司草根会议和基层调查三米微笑日落原则 200%满意收银七步曲迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对,一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商品；二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；三、要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作如：对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。,沃尔玛公司基本特点是：,2023/2/13,12,沃尔玛人力资源简介,202
6、3/2/13,13,沃尔玛人力资源管理的基本战略,吸纳、留住、发展(1)吸纳人才：对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。(2)留住人才：沃尔玛公司为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。(3)发展人才：沃尔玛 60 的管理人员是从普通营业员成长起来的沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期地从世界各地沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。,2023/2/13,14,沃尔玛人力资源培训,生动活泼的游戏和表演为主,目的：将企业文化的要求贯穿于企业培训之中,2023/2/13,15,沃尔玛员工绩
7、效考核核心评估方案,本方案整理制作,核心评估方案,2023/2/13,16,沃尔玛经营及财务状况简介,沃尔玛经营状况,沃尔玛经营及财务状况（一）,公司增长速度最高阶段,年纯利率 3.7%,2023/2/13,18,图：沃尔玛全球管理中心卫星简单模式,方案整理制作,沃尔玛各地大卖场,各地山姆会员,全球生产采购供应,沃尔玛资源控制中心电脑采购物流管理系统,当地资源生产供应,各地资源采购供应,各地资源生产供应,沃尔玛各卖场,直接采购,直接采购,直接采购,沃尔玛各地大卖场,直接配送,直接配送,当地资源生产供应,本方案整理,2023/2/13,20,沃尔玛公司服务品质,顾客投诉流程,标准化,专业化,（商
8、品、服务、店名、店貌等）,采购、配送、销售、管理等职能分离,统一化,商品采购物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等,车纯化,使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范减少经验等因素对经营的影响）；从而达到实现规模效益的目的。,2023/2/13,21,沃尔玛营销中国,沃尔玛在中国,2001 年沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。,1996 年 8 月 12 日:,沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店于在中国深圳市同时开业；,1997 年 10 月 13 日，,第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；,第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；,1998 年 12 月
9、20 日，,1999 年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；,2000 年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。,沃尔玛大陆发展策略：对大城市以卖场形式开始进行试探。沃尔玛装饰风格：粗况、简洁。,2023/2/13,23,沃尔玛通路主要经营状态,2023/2/13,24,沃尔玛中国发展战略特征：,图：Wal-市场全球采购中国市场商品采购金额,2023/2/13,25,沃尔玛在中国化的“天天平价”策略影响,“天天平价”应是什么价,商家价格起起落落很正常,专家企业价格策略不违法,市民平价应是最低价
10、,高中低,低中高,可变度大,可变度较小,可变度温和,黄维梁认为，“天天平价”不能与天天最低价划等号。沃尔玛的价格策略是一种市场行为，并没有违反我国现有的法律法规。（原刊厦门晚报2月25日）,2023/2/13,26,分析沃尔玛,2023/2/13,27,沃尔玛成功发展的主要因素,以人为本员工是公司最重要的部分快乐员工,成本的控制直接向制造商进货与供应商达成双赢,科技的运用卫星频道物流系统网路,策略的运用避开大城市 2500050000 人口的小城市,完全本土商品；,图：计分卡分析自动补货系统对沃尔玛的主要影响,以 ECR 的四大工作和品类管理位主要依据：,公司的供应链自动补货系统，完全解决了沃
11、尔玛与合作伙伴的关系，以及实现零库存的仓库管理,2023/2/13,29,海尔-斜坡小球定律对沃尔玛公司商品附加服务条件未来发展分析,F,高,低,竞争对手的不断跟随及服务增加状态之和,顾客对商品附加服务满意度,公司经营规模,M,一,本方案研究分析,潜在服务性附加价值风险,2023/2/13,30,SWOT分析沃尔玛,济规模大每天的低点价格产品多样化，种类齐全强大的物流系统供应链管理管理优势科技管理缩短决策时间，提升营运效率爱心，环保形象企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴,工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会成本提升庞大的组织管理各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。,劣势,优势,1,K-
12、市场倒闭，接手 K-市场市场2、实体通路与虚拟网络相结合3、全球化的布局可达区域规模经济,1、网络购物的兴起2、竞争不断提高的量贩会员联手抵制3、面对更富弹性的对手,威胁,目前，全国共划分为 23 个省、5 个自治区、4 个直辖市、2 个特别行政区。,每平方公里的平均人口密度为 134 人但是东部沿海地区相对人口密集，每平方公里超过 400 人；中部地区每平方公里 200 多人。,截止 2002 年底，中国大陆总人口为 128453 万人，约占世界人口的五分之一。,从人口地区分布密集状态显示:中国大陆市场东部沿海地区消费群体的市场购买力度相对高于其它内陆省市。,高人口比例显示:1.相对劳动力市
13、场竞争激烈,劳动力成本相对较低;2,占全世界人口 1/5 的比例数显示巨大的消费市场。,自上个世纪年代初沿海发展战略和年代末西部大开发战略的实施，中部地区已成为全国的“经济凹地”尽管国家在前几年大力实施西部大开发战略，但西部地区受各种条件的限制，发展仍较缓慢。而中西部地区农业比重很大，农村人口过多。不发达地区的后发劣势也非常明显。因此不发达地区正在陷入“积累资金不足、技术进步缓慢、劳动生产率低下、居民收入水平低下、资金供给能力不足。,全国超大城市（人口在 200 万以上）人口总数约 19868848 人，占全国城市人口的 9.3%近些年国内的市场经济飞速发展下以及我国推行城市化建设，1998
14、年广东为主的沿海城市县镇以及华东、京津、山东等经济发达地区的二三线市场目前很多已经进入一级市场的消费层二三级（或区域）市场销售空间广姑且以 1998 年全国人口统计数字结果显示：二三级城市（人口在 50 万-200 万之间）人口总数为 54752147 人，占全国城市人口的 25.6%。,中国有 800 万独立的零售点，分布于 950 万平方公里,13 座城市各项竞争力排名,中国加入世界贸易组织对国际零售商业的政策简介,2023/2/13,34,加入世界贸易组织后对本土主要产业冲击状况,世界贸易组织造成的开放程度,物流配销零售,网络服务,银行,保险,化工,汽车,电器电子设备,农业及农业综合企业
15、,证券,能源,信息传递服务业,食品及日用消费品,制药,高中低,低中高,可变度大,可变度较小,可变度温和,食品等日用消费品的变动状态显示：本土生产企业目前已处于产业成熟,大陆零售行业的变动状况显示：本土企业在市场竞争中处于相对弱式。,2023/2/13,35,不同零售经营通路模式的商品经营特征,专卖店,百货公司,超级市场,便利商店,量贩店,连锁专卖店,产品组合线较狭小，专一品牌经营如：。如服装专卖、球鞋专卖等,产品线非常多元化如：。服饰、家具、电器、日用及食品等,以快速消费品位主的饮食多元化、洗衣粉、洗发水等,产品周转速度较高，但产品线比较狭窄，数量较低,多种组合的日用品(包含食物及其他日化用品
16、)，并附加商品附加价值的服务,连锁形式，通常以独立品牌为专卖，产品线具有丰富的组合。,大卖场,更大规模的量贩店，通常其建筑空间简单粗糙。,经营形式,产品组合的特征,2023/2/13,36,零售业的未来趋势,零售商如同一个大型社区,沃尔玛目前的发展趋势,2023/2/13,37,世界零售业经营形式的发展现状,图：世界零售业经营形式的发展现状,百货业最终将被淘汰，如：日本著名的连锁百货商店：八百半,截止 2003 年底我国零售业主要经营表现形式,从经济资本状态类型看目前我国零售业,从零售业态形式看目前我国零售业,从经营形式看目前我国零售业,根据图表显示结果可以看出，目前零售业内主要以内资及百货业
17、为主要运做形式与世界零售业的目前现状，清楚的可以得出，我我国目前整体零售产业尚处于相对落后状态，而连锁超市等便利经营形式在大陆未来具有相当大的发展潜力空间。,2023/2/13,39,我国零售业对比分析一：,服务,价格,低,高,高,低,百货,连锁专卖,大卖场,超市,图：四种竞争最激烈经营方式的价格及服务对比分析,高,服务,价格,低,图：未来市场竞争潜在威胁及替代形式的经营价格及便利对比分析,便利,邮购,电视购物,大卖场,网上购物将成为主要潜在可替代形式威胁。,大卖场,便利商店,网上购物,未来将随着电子商务及互联网的普及而逐步进入消费者的日常购物,2023/2/13,40,主要零售商状况,图：麦
18、肯锡关于世界贸易组织后我国在年间零售业发展变化的调查报告资料数据来源于：麦肯锡调查报告,本土零售商竞争力度明显低于外资企业,2023/2/13,41,图:三家公司 2001-2002 年营收额(百万美金),图:三家公司 2001 年净利润(百万美金),图:三家公司中国市场营业收入(亿 RBM),沃尔玛与主要竞争对手的经营业绩状况,沃尔玛 57 依在大陆目前经营业绩明显低于家乐福 72 亿。,沃尔玛远远高于其他两家竞争对手,法国家乐福（CARREFOUR）连锁超市集团公司,该公司成立于 1959 年是又傅立叶和 Defforey 家族在法国创建，目前是欧洲最大的连锁超市集团，在同行业中仅次于沃尔
19、玛排名第二位。主要经营理念：经营管理全面本土化主要经营战略特点：以本土化经营为主要战略，走曲线拓展品牌向全球市场展开公司简介：家乐福目前在全球拥有 9200 多家分店以零售、大卖场、超级市场和折扣销售三种类型为主。同时还在其本土拥有 4000 多家连锁店，销售额约占法国零售业的 30%。家乐福欲 1999 年并购了 PROMODES 集团。目前的主要发展战略是：向互联网发展（已拟订了一个 3 年的短期战略计划）。,2023/2/13,43,法国家乐福公司的战略发展运做图解:,1963,第一间家乐福量贩店于巴西近郊开幕（正式进入零售行业）,创设自有品牌（进入发展成熟期）,1985,并购普罗岱斯集
20、团 Promodes，成为全球第二大零售集团,进入亚洲台湾(进军亚洲市场),1999,1989,2000,正式进入中国大陆(以大陆为采购中心的全球化发展战略),本方案整理制作,1969,进入比利时（开始境外规模扩张）,1973,进入南美巴西（全球发展）,创设零售业第一个采购平台(GolbalNetXchange),公司成立,1959,1995,2023/2/13,44,图2003 年家乐福全球各国销售状况,2003 年家乐福全球销售状况,全球销售额达到 780 亿欧元,2023/2/13,45,图：2002-2003 年家乐福与其他跨国公司销售业绩及净利润,家乐福全球零售业绩对比,家乐福 19
21、95 年正式进入中国大陆首先在北京、上海、广州三大城市为据点，逐步向整个大陆全面发展。家乐福在中国大陆的主要经营战略模式仍是以本土化为主。1，人员本土化 2，采购本土化 3，操作本土化,家乐福在中国大陆的主要经营特点情况,20 个城市开办了 35 家超市，今年有可能再扩展至 49 个,2023/2/13,47,家乐福全球SWOT分析,优势:世界第二大零售商。大部分使国际化零售商。31 个地区市场中有 17 个占优势(前三位)。大规模自选市场的世界领袖。欧洲零售业老大。世界第六大折扣零售商店。具有进入早期市场运做的丰富经验。在许多市场中具有强大的品牌优势。统一的标准化系统作业流程,劣势:家乐福的
22、嚣张态度在许多国家已经显现没有按照一定的经营计划进行向前整合;在家乐福在许多国家与供应商关系恶在电子商务发展方面已经处于劣势。在很多国家地区与当地政府及文化了解不够，导致本土化战略的管理及战术策略错误。,机会已存在市场的机会性扩张。发展中国家提供大量的市场进入优惠政策。最新进入新兴市场领域的开发及大面基占领管理人员基本实行全部本土化,目前以基本演变完成。已经开始大规模自选市场的市场自选市场和廉价商店操作和扩充。市场占有率,及知名度较为成熟。,威胁目前许多竞争对手已经在其最具优势的市场内生根扩大，尤其在欧洲市场的发展,影响了家乐福的市场分额。由于南美洲经济问题可能导致贸易环境方面出现市场低迷时期
23、。同业最大的竞争对手 Wal-市场和 Tesco。发展中国家及地区,不完善的经济等法制限制严重影响外资的市场扩张。潜在的同业并购威胁。,2023/2/13,48,41,|来源:M+M 行星零售,家乐福 Carrefour s 中国区域市场SWOT分析,家乐福在大陆目前占据市场覆盖面的绝对优势；其灵活的采供系统非常适合大陆市场环境同时其战略市场目标直指中低端市场，从大陆的未来经济发展状态，中低端市场更具发展空间。,德国麦德龙（伦敦地下铁道）零售集团公司,注：由于伦敦地下铁道与WAL-市场的市场定位，目前不同，因此该公司相对正面威胁较低，属于隐性竞争对手因此不做过多详细分析,麦德龙集团公司是全球著
24、名的零售集团总部位于德国著名的鲁尔工业区。始创于 1964 年，是一家相对于家乐福和沃尔玛较年轻的零售企业。以自我动手超市为主要零售经营方式。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌下的多家麦德龙现购自运商场 2002 年麦德龙现购自运销售额达到 240 亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24 个国家内 437 家商场，销售区域呈现出高度国际化。2002 年麦德龙在全世界拥有超过 72,000 名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。,2023/2
25、/13,50,麦德龙集团,最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购,物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。,麦德龙在全球的主要经营模式,麦德龙全球营销方式采用的是会员制会员应当具有法人资格，。主要包括四大类：,餐饮业各类企业；,中小型零售商；,需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；,以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等,麦德龙目前主要经营理念：独特的 C C（现金携带即现购
26、自运制）理念和管理方式 创新经营麦德龙主要经营战略方式：以首创的“自我动手”为主 双赢策略：与同行共处协进 与供销三方协同发展,麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式,从行为分析:,从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售拒绝儿童消费群体进场，禁止孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。,从目标分析,2023/2/13,53,麦德龙在中国,麦得龙与 1995 年正式登陆中国大陆，至 2000 年
27、8 月相继开设 8 家手动式零售商场。,2023/2/13,54,1.会员制麦德龙的服务对象是专业顾客，提供优质的服务。2.低成本、低价格麦德龙提供高质量低价格商品。3.专业顾客的超级仓库超过 20,000 种的商品让顾客能够“一站购齐”麦德龙为顾客解决了库存大小和流动资金多少的问题。铲车让我们的顾客能够随时购买到整箱、整垫仓板或更多数量的商品。4.售后服务友善的服务总是遵循顾客至上原则。5.保证新鲜可靠的收货，专业的员工，先进的低温保鲜系统。6.品种齐全品种齐全以满足专业顾客的不同需求。7.专业的大型手推车方便采购和装卸。8.直接邮报麦德龙和顾客的桥梁。9.内容详尽的“透明”发票麦德龙提供内
28、容详尽的增值税发票。10.严格的商品质量控制专门的商品质量控制部门。11.免费停车位400-600 个停车位、免费、宽敞带雨蓬区域，购物进货、搬货不受影响。12.长时间营业为了照顾不同顾客采购时间上的需求，麦德龙的营业时间是从早上 6 时到晚上 10 时。,2023/2/13,55,沃尔玛（WAL-MART）市场竞争对比分析,品种多,Wal-市场公司绝对的竞争优势,品种集中,2023/2/13,56,优劣势对比分析：,2023/2/13,57,区域市场目标群体营销策略对比分析,2023/2/13,58,营销策略比较,2023/2/13,59,在中国经营对比模式,家乐福、麦德龙发展策略：以大规模
29、战略占领全中国各地区的大中城市战略。,沃尔玛的发展策略是以站稳后逐步由中心城市向两厢逐步演进。相对发展比较缓慢且覆盖面比较小,2023/2/13,60,沃尔玛价格决策分析战略定位,针对竞争状况来确定适当的价格水平，实现利润水平、市场占有率和信息传递等目标。,备注：根据颜色深浅度来定义企业的优势高低定位,战略目标：,从全球零售物流业市场的角度，将中国作成沃尔玛全球资源采购中心,5 年后成为中国市场中的最大零售跨国公司；控制中国物流渠道,价格战略规划,沃尔玛在进入当地市场后，保持同业价格始终最低的战略目标。,最低价格实现第一步,最低价格实现第二步,最低价格实现第三步,在继续合作的基础上，以咨询公司
30、的名义入股合作经营，帮助生产企业向全球市场扩展的基础上，渗入到生产及销售商企业内部，逐步成为生产及销售商的最大股份,达到实际上的最终控制中国整个物流采购供应链并由对零售业生产的完全掌控，从后向前控制整个零售业的市场，但是并非属于垄断形式。,从而达到采购成本的最低市场价格，并在不引起当地供货商自身利益的情况下，实现沃尔玛天天低价的销售宗旨。,由于市场内激烈的价格竞争，目前已经引起当地供货商的生存利益，因此直接利用与生产供应商进行采购谈判降低价格，已经出现阻力，同时如果想继续向内地经济不发达地区扩张，原有的物流采购系统已经成为最大成本阻力。,但是沃尔玛拥有一套成熟完整的它物流中心控制系统及人力资本
31、，因此可以在不断培育利用当地人力资源，以虚拟办公的公司形式，在当地寻找信誉度及硬件设施良好的生产供应商，进行股份协作。,采购价战略第一步,采购价战略第二步,采购价战略第三步,2023/2/13,63,上海,北京,深圳总部,根据中国地理经济人口及文化的分布，首先以北京为战略重要基地，先向华北及华中的主要城市推进，然后再进入北京站稳后，立即进入上海，作为向西南华南及东南沿海地区主要城市推进的重要基地。中国自古战略要地选择：要称侯占上海，要称王占北京。因此沃尔玛的未来市场营销战略规划依次推进，对未来实现以中国为采购中心的全球集团战略总目标，具有决定性的作用。,红色为首要推进路线,黄色为基本同期推进路线,兰色为第二步推进路线,沃尔玛中国大陆区域市场营销策略推广实施简要图解:,2023/2/13,64,END,
