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1、如何成为成本控制高手,一、成本分类及相关定义二、成本管理方法介绍三、质量成本管理四、成本降低的唯一途径改善,企业的战略定位与成本管理,成本领先:是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略部.差异性:让顾客感到在一些重要方面,你的产品或服务具有独特性,这一特性往往是高质量,这种感觉可使企业收取高价.目标集聚:是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,成本分类（一）：成本构成,成本分类（二）,直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直
2、接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,成本分类（三）,固定成本与变动成本固定成本：在相关范围内，不随生产量的增加而增加的成本。如：设备厂房的折旧变动成本：随着生产数量变化而变化的成本。如：直接材料和直接人工。,成本分类（四）,产品成本和期间成本产品成本：完成产品所必须耗费的成本，包括直接材料、直接人工、制造费用。期间成本：所有非生产性的管理销售支出。,成本分类（五）,机会成本与沉没成本机会成本：是选择某项方案后，放弃其它方案所损失的收益。沉没成本：过去已发生的无关成本。,仅仅靠财务部门的成本统计不能发挥成本管理的职能,成本核算不是成本管理，成本核算=成
3、本管理确认（CHECK）,ABC作业成本法,成本计算程序,作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是：其一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如：产品成本、责任中心成本)的基石；其二，注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配标准，使成本归集明细化，从而提高成本的可归属性；其三，关注成本发生的前因后果。,成本管理（一）,基础成本管理预算制度材料费用管理：MRP系统的应用全球化及时采购准时化供货加速库存周转人工费用管理：标准工时制度的建立与维护加班费管理制度多能工培养制造费用管理：设备预防保养制度稼动率管理TPM,全面成本管理过程=预算
4、体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度,目标成本,工程技术管理人员为核心,财务人员,什 么 是 标 准 成 本 制 度,标准成本制度 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。,标 准 成 本 计 算 步 骤,(1)、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费标准使用量标准单价（技术部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准 人工费（制造部
5、门）（财务部门）标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费（技术部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费标准总额标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,举例：产品成本模型标准成本构成,企业有哪些需要预算？,经营预算（支出仅涉及一个年度内的）收入预算费用预算生产预算损益预算资本预算资产预算外部投资预算,部门预算包括哪些？,费用预算资产预算,费用预算包括？,可控费用不可控费用（折旧）所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，
6、车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实是可控制的。,费用预算,制订销售预算部门根据历史水平和业务发展提出需求高层检讨各部门预算分发核准的预算每季度根据各部门的超支情况进行调整预算,伟杰木业的预算操作,业务部制订销售预测财务部制订销售预测和现金预测董事会制订经营预测和资本预测的上限部门从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细财务部根据历史和业务分析，会同部门调整董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除)半年对预算根据业务进行调整,资本预算,降
7、低成本：是否购置新设备以降低成本？规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩大生产规模新产品开发安全和保健其他,预算管理,每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性预算，便于每月考察。资本预算需要考虑回收期、净现值率、简单收益率，别忘了扣除机会成本。,成本管理（二）,目标成本法1、原理：目标成本=竞争性价格-期望利润2、方法：运用先进管理方法，提高生产效率，从而降低成本。通过产品或服务的设计与再设计，设计出目标成本的产品或减少成本至目标成本水平。,成本管理（三）,3、目标成本法实施步骤确定市场价格确定期望利润用市场价格、期望利润计算目标成本运用价值工程鉴别降低产品成本的途径运用改善成本制和经营
8、控制进一步降低成本,成本管理（四）,4、价值工程：通过分析替代关系来降低成本产品功能的不同水平总生产成本 价值工程重要的第一步是在设计新产品或改良产品的阶段首先分析的是顾客的需要.顾客分析辨明了顾客的主要偏好,这也决定了新产品的预期功能.,功能分析,企业中普遍运用的价值工程类型是功能分析,即对产品的每一主要功能或特性的效用和成本进行考察.这种分析的目的是确定效用与成本间的平衡.当全部功能的成本低于目标成本时,每种功能的总效用值即可达到.,价值分析的过程,1、选择对象物,分析什么？,(1)选择对象物,2、功能定义,这是什么？,它起什么作用？,(2)收集信息,(3)定义功能,(4)整理功能,价值分
9、析的过程,案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响,平均客户保有率 客户满意度客户保有率(一年后)5分 非常满意 92-97%4分 满意 80-85%3分 中立 60-65%2分 不满意 15-20%1分 非常不满意 0-5%,案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响,80,000客户创造29亿美元的收益平均每位客户带来37,223美元的公司收益客户分布,案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响,100 Cards,归纳客户的需求并进行排序,拜访客户,录音,记录,辨别,选择,成堆文件,数据分析,需求层次化,QFD,定量,定性,收集数据,卡诺模型：
10、分析顾客需要,卡诺模型：分析顾客需要,卡诺模型常在顾客问卷中使用.对于顾客需求都提供一正一反两个问题.对于每 个问题,回答者被给予五个选择:我喜欢这样,应该这样,我没有意见,我能够忍受这样,我不喜欢这样.,QFD简介,QFD：质量功能展开。是一种将顾客声音转化为技术要求和操作条款，并将转化的信息以文件形式列在矩阵表中的系统化程序。QFD产生于二十世纪六十年代末的日本，由三菱公司率先使用。QFD应使用于产品设计阶段。QFD通过质量屋来完成。,QFD简介,QFD的四个阶段,QFD简介（案例）,成本管理（五）,5、分组技术 是一种辨认公司所生产产品的不同部件的相似性的方法，因为两个或更多的产品可使用
11、相同的部件，从而降低成本。关注点：当降低制造成本时，如果一个不良部件应用于许多不同的款式，那么服务和保修成本可能会上升。,成本管理（六）,价值链分析：通过识别产品设计生产销售全过程的价值增加因素来控制成本。步骤：1、识别价值链活动2、识别每一项价值活动的成本动因3、通过降低成本或增加价值建立竞争优势,制造业的价值链,3,1设计,2原材料采购,3生产组装 测试包装,4仓储配送,5零售,6顾客服务,为什么汽车制造商外购?,因为价值链分析.为了理解部件制造商成本节约的作用,汽车制造商使用价值链分析.汽车制造商研究了上游设计和构造的成本,发现有时部件制造商专业的设计队伍能更有效地节约成本.一个例子就是
12、克莱斯勒轿车的座位系统.克莱斯勒的执行董事托马斯.斯托坎普说,我们一度拥有250位工程师设计座位,现在,供应商是专家.事实上,克莱斯勒所做的是检验价值链中的每一步的成本竞争力,并发现对座位系统而言,外购更佳.一位分析师指出,车厢系统燃油系统和外部装饰由福特和克莱斯勒自制将花费900美元,而向供应商采购则可节约600美元.,成本管理（七）,约束理论将注意力集中于减少生产过程的约束或瓶颈，通过最大程度地增加整体产出来获得成功。步骤：1、辨认：强制性约束2、决定充分利用强制性约束3、通过强制性约束制定生产流程4、提高约束条件下的效率5、重新设计制造过程以实现柔性化和牢固的完工效益,成本管理（八）,生
13、命周期成本法,研究与开发,设计,生产,市场与销售,顾客服务,上游成本,下游成本,成本管理（九）,生命周期成本法关注生命周期的总成本上游成本、制造成本、下游成本上游成本研发费用设计费用制造成本外购成本直接制造成本间接制造成本下游成本营销和分销：包装运输样品、推广、广告服务和保修：退货、服务、产品责任,成本管理（十）,上游成本和下游成本均高的企业制药业汽车制造业高上游成本的产业计算机软件专业工业设备和医用设备高下游成本的产业零售业香水业、化妆品业、卫生用品业,上游和下游成本的增加快于生产成本,财富杂志的汽车工业分析中,经济预测人员指出上游和下游成本(生产前和生产后)是产品总成本中的日渐增加的部分.
14、现在组装一辆福特金牛座汽车要耗费20个工时,每工时成本为42美元,所以该车的人工费用为840美元,占其售价的5%.然而,MIT汽车项目的零售专家却报告说,这种车的营销和配送费用占售价的30%.所以,成本管理除了考虑生产成本,还应考虑上游和下游的成本.,成本管理（十一）,设计的重要性缩短面市时间减少预期服务成本简化制造过程设计必须易于生产流程计划和设计允许设备快速切换和产品转换,可制造性和装配设计,可制造性和装配设计是一种同步技术过程，用来优化设计功能、可制造性和易以装配之间的关系。设计、概念、功能和对制造变差的敏感性(最佳参数设计)制造和或装配过程尺寸公差(要求到什么程度，分供方是否可接受，价
15、格是否可接受)性能要求(要求到什么程度，是否可接受)部件数(多或少)过程调整(最佳化)材料搬运(最小化),可制造性与装配设计,在产品使用中，该部件与其它已装配部件间是否发生相对运动？该部件是否必须使用不同的原材料，或与已装配部分分离？在调整与维护中，该部分是否必须与其它零件分离？例：1、螺丝螺母的去除：最好的零部件设计是无零部件；2、装配件的一致化：同种规格。,质量成本管理（一）,质量成本定义（ISO9000）为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致有形和无形的损失。,质量损失函数,一般认为只有发生不合格,造成返工返修和报废才有质量损失.实际上,当产品的质量特性偏离规格中
16、心时,过程和活动中投入的资源没有充分发挥其应有的作用,此时所导致的损失称为质量损失.质量损失函数:L(X)=K(X-M)2 M为规格中心,质量损失函数曲线,L(X),0,M,X,质量成本管理（二）,质量成本分类预防成本：为预防故障所支付的费用鉴定成本：为评定质量要求是否被满足而进行的试验、检验和检查所支付的费用。故障成本：产品和服务不能满足质量要求所造成的损失。,质量成本管理（三）,预防成本质量策划过程设计培训供应商评价预防性措施,质量成本管理（四）,测试、检验过程控制产品审核质量体系审核顾客满意度调查,质量成本管理（五）,内部故障成本返工返修再次检验重新设计过程修改报废,质量成本管理（六）,
17、外部故障成本投诉处理退货更换产品责任诉讼,质量成本管理（七）,质量成本管理分析定义质量成本建立质量成本管理目标质量成本报告质量成本改善,质量成本管理（八）,质量成本构成比例推荐预防成本10鉴定成本40故障成本50,质量成本管理（九）,1997年世界500强企业质量成本水平,质量成本管理（十）,最佳比例质量成本/销售额在5以下,降低成本的唯一途径改善（一）,改善机制的建立将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善机能作为员工考核内容设立改善的目标,现场管理之屋,现场改善,1、改进质量2、提高生产力3、降低库存4、缩短生产线5、减少机器停机时间6、减少空间7、缩短生产交期,Muda的消除
18、（降低成本）,制造过多的Muda存货的Muda不合格的Muda动作的Muda加工的Muda等待的Muda搬运的Muda,以改善降低成本的实例,一操作员操作一台M/C对工件进行缩孔，加工时间为：装夹10秒；机器加工2分10秒；取下除毛头40秒（手工用刮刀）C/T合计3分改善：用悬吊式气动绞刀代替手工刮刀，可缩短除毛头时间至10秒C/T变为2分30秒,效果,1、以每天工作7.5小时计，原日产量为：7.5H 60M/3=150件/天改进后：7.5H 60M/2.5=180件/天增加了20%2、从人工成本节约的角度如果工厂有300人，每人每个工件可节约30秒，一天150个工件可工约：150 30S 6
19、0 60=1.25H/天1.25H22天=27.5H 8=3.4天3.4天/月(1500/22)=232元232元300 12=835200元,降低成本的唯一途径改善（二）,改善机制的推荐6GE公司成就全球第一竞争力的秘密武器风行欧美的管理改善秘笈管理咨询界瞩目的焦点与卖点,降低成本的唯一途径改善（三）,6 与以往改善方法的不同 6Sigma是科学管理的复归 6Sigma关注顾客的需求及过程 6Sigma 的超强推动力在于其塑造的企业文化 6Sigma组织结构的特殊性 6Sigma体现了财务功能在管理中的重要性 6Sigma代表了不断追求完美的境界,降低成本的唯一途径改善（四）,6 的组织方式
20、冠军：Champion黑带大师：Master of Black Belt黑带：Black Belt绿带：Green Belt,降低成本的唯一途径改善（五）,6 的推行步骤定义：Define测量：Measure分析：Analyse改善：Improve控制：Control,降低成本的唯一途径改善（六）,6 工具箱FMEA 失效模式及效应分析SPC 统计制程管制DOE 设验设计假设检验方差分析回归分析精益生产,6Sigma项目的实施,6Sigma改进项目的选择辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求评估公司当前的绩效执行6Sigma改进项目：定义、测量、分析、改善、控制,辨别核心流程,6Sigma项目的实
21、施过程开始于对公司业务流程的认识。这基于两个方面的认知，一是企业内部的业务流程有些是核心流程，此类流程直接面向顾客，向顾客传递或增加价值。一是顾客的需求是否与公司向顾客提供的价值相吻合。因此，在6Sigma项目实施时，必须先辨别公司的核心业务流程，确认该流程的输出是否与顾客的需求相一致。,顾客需求的确定,任何管理活动的目标都是为了满足顾客的需要。这是企业必须树立的一个观念。满足顾客需要不意味着高成本，盲目地为了满足假想的顾客需要才会有高成本的风险。满足顾客建立在了解顾客需要的基础上。-了解顾客需求首先要建立收集顾客信息的回馈系统。这是用于持续追踪顾客需求、竞争者行动、市场变化等信息以及不断更新
22、信息的战略和系统。-在充分了解顾客需求的基础上，企业应当将顾客的需求转化成相应的绩效指标，并且把这些指标清楚地描述出来。然后，分析这些指标与公司绩效指标的关联性，将顾客需求与公司战略连接起来。当顾客的需求与本公司的实绩有差距时，就预示了相应的改善空间，促使企业去改进核心流程来满足顾客需要及公司的战略要求。,评估公司当前的绩效,6Sigma将更重要的衡量指标放在了对过程的衡量。由于对产品的确认是一种事后行为，对过程形成产品特性的能力没有帮助，因而6Sigma关注的是过程能力。在绩效指标上，过程能力指标CP、CPK、PP、PPK、CMK都是6Sigma所经常使用的衡量指标，可以起到一种事先预防的效
23、果，从过程的输入变量着手控制以保证输出变量在要求的范围内。,6Sigma流程改进的实施,定义阶段的主要工作是描述流程在何处发生了问题，问题引起了什么样的症状，存在什么样的改进机会。测量阶段是过渡性的关键阶段，该阶段证实并精简存在的问题，并且开始寻找引起问题的根本原因分析阶段目标。分析阶段的最主要目的是确定影响输出变量Y的主要输入变量X。改进方案选择和执行控制阶段的目的在于维持项目改善的成果，使其持续为公司提供项目改善所带来的收益。,6Sigma设计,产品的质量是设计出来的，通过生产、技术、质量、采购、业务、资材等各部门的共同参与，依照固定的工作流程设计出易于制造的，能体现顾客需要的产品。产品的成本是设计出来的，在设计产品之前，通过对顾客呼声的分析确定产品的顾客可接受售价，扣除利润后，作为目标成本要求设计过程满足成本需要。通过设计时的高成本投入来尽可能完善地考虑产品和过程的可行性及便利性，从而大幅削减最终产品的质量成本。通过专业工具识别顾客的真正需要，并把顾客的需要转化成设计的指标体现在产品设计的要求中，并通过过程的开发满足产品设计要求，最终控制过程来满足产品特性要求。,谢谢!,
