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1、工作分析与职位描述,机密,工作分析与职位描述在本次咨询项目中的位置,1,1、公司战略规划,2、组织结构调整设计,3、关键流程的调整及优化,4、岗位分析评价及优化设计,5、薪酬管理体系设计,6、绩效管理、招聘/培训体系设计,7、营销管理体系设计,规范化管理,人力资源管理,目录,2,工作分析理念与相关概念,工作分析操作中使用的工具,工作分析的成果标准,什么是工作分析,3,工作分析又叫岗位分析、职位分析，是通过系统方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作目的、职责、与其它职位的工作联系、任职资格等职位信息的过程。,目的,职责,工作联系,能力素质,能力素质证明,其他外显要素,工作分析,工作说明,任职资
2、格,工作分析与3P人力资源管理体系的关系,4,职级体系(Position)（工作分析，岗位价值评估）,职位等级架构,绩效管理(Performance)（平衡计分卡,关键绩效指标）,个人绩效,薪酬构成(Payment),固定薪酬(工资、福利）,基准,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定绩效奖金的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据公司绩效确定整体可供分配奖金总额,工作分析,系数,组织绩效,依据工作职责分解/推导岗位KPI,绩效奖金,工作分析的作用,5,薪酬体系职责和任职资格将直接影响职位在企业内部的相对价值高低职位相对价值的高低将直接影响员工个人的薪酬水平高低,绩效管理绩效指标分解的依据绩效指标
3、的来源之一,组织设计 避免重复设岗理清组织结构,招聘 新设职位 人职匹配,职业生涯规划 了解职位要求的能力素质升职和调动的依据,培训确定新员工需要的培训根据员工需求确定培训内容,6,什么时候做工作分析,缺乏规范而完善的书面职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚；虽然有书面的职位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,工作分析的三
4、个角度,7,组织结构,业务流程,人员素质,职位在组织体系中的位置所属部门/单位直接上级直接下级,职位在流程体系中的位置职位的目的职位的工作职责与成果职位的内外联系,职位对任职人员的要求知识技能职业素养,工作分析是管理沟通的有效工具,8,层层分解,层层分解,公司目标,部门职能,职位职责,任职者的角度,管理者的角度,二者一致的认可,缺乏沟通与理解,工作分析,工作分析由谁来做,9,工作分析,企业高层,人力资源专业人员,外部顾问,任职者,任职者直接上级,10,工作分析中常用术语,工作任务：指为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如：工人将若干物料运送到某一工作地点；会计员登记某一笔帐；打字员打印好某
5、一个文件等；职责：同类任务综合及责任产出的统一。例如:某公司的市场调查员职责之一是：“执行定期的市场调查与统计，及时提供准确、全面的市场信息统计数据”。这一职责由下列任务组成：“1、设计市场调查表；2、发放给被调查单位；3、解释、说明调查表；4、按期收回调查表；5、进行汇总、整体；6、撰写统计报告。”任职资格：胜任该岗位需要具备的条件（最低要求）。,11,“对岗不对人”是工作分析的重要原则,对岗不对人,考虑职位本身要求不以目前任职人员情况为标准不以人员个体因素影响整个工作分析的客观性为确定职位职责、绩效考核指标提供真实依据为构建薪酬体系、确定薪酬水平提供客观依据,个体因素如何体现,在人员上岗初
6、次定薪时考虑个人能力和资历差异通过绩效考核结果与薪酬挂钩来区分不同人员差异,目录,12,工作分析理念与相关概念,工作分析操作中使用的工具,工作分析的成果标准,工作分析常用方法,职能分解法问卷调查法访谈法工作日志法观察法文献分析法,13,14,部门内部的岗位设置与职责界定，必与部门职能有很大的关联性，在岗位设置上要求全员覆盖部门职能并无重叠。因此，我们可以从部门的职能分解出所需要各个职位及职位的职责。,工作分析方法职能分解,15,职能分解方法RASIC表,A-决策 R-负责 S-提供支持 C-被咨询 I被告知,问卷调查是工作分析最常用的方法，主要通过问卷收集原职位的日常工作任务的情况，并以此为依
7、据对岗位的职责及任职资格进行深入分析。,16,工作分析问卷调查法,结构化问卷,开放式问卷,特点,结构化程度高，具有很强的针对性,针对性不强，但开放灵活,适用范围,大企业、员工写作能力较低,中小企业、员工写作能力强,工作分析方法问卷调查,17,对填写调查问卷的人员进行必要的前期培训；,必要时，在调查表内设置填写说明；,同一职位尽量扩大样本数量；,由本人填写，让上级主管审核；,及时回收调查表；,对于部分信息如果不清楚，可以结合访谈鉴定。,问卷调查注意事项,访谈法也是工作分析中进行原职位调查的重要方法之一，应用的范围比较广泛。它是就某一职务或职位面对面的询问任职者、上级主管等人对工作的意见和看法。,
8、18,工作分析方法访谈法,19,使用访谈法应注意的问题,事先通知被访谈人员有关访谈的主题；,做好访谈前必要的准备：时间约定、安排无打扰地点、被访者资料访谈清单、笔和笔记本等；,采取友好的方式，解释访谈的目的，营造良好、宽松的氛围；,切忌发表任何主观的、结论性的观点；,避免使用专业术语，注意一定要做笔记；,趁自己还记得细节时候，赶紧撰写职位说明书初稿，并及时反馈给受访者本人；,每次访谈时间注意控制在3个小时之内。,注意与问卷法等其它方法结合使用。,访谈法注意事项,工作日志法属于客观描述方法，这种方法主要由工作者本人对自己的实际工作内容与过程进行记录。任职者需要按照时间顺序、详细记录自己的工作内容
9、与工作过程，然后由相关人员进行归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。在实际中使用工具为工作日志。,20,工作分析工作日志法,序号,工作活动内容,开始时间,结束时间,结果,活动编号,活动内容（含各种消耗性活动）,活动开始时间,活动结束时间,完成件数、进程等,1,复印协议文件,上午9：00,上午9：10,8页,工作分析方法工作日志,21,工作日志法注意事项,观察法是一种传统的工作分析的方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、环境等方面的信息，并用文字或图形进行记录以进行分析和归纳总结的方法。,22,工作分析-观察法,体
10、力劳动工作分析,分析人员有实际操作经验,工作相对稳定操作程序固化,不适用于脑力劳动成分高/程序多变工作,无法得到任职资格方面的信息,观察法,工作分析方法观察法,通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息的方法。适用范围：已实施岗位责任制的组织，或人事档案较为完整的岗位，一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。利弊：成本低、效率高，但收集的信息不一定全面，且时效性差，无法验证和弥补原始资料的真伪。,23,工作分析方法文献分析法,目录,24,工作分析理念与相关概念,工作分析操作中使用的工具,工作分析的成果标准,职位说明书的定义,统一规范的书面职位介绍描述的是职位本身基本信
11、息、职责与任职条件全面且概括并非详细的任务、程序或活动的清单并非填写个人的业绩和能力,25,职位说明书,职位说明书是对职位的总体目标、职责范围、工作联系及任职资格等职位信息作出明确规定的人力资源管理文件。它是所有人力资源管理工作的基础。,规范的职位说明书应包含的内容,26,+,工 作 描 述,任 职 条 件,基 本 信 息,+,职位名称，所属部门 直接上级，直接下属职位,职位目的 工作职责 工作联系（内外）,知识 技能 职业素养 学历 经验 证书 其他（显性的任职条件）,职位目的,27,简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献，可通过思考以下问题来概括：为什么要设立本职位（
12、该工作实现了组织的哪些目的）？如果不设本职位公司将无法实现哪些工作目标（如果没有这一工作的存在，则不能实现哪些组织功能）？,形式：,根据（），做（）工作，达到（）结果。,总是始于一个主动词继续说出这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的,职位目的示例,28,在公司经营管理委员会的指导下，研究拟定公司人力资源战略规划，建立和完善各项人力资源管理制度和工作流程，并通过与各部门经理的协调与配合有效开展，为公司实现经营目标提供可靠的人力资源保证。,人力资源部部长,示例,根据公司的发展战略和新产品开发策略，组织开展新产品开发与设计，进行产品创新、技术创新和工艺创新，为公司不断提供适应市场要求的新产品，为
13、公司效益改善提供支持。,产品研发部部长,根据（），做（）工作，达到（）结果。,29,职责描述特征,是职位总体目标的逐一分解落实描述了工作的成果而非过程每项职责描述了单独的、不同的结果如果职位没有改变，职责不会改变每一职位应不超过八项职责,特 征:,30,职责描述撰写要求,工作职责可分三部分行为动词 制定，组织、建议，检查，监督，执行 事项（即工作本身）为谁，什么最终结果 什么结局，即任务完成后应产生的效果,职责描述示例,31,人力资源部培训专员：（职责之一）组织实施新员工入职和员工晋升前的培训工作，提升员工态度与技能,示例,行为动词,:,组织实施,事项（工作本身）,:,新员工入职和员工晋升前的
14、培训工作,最终结果,:,提升员工态度与技能,行为动词 事项 最终结果,职责描述示例,32,维修工程师：（职责之一）制定和维护既定的预防性维护保养程序，预防设备故障、延长使用期限,行为动词,:,制定和维护,事项（工作本身）,:,既定的预防性维护程序,最终结果,:,示例,预防设备故障，延长使用期限,行为动词 事项 最终结果,职责描述参考词汇,33,最终结果,市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全，客户满意,行为动词,提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付,履行，评价，达成，确保，明确，提高，
15、加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办，审批,业务类,管理类,34,仅描述主要职责，主要职责的标准是造成重大影响或占用较多时间；归纳出职位的主要工作模块，避免遗漏和重复；注意上下左右对比，避免小牛拉大车、大牛拉小车、职责重叠；注意检查各个职位的职责是否与部门的职责保持统一性；避免受现任员工的影响，即是什么与应该是什么；防止信息中有为个人利益而夸大描述，如夸大职责的作用。,职责描述注意事项,任职资格,35,任职资格的含义及与能力素质模型的关系,任职资格是对岗位任职者在能力素质方面的最低任职要求 任职资格除
16、了考虑能力素质模型要素外，还包括能力素质证明与外显特征,任职资格体系,其它外显特征,知识、技能职业素养,学历、相关工作经验、上岗证书等,能力素质证明,健康、容貌、体制等,能力素质,能力素质模型定义,36,能力素质模型 是知识、技能及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。,知识知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位能力素质模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我
17、们经常看见的高学历、低能力的现象。职业素养就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。,知识,技能,职业素养,行为,任职资格能力素质模型设计思路,37,公司战略,价值观,核心竞争力,核心能力素质,职能战略,业务活动,专业能力素质,行为表现指标,参考相关行业能力素质模型,通用行为指标差别行为指标,知识技能职业素养,知识技能职业素养,能力素质模型,将能力素质模型落实到
18、岗位,确定各岗位的能力素质构成确定差别行为表现指标的层级,职位序列,职位序列示意,38,管理序列,资深级高级中级初级见习级,技术研发序列,资深级高级中级初级见习级,市场营销序列,资深级高级中级初级见习级,生产操作序列,生产辅助序列,高级中级初级见习级,人事序列,资深级高级中级初级见习级,高级中级初级见习级,部门A:职位1职位2部门B职位1职位2,部门A:职位1职位2部门C职位1职位2,部门B:职位1职位2部门D职位1职位2,部门D:职位1职位2部门E职位1职位2,部门C:职位1职位2部门E职位1职位2,部门E:职位1职位2部门C职位1职位2,职序,职级,职族,能力素质模型举例,39,按照经验和
19、惯例处理问题，对于新情况无法处理，只能求助于他人,能够确定决策时机，提出基本可行的方案，但经常求助于他人,善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不适当，大多数日常事务处理果断得当,善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当,A等决策技能,B等决策技能,C等决策技能,D等决策技能,决策技能,诚实正直,行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义,能力素质名称(KCI),行为表现指标行为,差别行为指标,通用行为指标,任职资格将能力素质模型落实到岗位,40,能力素质模型在人力资源管理中的应用,41,报酬与晋升,考核与评估,培训与发
20、展,招聘与任用,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,能力素质,能力素质模型在人力资源管理中的应用-招聘,42,能力素质模型在人力资源管理中的应用-评估,43,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:职位调整或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,能力素质模型在人力资源管理中的应用-培训,44,员工培训计划,公司培训计划,1,2,3,4,5,6,公司培训计划以能力素质模型位基础,个人培训计划根据员工
21、能力差距分析确定,能力素质模型在人力资源管理中的应用-薪酬,45,薪酬,职位等级,员工薪酬在薪酬带宽中的位置主要通过能力素质评估来确定,本项目能力素质模型设计方法,46,第一步：参考制造业能力素质模型，通过工作分析问卷调查收集岗位能力素质需求信息第二步：战略目标、价值观、核心竞争力、职能战略明确后，归纳公司能力素质模型第三步：组织设计方案确定后，将能力素质模型落实到岗位，完成职位说明书能力素质部分注：某些职位序列可不纳入能力素质模型范围，通过工作分析将能力素质要求体现于职位说明书任职资格部分。,任职资格能力素质知识举例,47,战略管理知识、市场营销知识、财务管理知识、人力资源管理知识、专业技术
22、知识、质量管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语知识等,知识,专业知识,通用知识,公司知识、行业知识等,任职资格能力素质技能举例,48,技能,专业技能,核心技能,领导能力、计划能力、决策能力、创新能力、组织协调能力、沟通能力、执行能力、分析判断能力、理解能力、人际交往能力、客户谈判能力、应变能力、团队合作能力,办公软件使用技能、会计电算化软件使用技能、专业绘图器械的使用技能、谈判技巧、网络应用技能、专业软件能力开发技能、公文写作技能、英语听说读写技能,任职资格能力素质职业素养举例,49,职业素养,客户导向、质量意识、责任意识、服务意识、保密意识、管控意识、竞争意识、全局意识、团队精神、
23、适应性、精力充沛、认真负责、自信、首创精神、诚信、廉洁、积极主动、耐心细致、条理性强、思路清晰、冒险精神、外向、大方、稳重、能够承受较大工作压力,任职资格能力素质证明学历,50,学历,初中、高中、职高、中专、大专、本科、硕士,学历层次,专业名称,职高/中专以上的专业名称,任职资格能力素质证明经验,51,经验,1年以下、13年、35年、58年、810年10年以上,行业经验,职位经验,1年以下、13年、35年、58年、810年10年以上,注：职位经验指相同或类似职位工作经验,任职资格能力素质证明上岗证书,52,上岗证书,完整的证书名称,发证机关,任职资格外显特征,53,外显特征,健康,体质,仪表,良好,健壮、良好,出众、良好,接下来的工作,54,展示职位说明书样例讲解工作分析调查问卷填写工作分析问卷调查职位清单,55,THE END THANKS,
