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1、经营诊断与方针检讨,主讲人:李传政 先生亚硕国际管理顾问有限公司,2,课 程 目 的,了解经营诊断与检讨的基本概念有效运用经营诊断的技巧,以作为经营检讨之依据认知经营诊断与检讨的手法与活用要点,3,李 传 政,现职:亚硕国际管理顾问股份有限公总经理曾任：中国生产力中心资深顾问兼品质事业群经理国家产品形象奖评审委员日本亚洲生产力组织全面品质经营国家专家/国家标准评 审委员/国家盘石奖评审委员/品质优良案例奖评审委员/产品品质提高计划推动负责人,4,学习伙伴,请找到学习伙伴,分享以下事项:姓名部门名称,年资,工作,总经办,项目推动问题解决整合资源稽核诊断建立制度规划未来,5,6,综合诊断的定义,美
2、国康惠德（W.L.Campfield）博士：综合诊断，是对一企业经营团体的计划、作业方法人员合作各有关问题，作一客观分析、评核，并以建议性报告方式，提供一系列的改善建议。日本管理专家 业木高矣：综合诊断就是分析、调查企业经营的实际状态，发现其性质、特点及存在的问题，最后提出合理经营的改革方案。,PDCA与SDCA,CAPD与CASD,8,企业诊断的类别,经营综合诊断,企业功能诊断,9,综合诊断：对整体性经营问题之分析与判断功能诊断：来自综合诊断所得资料对营运系统之特定项目实施深入探讨,综合诊断范围,营运特性诊断收益性诊断安定性诊断活动性诊断成长性诊断生产力诊断,基本管理诊断环境诊断经营者诊断策
3、略诊断计划诊断组织诊断经营能力诊断,企业功能诊断营销诊断生产诊断信息诊断人事诊断财务诊断诊断,1.自我诊断-内部质量稽核、月季度报告、总经办诊断2.专家诊断-认证、顾问诊断3.客户诊断-供货商诊断（稽核）,诊断的种类,11,集团会议运作方式,事业各幕僚部门月会/季会，财会共识会；人力资源共识会；事业经营决策月会；事业季经营检讨会公司各功能部门月会；公司/事业部行销营业共识会；公司技术共识会；公司生产共识会；公司功能专业研讨会；公司经营月会；公司季经营检讨会事业部各功能部门周会；事业部经营月会；事业部季经营检讨会,事业,公司,事业部,12,12,会议的规划与执行单位,事业：经营企划发布年度与每月
4、公司以上重要会议行事历公司：总经办根据事业行事历，规划/执行公司年度/与月行事历事业部：事业部办事业部办根据公司行事历，规划/执行事业部年度/月行事历,事业,公司,事业部,各会议主办单位职责会议通知发放（原则上提前1-2周通知）会议资料收集汇总（原则上提前1-2天收齐）会议行政作业（场地布置、设备准备等）会议记录制作、发放及决议事项追踪,13,总经办,董事长,总经理,总经办,董事长,14,顾客满意经营Customer Satisfaction Management,为使顾客对产品及服务感到满意，而有系统的衡量其满意程度，再依此结果继续致力改善、设计产品或服务，进而有组织的改革面貌。,组织运行组
5、织策略,产品/服务流程,衡量分析KPI,顾客期望,反馈改善,15,为什么要经营分析？,-,-,同行比较、投资管理,经营损益、资源运用效率,营收/费用/成本控制,16,利益不同、分析不同,管理阶层获利能力 纯益率、资产报酬率、股东权益报酬率经营能力存货周转率、应收帐款率、固定资产周转率股 东获利能力纯益率、资产报酬率、股东权益报酬率、每股盈余盈余处置每股股利、股利支付市场指标市盈率、市场价值债权人偿债能力流动比率、速动比率财务结构负债占资产比率、净值占资产比率、长期资金占固定资产比率,17,管理重点 从组织/权责谈起,权责区分-投资中心：资产报酬率，股本报酬率策略中心、利润中心：市场占有率、损益
6、率费用中心，成本中心：费用使用率、坪效组织权责的定位-决定收集资料的重点,基层分析：以管控分析为主，重在比较。高层分析：以经营分析为主，重在问题发掘。,18,责任中心的内容,1.成本中心(Cost Center):中心主管只负责 成本的发生,不对收入或利润负责。2.收入中心(Revenue Center):中心主管负责将企业的商品销售及分配出去。3.利润中心(Profit Center):利润中心主管通常要负责商品品质、价格、销售及配销,亦需决定商品组合及资源分配。4.投资中心(Investment Center):中心主管除负责利润中心主管所有责任外,亦有运行资金运用及实体资产投资之权利。,
7、19,Data-Information-Knowledge-Intelligence,资料,作业表单,信息,统计分析,知识,想法,智慧,行动调整,20,统计/分析与时间关系,日,日/周,月,营业日销售,+费用,21,如何决定衡量的标准值,与目标比较参考过去经验与同业比较,22,经营分析方法,比较去年同期比竞品比,23,善用前后期比较分析,使用时机藉由同样的时间条件，通过比较的分析，确定经营 是否优化一般用于与预算、去年同期或前期的时间区间比较比较应注意的事项随营业额变动的费用或成本，应按占比的比率进行 比较与营业额较无直接关系的固定成本或费用，应按固 定金额进行比较,24,善用趋势分析,使用时
8、机针对主题或指标作长期观察使用尤其有季节变化的时候更适用常用趋势分析的内容业绩/获利推移图产品销售推移图地区销售推移图部门主要管理指标推移图,25,财务报表分析,资产负债表,损益表,静态分析,财务结构分析,偿债能力分析,综合分析,各种周转率分析,投资报酬率分析,动态分析,损益结构分析,营业获利率分析,财务结构是否稳固资金运用是否充分,经营绩效是否良好运行利益是否有效,目 的,显 示,善用结构/比率分析,26,经营分析,27,经营分析之内容：,经营分析作业上所分析运用之数字，主要仍以财务报表为对象，同时将业务运行量之资料并同分析。财务分析()资产负债表分析()损益表分析()五力分析()业务分析(
9、)成本分析,料,工,费,28,29,TPM,库存,29,30,综合诊断的方法与工具：财务五力分析,五力分析：是企业实务上运用最广，效果最佳的一种整体性经营分析技术五力分析：系以会计报告/财务报表为材料，为企业之健康作一全身而彻底检查的一种会计技术：1、收益力：了解企业之获利能力，以诊断营业毛利率为主2、安定力：了解企业之偿债能力及财务结构，以诊断流动比率、速动比率、及负债对净值比率为主3、活动力：了解企业之经营效率，主要是诊断存货周转率及应收帐款周转率4、成长力：了解企业迈向更好经营之能力，以诊断营业收入增长率为主5、生产力：测定企业之投入产出比率之大小，以诊断每员工营业额为主,31,收益力,
10、32,生产力,2.资本生产力附加价值总资本,1.人力生产力附加价值用人费,3.固定资本生产力附加价值固定资产,4.薪资边际收益生产力每人边际收益平均薪资,5.附加价值率附加价值营业收入,6.每员工附加价值附加价值平均员工人数,7.每员工营业额营业收入平均员工人数,33,安定力,3.内部保留率内部保留金额本期营业准备税前盈余,2.净值与固定资产比率净值固定资产,1.自有资本比率股东权益总资本,4.负债比率负债净值,5.净利息负担率利息支出利息收入营业收入,6.偿债能力保证息前税后纯益提列折旧资本支出利息兑换损失还本付息资本支出利息,7.偿付长期借款利息能力息前税后利息长期借款利息,8.自筹资金与
11、资本支出比率息前税后纯益提列折旧还本付息现金股利兑换损失产品开发资本支出资本支出利息,9.企业压迫流动负债流动资产流动负债,35,成长力,1.营业收入成长率（本年去年）营业收入去年营业收入,2.附加价值成长率（本年去年）附加价值本年附加价值,3.净值成长率（本年去年）净值去年净值,4.税前利润成长率（本年去年）税前利润去年税前利润,5.税后利润成长率（本年去年）税后利润去年税后利润,6.固定资产成长率（本年去年）固定资产去年固定资产,36,活动力,1.总资产周转率营业收入平均总资产,3.股东权益周转率营业收入平均股东权益,2.固定资产周转率营业收入平均固定资产,4.营运设备周转率营业收入平均营
12、运设备,5.存货周转率销货成本平均存货,6.应收帐款周转率营业收入平均应收帐款,37,企业投资资本报酬率结构图,38,财务模型杜邦分析体系,以净资产收益率为核心指标。,39,39,EV,重要度高重要度中重要度低,价值分析,40,报告人：,财务部报告,经营月会,41,经营分析报告,前期结论经营分析报告部分资产负债说明经营损益区域损益比较产品损益比较现金流量说明经营KPI管理分析报告部分结构/比率分析（行业比较）趋势分析（重要指标的历史走势）评比分析（各区域分析）经营方针与专案检讨经营问题提出（Who Do What By When）下期损益预估与重大事项.,诊断说明 杭州顶正,财务构面,顾客构面
13、,内部构面,利润额预算达成率131.32%前年比139.64%,营业收入预算达成率112.34%前年比 121.23%,毛利率预算达成率 89.5%,交货准时率 97%,物料,人工,费用,顾客满意,顾客抱怨,故障率印刷机.87%0.4%干复机 0.48%0.4%制袋机 0.74%0.4%,损耗率印刷机 2.4%干复机 1.3%淋膜 3.1%制袋 1.3%,客诉原因分析操作不当 22.65%生产工艺 47.02%设备异常 19.7%,建立生产参数人员日常管理,日常保养计划保养,品质意识建立提高问题分析能力,42,全公司利益与预算差异说明(当月),43,44,报告人：,经营企划报告,经营月会,45
14、,经营检讨报告,前期结论经营年度策略检讨报告部分经营环境改变经营中长期成长策略检讨经营问题提出（Who Do What By When）下期经营策略预估问题与重大专案事项,46,公司的策略：,公司的目标如何？注重安定或发展？公司及部门预期增长率及投资报酬率为何？公司的哪些市场具有成长性？公司的哪些商品具成长性？开发工作应着重哪些区域？,2008年策略检讨汇总分析表,48,经营KPI管理分析报告部分,六大分析产品利润分析存货分析产品变动分析市场比较分析价格分析客户分析各区经营分析员工生产力分析产品绩效分析促销效果分析,49,经营环境改变与SWOT修正(季),50,外部分析：每季需针对原年度计划预
15、估的外部环境的改变，做相关的资料收集及分析，并提出相应的因应对策。1、供应商重大变更2、区域环境重大变更3、竞争者新展店与行销策略4、客户/消费者的重大变更5、市场，产品重大变化,51,产品,据点/市场,垂直整合/运筹,成长策略,总体策略,52,成长策略(事业发展),垂直整合,(价值链),产品线,(毛利),(潜力),市场,核心定位,53,拟定战斗状况,易掌握重点,达成业绩系统,现有的交易,新开发的业绩,估计损失,重点产品,重点通路,重点地域,重点市场,重点客户,重点业务人员,彻底的重点取向,54,公司利润营收来源表,55,区域/通路分析,潜力（开发及成交的机会）,营业额,56,高,低,10%,
16、成 长 率,低,高,1.0,相对占有率Marketing Share=本企业占有率/最大企业占有率,产品组合思考B.C.G.MATRIX Boston Consulting Group,57,不同竞争状况下的客户营业额分布,58,外部环境分析,外部机会威胁(O/T)分析事业：,59,内部环境分析,内部强弱势(S/W)分析事业：,60,内部环境分析,内部强弱势(S/W)分析(续1)事业：,61,SWOT,优势与劣势 对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的事业来说，是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换到环境上，使其产生综效，将是SWOT分析的重要课题。机会与威胁机会(Opportuniti
17、es)与威胁(Threats)来自总体环境与产业环境。,62,SWOT Model策略,机会,威胁,长处,缺点,SO策略,WO策略,ST策略,WT策略,63,年度方针(策略方向与目标),64,65,报告人：,各功能部门报告,经营月会,66,经营检讨报告,前期结论经营成果总结经营损益(营业)区域损益比较(营业)商品损益比较(商品)经营KPI管理分析报告部分结构/比率分析（行业比较）趋势分析（重要指标的历史走势）评比分析（各区域水平分析）经营年度策略与重要专案检讨经营环境改变与SWOT修正主要经营问题提出（Who Do What By When）下期损益预估与重大事项,67,关键指标分析,指标/季
18、度,客单价,客数,销货收入,日商,毛利率,第一季实绩,(未税,千元,%,(未税,第二季预算,(未税,千元,%,(未税,营业部KPI,存货报废,包材(RC),盘损,%,%,%,%,%,%,人事费用(RC),%,%,差异,(未税,千元,%,(未税,%,%,%,%,店铺利益,千元,千元,千元,69,平衡计分卡Balanced Scorecard,源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于一九九年所从事的未来组织绩效衡量方法研究计划，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量方式，以使组织的策略能够转变
19、为行动。它是连结关键绩效指标(Key Performance Index/KPI)和企业组织作业流程，让作业信息藉由企业绩效指标成为企业策略的要素。,70,衡量衡量指标(KPI),一、领先指标(leading indicator)：反映出现在的行为，对未来可能造成的结果。乃指绩效之驱动因素以显示落后指标可否达成之早期讯号二、落后指标(lagging indicator)：反映出过去行为的结果。即成果衡量指标，紧密结合策略与愿景,71,落后指标 Lagging Indicators,领先指标 Leading Indicators,目标的实践,驱使,目标的达成,因为,领先指标 与 落后指标,72,
20、领先指标,领先指标的三个构面:顾客构面 Customer Perspective内部业务流程构面 Internal-Business-Process Perspective学习与成长构面 Learning and Growth Perspective,73,绩效指针参考范例,生产指标,生产绩效的掌握方法，可由很多不同的表现方式，而其个别代表不同的意义。1 生产效率=产出工时/投入工时实际生产量/目标生产量2 工作效率=产出工时实际投入工时实际生产量/标准生产量3 交货准确率=准时交货数应完成交货数(以批或量为单位)4 良品率=良品数量/生产数量,74,生产指标,5 稼动率=实际开机时间标准开机
21、时间产品周转率=销货收入/产品库存金额6 在制品周转率=产出量/(期初+期末)在制品量/2)7 平均每人附加价值=附加价值/平均作业人数8 平均每人产值=生产金额/平均作业人数营业率=接单量/产能,75,生产管理KPI 计算使用公式(1),76,生产管理-KPI 计算使用公式(2),77,78,资材物流绩效指标财务构面,79,资材物流绩效指标财务构面,80,资材物流绩效指标客户构面,81,资材物流绩效指标内部流程构面,82,资材物流绩效指针内部流程构面,83,质量指针(1/2),84,质量指针(2/2),85,人力资源指标(1/2),86,人力资源指标(2/2),87,重要管理指标管理表,达成率趋势图,单位：元,各品类达成情况及差异说明,90,系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。,系统图法(已发生工作检讨),91,系统图范例(存款不如预期),92,经营年度策略与重要专案检讨(月),93,方针计划（一）,策略重点年度方针,部门目标,年度目标,前期实绩,比重（占所有目标）,方策,指标,管理项目,第一季,第二季,第三季,第四季,须展开之部门或跨部门之专案,预算费用,1,2,3,4,94,95,部门08年第三季度回顾/08年第四季度策略重点,营业部工作重点,96,营业部专案执行检讨,97,98,谢谢！,
