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1、IS战略规划基础,赵敏琪,2,2023年2月13日星期一,提纲,IS和IS规划IS规划方法论,3,2023年2月13日星期一,概念,IT/ICTIS/SISIS，信息加工和处理的手段，技术的有目的的应用SIS，IS发展的高级阶段，能够支撑或使能企业战略和异化竞争优势Application使用IT技术从事商业的活动或过程支持特定任务，如字处理软件支持特定一组任务组成的商业活动或过程，帐务处理、订单处理。,4,2023年2月13日星期一,IT vs.IS,IT信息技术，Information Technology,欧盟常用ICT(Information&Communication Technolo
2、gy)关注技术实施，HowIT是实现IS的技术基础，是IS三大要素之一IT与业务战略没有直接关联，但可以是加速器除了IT提供商，企业单纯投资于IT无法帮助企业实现差异化竞争优势供应商导向的,IS信息系统，Information System关注于目标、价值、能力、系统间协作关系等，What/WhyIS支持运营和战略，包括“组织/人、业务流程、技术实现”三大要素IS与特定运营模式和业务战略相关，是使能者投资于与企业愿景、业务战略、差异化竞争策略一致的IS，可以帮助企业实现差异化竞争优势的先发优势，反之会投资浪费或丧失时机。企业导向的,5,2023年2月13日星期一,IS成长周期三阶段模型,IS成
3、熟度,IS发展周期,萌芽期,成长期,成熟期,整合和提升阶段,A,B,萌芽期和成长期的分界点的主要标志是：IS的可行性得到验证业务定位清晰并被认可系统价值被中高层管理阶层广泛接受ISP与BP一致性问题已经解决，IS已经被认可为企业差异化竞争优势的组成部分,A,B,企业当前运营流程不依赖IS支撑，只有先觉者意识到IS将成为企业差异化竞争优势。部分运营流程只能提出部分的、不清晰的IS支撑要求，IS/IT部门和供应商也缺少相应的经验。先觉者在决策层支持下采用规划、研究、试点、试验等办法探索IS的可行性、价值、定位。,更多的运营流程要求IS支撑，大部分需求在此期间被供需双方挖掘出来并达成协议。企业大量投
4、资于IS，提出更多功能性要求，并将IS应用到更多的运营流程中。供应商尝试各种技术和设计，以期找到最佳系统架构和解决方案，但是由于发展太快，仍有很多问题无法解决。IS最大化的使能企业差异化竞争优势,快速成长阶段,探索和尝试阶段,企业的运营流程已经依赖IS支撑，流程和需求都已经基本稳定。IS/IT部门和供应商有足够的经验和能力应对新需求。原有IS提供能力已经成为企业基本能力，与企业新形成的差异化竞争性优势相关性下降。企业对IS投资下降，IS/IT部门需要实现IS整合和标准化以降低成本，同时提供更多应用以最大化价值。供应商需要解决成长期遗留下来的关键技术难题，提高系统速度、容量、稳定性等。,成长期与
5、成熟期的分界点的主要标志：运营流程已经广泛依赖IS并总体稳定，企业对IS更多考察成本竞争对手从供应商购买类似技术或产品快速复制能力达到与企业的可比较程度ISP与新BP一致性下降，企业开始寻找新目标,6,2023年2月13日星期一,IS规划工作在三个阶段的主要关注点,萌芽期,成长期,成熟期,规划(Planning)会贯彻系统发展的各个阶段。但是关注点在各个阶段会各有不同。萌芽期定位和价值在规划中的确定IS在整个企业系统中的位置，它在整个企业应用中的位置是什么，作用是什么，与其他应用系统的关系如何等。更重要的是明确价值贡献，明确与企业战略的相关性。成长期功能和技术规划关注于能力提升和与运营流程之间
6、的相关性分析，着重功能规划，统一功能架构和业务模型等，但是在系统设计和实现上等更多采用开放态度，以允许供应商广泛尝试。成熟期整合和优化规划关注于系统架构优化、与周边系统整合，以期通过标准化和规范化降低成本，同时也关注基于核心系统的增值系统规划，以期最大化系统价值和延长系统生命期。,整合和优化,功能和技术,定位和价值,Why+What,What+How,How,7,2023年2月13日星期一,A和B是两个关键决策点,A点关键决策：是否认同ISP与BP的一致性？是否投入构造IS所需巨额资金？是否准备好面对在运营和管理方面的IS引发变革而带来的风险和成本,B点关键决策：是进入成熟期而整合和提升现有的
7、IS？还是保持现有IS能力，为了支持新的企业战略而进入新的IS萌芽期？更为痛苦的决策是不得不同时做这两件事,8,2023年2月13日星期一,SIS（战略信息系统）的关键成功因素John Ward and Joe Peppard,关注于外部而不是内部，客户、竞争对手、行业等关注价值增加、而不是成本减少关注于效益和回报、而不仅仅是效率关注于差异化带来的竞争优势、而不是标准化带来的成本优势收益共享，共赢策略与组织内部合作部门共赢，以共同获得决策层支持与客户共赢，以推广使用、改变业态、产生收益与供应商共赢，以使理想真正成为现实了解客户以及客户要用产品或服务去作什么客户期望从我们的IS中获取什么价值、以
8、及如何获取价值业务战略驱动而非技术驱动或需求驱动单纯技术驱动只提供动力却没有方向，优势容易被复制。单纯需求驱动只能导致短视、重复投资，优势容易被追赶。渐进式发展，而不是期望所有目标都一夜成真摸着石头过河，边走边看、边看边走；不等全都看清了才行动集腋成裘，以阶段性成功的积累实现最后的成功使用从系统中得到的信息和能力来开发新业务、设计新流程。,9,2023年2月13日星期一,中国移动在IS/IT方面的投资决策结构很适合IS的快速成熟,母子公司结构母公司关注于BP和ISP，重点解决ISP和BP一致性问题、IS总体投资规划问题。31个子公司经营范围相同，运营流程相似度较高，有较为独立的子公司级运营管理
9、组织和IS/IT组织，同时在并行的挖掘运营流程支撑需求，加上总部起到的汇总和反馈作用，使得总体上可以缩短支撑需求成熟期31个子公司有较为独立的IS/IT投资决策权，在IS高层功能框架和系统框架一致的情况下，可以在实施层面上自我创新，形成“百花齐放、百家争鸣”的局面，使得总体上缩短了ISP落地实施形成真正的IS/IT系统的过程。多个集成商同时研发同一解决方案，同时探索了多种技术方案，在总部的技术管理支持下，可以短时间内大大增强各子公司在IT技术方面的鉴别和决策能力，反过来帮助多家集成商快速形成技术架构和业务功能较为趋同的最佳解决方案，使得总体上缩短了IS的成长期。总体上投资增加了、并出现了一定程
10、度的规范化程度低，但是IS探索期和成长期缩短了，换来了实现差异化竞争优势方面的先发优势（Time-Window）IS/IT投资决策结构的过渡集中和分散都会延长IS系统的成长周期，使企业失去“IS Enable Business Strategy”的最佳时机，无法帮助企业形成差异化竞争优势的先发优势中国移动与其他运营商的对比,10,2023年2月13日星期一,提纲,IS和IS规划IS规划方法论,11,2023年2月13日星期一,IS战略规划的定位IS战略规划是/不是什么？,企业信息系统,指导,支撑,不是企业战略规划，而是接受企业战略规划的指导；不是企业的业务策略规划，也不是业务运营和管理流程规划
11、 不是某专业系统或某分公司的系统规划 不是实施层面的系统设计和技术方案,在系统现状分析、企业战略理解、企业运营流程分析的基础上，确定IS的定位、目标、价值、周边系统关系等，之后进一步完成架构蓝图规划、分阶段实施及管控策略的规划是考虑如何支撑企业可能的业务策略、运营和管理流程是站在集团层面看全网总体的IS系统规划；是企业信息系统架构整体蓝图和架构原则，指导未来的系统架构设计和技术方案选择。,不是什么？,是什么？,IS规划对象和范围,企业业务运营和管理流程,12,2023年2月13日星期一,企业战略与IS战略规划的关系通过理解企业战略来理解IS的价值定位和战略目标,为应对3G市场的机遇和挑战，中国
12、移动已订立清晰的“新跨越”战略目标和未来“移动信息专家”的定位，是移动核心价值观“正德厚生，臻于至善”的具体体现,提高业务支撑水平：由被动支撑转变为主动支撑由生产支撑加强到管理支撑提高系统集成和整合能力，落实移动信息专家的发展提高运营决策水平：精确决策：以数据分析为依据及时决策：实时反应市场变化有效决策：反馈评估决策效果,充分利用当前网络资源：充分利用：支撑更多业务继续优化：提升客户体验，完善资源配置深化整合：打造中国移动业务支撑平台,保持移动业务领先的市场份额收入增长和利润增长高于行业平均水平,长久保持专家地位和领先优势满足客户的多样化、个性化和信息化的需求,新跨越战略:“做世界一流企业，实
13、现从优秀到卓越的新跨越”,树立业务品牌，在产品、服务和客户多个维度上合理配置资源 以客户洞察为基础，进行产品捆绑与新业务开发 整合服务渠道，开展主动服务和营销工作,举例,13,2023年2月13日星期一,企业业务运营和管理流程与IS战略规划的关系通过理解业务驱动力、业务举措来分析对IS的要求,精确管理,机制创新,业务举措,对企业信息化的要求,构建以客户为中心，高效、灵活的纵向管控体系构建前后端协调联动的横向沟通机制构建灵活的市场化用人机制，建立与战略转型相匹配的人才队伍和学习型组织,集约化、构件化体系，支持组织和流程的整合和灵活配置；有效支撑人力资源管理和知识管理：有效传播企业文化和理念，共享
14、优秀经验和知识，促进员工能力提升和职业发展与企业整体管控适应的IT管控体系，包括专业的IT人才和管理体系,精确营销：以精确的客户理解和客户数据为基础，以完善品牌和产品体系为切入点，通过提供差异化服务，创造客户和企业价值优化资源配置：建立与战略转型目标相匹配的资源配置模型，完善投资效益评估体系，提高资产使用效率，降低采购运维成本精确数据管理：快速准确的提供企业全方位数据供上市信息批露，经营决策分析,建立客户资料库，支持基于客户统一视图的客户洞察和针对性营销集成的分级灵活管控的产品管理，支持产品的生命周期管理，按需定制的产品开发集中化的资源管理，精确的资产管理、财务管理、投资和成本核算E化的供应链
15、管理高效的决策支持基于规划、预算、绩效联动的考核体系企业数据架构和管控体系,举例,14,2023年2月13日星期一,企业业务运营和管理流程与IS战略规划的关系通过行业趋势分析来预测企业未来可能的业务举措以及对企业信息系统的要求,在过去10年电信行业一直在经历着巨大的业务环境变化，同时也是运用先进计算技术和概念最快的行业之一。比如在计费领域，在复杂度方面每年都有增加，经历了从简单的语音后付费到预付费，语音流量到数据流量，简单的单方计费到多方计费结算，融合计费的变化,业务环境剧烈变化,业务环境变化对计费能力的更多要求仅仅是业务和服务提升中的很小一部分；在中国移动明确提出企业战略转型中还有很多影响企
16、业信息化能力的其他因素：价值链的延伸合作伙伴管理(多方结算)业务的融合产品管理(产品目录、捆绑)移动业务的引进全网服务总部调度信息服务的拓展第三方接口、安全一致化客户体验异地客服、数据整合,价值链的延伸变化,Tmobile/Google合作,Vodafone与交通部门合作,举例,15,2023年2月13日星期一,IS规划的定位企业信息系统架构规划做什么？,充分理解企业发展战略，分解并明确企业信息化发展方向；充分理解网络、管理和业务运营流程现状及发展方向，明确企业信息化所赖以生存和服务的管理和业务环境；理解企业信息系统现状及问题，借鉴国内外同行类似系统的规划和建设的经验和教训；并从IS的角度对关
17、键的业务运营和管理流程进行抽象为简单、清晰的模式和模型，屏蔽细节、注重总体。规划企业信息系统总体框架及架构原则和模式，并在此基础上，对企业信息系统架构的关键构件进行专题研究及规划；规划架构蓝图的管控体系，并提出相应的建议；在充分考虑所处的内、外部环境和背景的情况下，规划企业信息系统从现状到架构蓝图的可行和可实施的演进策略和步骤。,做什么？,16,2023年2月13日星期一,惠普的动成长达尔文架构着力于IS使能战略、促进变革、构建差异化优势,企业战略,业务模式和流程,企业应用,管理,基础架构,HP的动成长达尔文架构是企业系统规划和建设的方法论，根据达尔文参考架构的原理，一个企业的战略，业务流程，
18、核心应用和基础实施必须和衷共济，适应外部环境的发展，逐步达到转型与进化的目标。,外部环境,注重变革的战略选择与涵义,注重企业变革的外部原因与外部条件,深入系统内部，研究变革带来的影响,注重变革后的业务模式，业务能力和流程,强调管控手段的支持,动成长企业是一个能快速应对业务变化和利用变化体现业务优势的企业,该企业的最高适应境界：IS战略和业务战略保持同步,惠普的动成长企业的关键元素包括：企业战略、业务流程、应用服务、IT基础设施、管理和控制,17,2023年2月13日星期一,惠普的系统规划咨询ITSA方法-决定项目研究角度和要素,IS规划,业务框架梳理,问题的分类,业务视图,Why?,业务驱动力
19、 业务目标与框架 系统现状,确定,功能视图,What?,功能架构 关键信息,确定,企业负责人,系统使用者,系统规划者,系统建设者,相关责任人,18,2023年2月13日星期一,IS规划不仅要关注系统划分，更要关注整体集成架构通过业务流程分析系统间的协作模式，从而确定系统间的集成关系,确定业务流程框架确定端到端的跨系统业务流程框架通过流程图描述系统间业务数据的交互关系主要关注点是与技术实现无关的业务数据交互情况,确定系统接口及流程与接口的映射根据系统集成关系图分析系统间的数据要求和技术要求整理出具体的接口要求完成接口与流程的映射,确定系统集成关系按照不同的系统分类整合业务流程框架中主要的跨系统流
20、程形成反映系统间业务数据交互情况的系统集成关系图,集成架构将根据流程架构中梳理出的系统间交互关系，分析、提炼、补充，最终形成系统间集成关系的全视图。,集成架构,对主要的业务流程的梳理，得出企业信息系统相关的核心流程。这些流程将作为定义集成架构的主要依据，以及验证功能架构合理性的重要手段。,流程架构,得到系统间的集成关系后，需要进一步细化系统间数据映射关系。建立逻辑上的统一模型，为今后系统实施打下坚实的基础。,数据映射关系,确定系统间交互数据的映射关系根据系统间接口传递的实体内容定义接口提供方与接口使用方的数据映射关系建立逻辑上的统一数据模型,输出,输出,输出,19,2023年2月13日星期一,
21、场景验证示例,示例,20,2023年2月13日星期一,专题实施方案,阶段一：专题调研,阶段二：专题方案设计,阶段三：专题实施计划,总结关键问题,确定设计范围,确定专题设计方案,最终报告,专题结束,专题启动,调研访谈,最佳实践分享,专题方案设计,方案深入研讨,后续工作计划,专题方案培训,专题实施方案将对专题的重大技术方向选择进行深入讨论，提出明确建议，进行系统的高层次设计，作为未来系统建设的技术规范书的重要输入，以指导后期系统建设,21,2023年2月13日星期一,IS规划中也需要关注关键IT技术的选择,环境基础架构,应用基础架构,网络架构,服务器。存储和桌面终端,数据库与中间件,信息安全,机房
22、环境,核心基础架构,技术选型：应遵循统一的企业IT技术标准，从以下方面进行考虑并确定：适应企业应用架构，软件供应商的状况、产品功能性-关键属性、高可用性、高性能及可扩展性、安全性、适用平台、国际化等要求,数据中心和网络：主要目标是提升主机的应用效率，当前建议建议在在保证核心生产系统安全隔离的情况下，通过虚拟技术提升费非核心系统。存储系统建议采用SAN架构。在层次化模型的设计思想指导下，基于可用性，可靠性，可扩展性，可管理性和安全性等五个方面的原则进行设计，逐步形成以MDCN为核心的网络架构。,信息安全：规划的目标是初步搭建信息系统安全管理体系ISMS，保证企业信息安全能够达到“信息系统安全成熟
23、度模型”的3级水平。,容灾：对企业的IT支撑从业务连续性的角度进行梳理，逐步实现对核心业务的应用级容灾，对关键业务的数据级容灾，提高对业务的连续支撑能力，提升对灾难的恢复能力,业务连续性与容灾,22,2023年2月13日星期一,请大家思考,参照IS成长周期三阶段模型，您认为当前BOSS、经分、BOMC、DSMP分别处于什么发展阶段？为什么？他们各自下一步该如何发展？举您身边的例子来说明。您认为中国移动为什么启动NGBOSS规划？NGBOSS规划发生在什么时期？举您身边的例子来说明。您认为中国移动的过去、当前和未来的差异化竞争优势是什么，BOSS、经分、BOMC、DSMP谁是这个竞争优势的使能者
24、、支持者，起到了什么作用？举您身边的例子来说明。您认为中国移动作为一个母子公司，而且在当前省级运营支撑系统已经存在一定的差异情况下，运营支撑系统的规划应该怎样作？各省当前差异化的运营支撑系统如何过渡到目标系统？您认为NGBOSS规划的后续工作是什么？省级规划团队在后续工作中应该扮演什么角色，承担什么工作？,23,2023年2月13日星期一,一体化规划团队组织是NGBOSS规划落地和实现的基础,全网规划团队,组织管理者,业务专家,规划专家,北京,上海,江苏,广东,浙江,.,集团,省级,职责,全网规划管理体制管控全网规划团队组织和管理全网规划工作组织和管理全网规划能力发展和管理全网性的总体发展战略
25、规划专业子系统的全网性统一规划和统一规范,本省落地规划和滚动规划（承接全网性的发展战略规划）本省需求管理和架构管控完成总部委托的规划子课题在总部组织下参与其他省的规划和规划评审,未来规划实现两种模式：Out-sourcing方式：委托合作伙伴（咨询公司或集成商）完成In-sourcing方式：总部牵头调集多省专家组成虚拟专家团队实现专业子系统规划，或组成虚拟规划团队为某省完成省级落地规划。,组织,运作,虚拟专家团队,省内规划团队,24,2023年2月13日星期一,IS成长的三个阶段,IS成熟度,IS发展周期,萌芽期,成长期,成熟期,整合和提升阶段,A,B,快速成长阶段,探索和尝试阶段,BOSS,经分,BOMC,NGBOSS规划,
