人员配置.ppt

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1、3 0,上海产险人员配置方案,优化上海平安人力资源管理 人力资源发展框架,中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源改革小组,人 员 招 聘,人 员 配 置,人 员 发 展,绩 效 评 估 与 报 酬,组 织 与 岗 位 设 计,提 升 淘 汰 轮 换,3 2,人 员 配 置 考 虑 的 框 架,配 置 合 格 的 工 作 人 员，给 予 合 理 报 酬，提 供 深 造 机 会 和 从 其 它 方 面 关 心 他 们，是 企 业 管 理 的 重 要 职 能。,经 营决 策 层,执 行 层,操 作 层,形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力，正 确 适 度 授 权，推 动 组 织

2、 学 习 与 发 展 精 明 强 干 的 领 导 班 子,一 批 具 有 全 局 观 念、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综 合 分 析 能 力,又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和 调 动 下 属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术 人 员,有 业 务 专 长,敬 业,服 从 指 挥,对 局 部 工 作 开 发 具 有 独 创 见 解 的 具 体 工 作 人 员,以 上 不 同 层 次 的 人 员 之 间 具 有 不 可 替 代 性.,人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任,人员配置的职能知人善

3、任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人,3 3,主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 人 员 配 置,现 在 状 况 提 升 体 系 不 健 全 提 升 的 计 划 性 及 整 体 统 筹 性 不 强。与 考 核 结 果 结 合 不 够。存 在 论 资 排 辈 现 象，能 干 的 人 也 不 能 被 更 快 地 提 升。没 有 真 正 建 立 淘 汰 机 制 没 有 建 立 淘 汰 体 系 难 以 打 破 情 面 关、关 系 关 干 部 只 升 不 降 未 能 有 效 运 用 淘 汰 方 法 未 建 立 系 统 的 干 部 培 养 体 系 干 部 轮 换 缺 乏 计 划 性 对 干 部 有

4、 计 划 的 培 养 不 够 没 有 建 立 岗 位 后 备 制 度,重 新 设 计 特 点 以 委 员 会 方 式 决 定 升 降 职 和 轮 换，使 决 定 更 客 观。以 考 核 结 果 为 基 础，建 立 淘 汰 机 制。由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换 计 划，使 轮 换 有 计 划 性 并 帮 助 干 部 发 展 建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加 干 部 力 量，同 时 进 一 步 向 干 部 提 供 发 展 机 会,改 革 目 标 建 立 公 平、公 开、公 正 的 干 部 培 养、提 升、淘 汰 系统。在 升、降 职 时 以 考 核 结 果 为 主 要 考 虑 因

5、素，实 行“竞 争、激 励、淘 汰”机 制。,为 了 将 来 平 安 有 高 素 质 的 领 导，人 员 配 置 应 提 升 最 优 秀 的 人 才，给 予 他 们 发 展 机 会，同 时 淘 汰 表 现 差 的 员 工。,3 4,给 现 状 解 冻,人 员 配 置 的 工 作 是 一 个 非 常 艰 苦 的 过 程，企 业 要 发 展，人 员 配 置 工 作 就 须 加 倍 努 力 地 进 行 下 去。,现 状,理想状态,提升体系不健全,没有真正建立淘汰机制,未建立系统的干部培养体系,轮 换,淘 汰,提 升,现 状 可 以 视 为 一 种 平 衡 状 态.要 打 破 这 种 平 衡 状 态,

6、必 须 要 克 服 个 体 阻 力 和 群 体 的 从 众 压 力.因 此,解 冻 是 必 要 的.我 们 要 用 淘 汰,工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔 来 实 现.,推 动 力,约 束 力,时 间,3 5,淘 汰、工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔,淘 汰 不 合 格 的 员 工/干部,为 优 秀 人 才 提 供 空 位,对 平 安 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选,吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上,将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门,为 平 安 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养/发 展 人 才 的

7、声誉,重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工,在 平 安 每 个 部 门，每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才,将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去,淘 汰,轮 换,提 升,建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理/技 能 的 干 部 队 伍,人 员 配 置 主 要 包 括 提 升、淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制，三 者 并 行,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平。但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将 会 影 响 全 局。,3 6,提 升、淘 汰、轮

8、 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织。对 干 部 和 员 工 负 责。,人 力 资 源 管 理 委 员 会人 员 配 置 方 面 工 作,总 经 理 室 成 员、人 事 部 经 理,提 升,淘 汰,后 备,轮 换,对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选，加 强 竞 争，使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况，决 定 最 后 人 选,根 据 绩 效、工 作 态 度，进 行 全 方 位 的 分 析，决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。,制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展

9、需 要 进 行 分 析 讨 论、决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况,对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪、评 审,组 成,3 7,提 升,3 8,B 类 干 部 提 升,在 试 用 期 前 对 提 升 干 部 建 立 绩 效 评 估 指 标 并 清 楚 告 诉 他 们 试 用 期 后 进 行 考 核，衡 量 是 否 符 合 新 的 要 求,提 升 干 部 必 须 有 一 个 非 常 清 楚 的 标 准，竞 争 的 机 制 和

10、一 个 严 格 的 试 用 期 考 核 过 程 以 确 保 干 部 质 量。,绩 效 评 估 指 标 得 分 标 准,预 先 建 立 详 细 工 作 经 历、专 业 知 识 和 管 理 能 力 要 求，使 选 择 和 考 核 有 方 向 和 重 点,职 位 要 求：主 要 工 作 工 作 经 验 专 业 知 识 和 管 理 能 力 其 它 要 求,人 力 资 源 管 理 对 职 位 要 求 审 核 同 时 发 掘 更 多 人 选，加 强 竞 争，使 选 择 更 公 平,3 9,B 类 干 部 提 升 流 程,人 事 部 和 用 人 部 门 根 据 机 构 发 展 计 划 对 现 有 空 缺 进

11、 行 讨 论 决 定 是 否 提 升 干 部,用 人 部 门 拟 定 详 细 职 位 要 求,人 力 资 源 管 理 委 员 会 发 掘 人 选 并 要 求 相 关 部 门 提 供 推 荐 文 件,人 力 资 源管 理 委 员 会 对 所 有 人 选 进 行 讨 论 并 决 定 最 后 二 名 初 选 者,人 事 部、总 经 理 室 对 初 选 者 进 行 审 批,人 事 部 对 初 选 者 根 据 职 位 和 能 力 要 求 进 行 360 考 核,人 力 资 源管 理 委 员 会 根 据 考 核 情 况 决 定 最 后 人 选,总 经 理 作 最 后 审 批,当 选 干 部 在 新 职 位

12、 上 挂 职 试 用 3-6 个 月 工 资 待 遇 与 以 前 相 同、不 变,人 事 部、用 人 部 门 对 试 用 期 作 360考 核 评 估 决 定 是 否 正 式 提 升,部 门 根 据 考 核 结 果 在 在 职 员 工 中 推 荐 有 潜 力 的 人 选,部 门 推 荐,用 人 部 门 领 导 根 据 员 工/干 部 能 力 和 经 历 准 备 推 荐 材 料 交 人 事 部 备 案,准 备 材 料,提 升 应 有 严 谨 的 流 程，包 含 许 多 步 骤。,确定提升岗位,拟定职位要求,推荐合适人选,审定初选名单,审核、批初选者,360考核,最后确定人选,总经理室审批,进入试

13、用考核,决定是否转正,3 10,职 位 能 力 和 其 它 要 求,部 门,岗 位,级 别 范 围,起 草 人,专 业,审 核 人,具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年 以 上 工 作 经 验、具 有 二 年 室 以 上 管 理 经 验、具 有 人 力 资 源 管 理 经 验、具 有 招 聘 经 验、,人 事 部,招 聘 室 主 任,C5-C9,社 会 科 学 或 其 它,XX,工 资 范 围,XX-YY,学 历,外 貌 要 求,好 很 好,大 学,具 有 社 会 科 学、心 理 学 或 相 关 知 识、能 与 各 部 门 协 调 沟 通、有 很 好 的 表 达 能 力、有 很 好 的

14、写 作 能 力、有 很 好 的 计 划 能 力、具 有 一 定 的 销 售 技 能、,外 向 热 情,其 他 要 求：,工 作 经 历：,专 业 知 识 及 能 力：,性 格 要 求：,XX,首 先，应 对 需 人 的 职 位 拟 定 详 细 职 位 要 求，包 括 工 作 职 责、所 需 能 力、工 作 经 验。,主 要 工 作：,应聘者条件,3 11,推 荐/讨 论 表 格,被 推 荐 人 姓 名,所 在 部 门,现 任 职 位 级 别,学 历,专 业,出 生 年 月,入 司 时 间,人力资源管理委员会推荐意见,被 推 荐 人 条 件,被 推 荐 人 员 简 介：,相 关 工 作 经 历：

15、,相 关 专 业 知 识 能 力、技 能 及 证 据,推 荐 人/部 门,经 历 要 求(举 例)具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年 以 上 工 作 经 历,相 关 经 历(举 例)1998-1997 年 在 xx 银 行 gg 部 门 工 作 并 担 任 zz 职 务,能 力 要 求(举 例)能 与 各 部 门 良 好 协 调 沟 通,举 例(举 例)在 xx 部 门 工 作 期 间 由 于 工 作 要 求 需 要 与 其 它 三 个 部 门 协 调，工 作 表 现 出 色,人 力 资 源 管 理 委 员 会 应 根 据 这 些 要 求，向 相 关 部 门 征 求 推 荐 人 选。为

16、 加 强 竞 争 性，最 好 能 挑 出 两 个 以 上 候 选 人。,人事部意 见,总经理意 见,3 12,干 部/员 工 谈 话 情 况 记 录 表,时 间,地 点,人 力 资 源 管 理,记 录 人,访 谈 人,被 访 谈 人,出 生 年 月,性 别,年 龄,所在单位/部门,职 务,学 历,谈 话 原 因：,提 升,轮 换,淘 汰,其 它,原 因说 明,谈话内容,3 13,考 核 表 格,考 核 人 姓 名,拟 任 机 构,拟 任 职 务,其 他：,考 核 结 果,考 核 总 结/决 定：,相 关 工 作 经 历：,相 关 专 业 知 识、能 力 和 技 能：,人 事 部 应 根 据 选

17、 择 要 求，针 对 性 地 进 行 360 度 的 预 审 考 评。,人力资源管理委员会决 议,总经理意 见,3 14,会 议 工 作 安 排,目 的：分 析，讨 论 和 决 定 提 升 干 部 最 后 人 选 参 加 者：人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 主 持 者：人 事 部,工 作 内 容 人 事 部 和 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 发 掘、收 集 推 荐 资 料 人 事 部 将 所 有 的 收 集 资 料 提 供 给 每 一 个 委 员 会 成 员 分 析 讨 论 和 决 定 最 后 二 名 人 选 分 析、讨 论 所 有 人 选 工 作 经 历、专 业 知

18、 识、能 力 和 其 它 条 件 决 定 最 后 人 选 后 续 工 作 人 事 部 审 核 并 交 总 经 理 室 审 批,时 间会议前三周会议前一周 会 议 中 会 议 中 会 议 后,人 力 资 源 管 理 委 员 会 要 讨 论 并 决 定 最 后 提 升 人 选、结 果 及 所 有 相 关 资 料 送 交 总 经 理 室 审 批。,3 15,得 分 标 准,能 力/工 作 态 度 评 估 指 标,得 分 标 准,试 用 考 核 标 准,岗 位 责 任 书,绩 效 评 估 指 标,上 级 领 导,提 升 干 部,绩 效 评 估 指 标 得 分 标 准,审 批 通 过 后，上 级 领 导

19、 与 人 事 部 应 明 确 试 用 期 绩 效 目 标 以 及 评 估 标 准，并 让 提 升 干 部 明 确 地 了 解。,3 16,试 用 期 考 核 表 格,考 核 人 姓 名,拟 任 机 构,拟 任 职 务,总 经 理,能 力 绩 效 评 估 结 果,能 力 评 估,绩 效 评 估,拟 任 级 别,内 容,审 核 审 批,部 门 领 导,评 估 结 果,内 容,评 估 结 果,经 过 三 到 六 个 月 的 试 用 期 之 后，人 事 部 要 在 正 式 提 升 前 再 做 一 次 360 度 的 绩 效 评 估，以 确 定 被 提 升 干 部 能 胜 任 新 职。,3 17,淘 汰

20、,3 18,观 察 后 再 考 核,建 立 明 确 目 标,淘 汰 流 程,用 硬 性 排 名 方 法，根 据 比 例(B 类=10%，其 它=5%)找 出 排 名 最 低 的 员 工/干 部,分 析 具 体 情 况,无 需 进 一 步 行 动,转 入 观 察 期,根 据 绩 效，工 作 态 度 和 能 力 进 行 分 析,有 高 潜 力 或 原 因 不 清，再 给 一 次 机 会,调 换 部门,能 力 及 潜 力 不 适 合 现 部 门,降 级/职,能 力 不 够,立 即 离开,能 力 低 下、绩 效 差、品 德 不 好 或 留 下 会 对 平 安 有 负 面 影 响,处 理 方 法,衡 量

21、 淘 汰 执 行 情 况,人 事 部 严 格 控 制 比 例 3%,将 明 显 不 需 淘 汰 个 案 减 去,按 总 类%控 制 分 析 人 数,发 现 不 合 格 员 工/干部,淘 汰 应 从 系 统 性 地 发 现 不 合 格 员 工/干 部 开 始，用 科 学 的 方 法 进 行 分 析，最 后 用 公 平 的 方 式 对 他 们 进 行 处 理。,3 19,分 公 司 应 根 据 具 体 情 况 在 不 同 阶 段 讨 论 各 部 门、分 支 机 构 员 工 淘 汰 比 例，以 至 提 高 员 工 素 质 达 到 和 完 成 抱 负 规 划。对 绩 效 评 估 差 的 部 门 淘 汰

22、 目 标 也 应 相 应 提 高,发 现 不 合 格 的 干 部 和 员 工,B 类 干 部 分 公 司 总 经 理 室 成 员 在 年 中，年 终 对 所 有 B 类 干 部 的 业 绩，能 力 进 行 硬 性 排 名，发 现 排 名 最 低 的 10%*干 部 对 突 发 性 案 另 行 处 理,普 通 员 工 部 门 经 理 对 部 门 员 工 工 作 态 度，技 能 和 完 成 工 作 情 况 进 行 硬 性 排 名，发 现 排 名 最 低 的 5%*员 工 对 少 于 10 人 的 部 门 应 将 排 名 最 后 一 名 的 员 工 放 入 考 虑 淘 汰 名 单 对 突 发 性 案

23、 另 行 处 理,*根 据 平 安 现 状 估 计,淘 汰 的 第 一 步 是 找 出 不 合 格 的 干 部 和 员 工。平 安 每 年 会 根 据 员 工 总 体 表 现、市 场 状 况 以 及 公 司 期 望 设 定 淘 汰 比 例，而 A、B 类 干 部 与 普 通 员 工 可 以 有 不 同 的 淘 汰 比 例。,3 20,分 析 具 体 情 况,B 类 干 部 部 门 经 理 准 备 个 人 材 料分 公 司 总 经 理 室 成 员 与 人 事 经 理 对 排 名 最 低 的 10%干 部 情 况 进 行 讨 论，分 析。同 时 将 决 定 淘 汰 人 的 名 单 交 总 公 司

24、人 事 部 备 案,普 通 员 工 部 门 经 理 准 备 个 人 材 料分 公 司 总 经 理 室，人 事 部 和 部 门 经 理 对 排 名 最 低 的 5%的 员 工 情 况 进 行 分 析 同 时 将 决 定 淘 汰 人 的 名 单 上 报 交 总 公 司 人 事 部 备 案,第 二 步 是 收 集 每 个 个 案 的 资 料，并 进 行 分 析。,3 21,会 议 工 作 安 排,目 的：分 析，讨 论 排 名 最 低 员 工/干 部，决 定 处 理 方 法 参 加 者：总 经 理、部 门 经 理、人 事 部 主 持 者：人 事 部 发 言 者：排 名 最 低 员 工/干 部 所 在

25、 部 门 经 理 会 议 时 间：半 天,工 作 内 容 部 门 经 理 准 备 员 工/干 部 个 人 表 现/能 力/技 能 报 告 部 门 经 理 将 报 告 提 供 给人 事 部 和 其 它 参 加 会 议 者 分 析/讨 论/决 定 处 理 方 法 部 门 经 理 发 言 介 绍 员 工/干 部 情 况 会 议 讨 论 对 排 名 最 低 员工 处 理 决 定后 续 人 事 部、总 经 理 室 审 批 部 门 或 人 事 部 执 行 处 理 部 门 或 人 事 部 对 执 行 情 况 跟 踪 并 分 析,时 间 会 议 前 二 周 会 议 前 一 周 会 议 中 会 议 中 会 议

26、后 会 议 后 会 议 后,举 例 说 明,由 於 淘 汰 对 员 工 的 影 响 甚 大，人 事 部 与 各 部 门 经 理 不 但 应 於 会 前 详 细 搜 集 员 工 的 各 方 面 资 料，更 要 在 会 议 中 妥 善 讨 论、决 定，并 於 会 后 谨 慎 处 理。才 能 让 淘 汰 机 制 发 挥 正 面 性 作 用。,3 22,总 数 控 制 及 分 析 方 法,首先由部门经理将最低5%员工归入9种不同类型之一如减去最右上角方格中的员工后，需作个案分析的员工比例少于3%(B类=10%)，用投票方式从减去的人中挑选与3%目标相差的人数，强迫作淘汰个案分析最后由每位部门经理详细讨

27、论每位员工/干部的工作绩效，能力/潜力以及工作态度/道德品德，决定最后处理方法,需讨论,工 作 绩 效,合 格,不合格,不 合 格,需 讨 论,合 格,能 力/潜 力 或 技 能(专 业 人 才),需 个 案 分 析,分 析 应 有 系 统 性，同 时 严 格 控 制 淘 汰 比 例,3 23,观 察 期 后 重 新 考 核,处 理 方 法,原 因 不 明,工 作 表 现 也 不 太 差 过 去 对 平 安 作 过 较 大 贡 献 者 表 现 不 佳 主 要 原 因 是 因 为 能 力/技 能 不 适 应 现 在 工 作工 作 努 力，但 能 力/技 能 已 无 法 适 应 平 安 新 的 要

28、 求 个 人 品 德 不 好 者 留 下 对 平 安 有 负 面 影 响,转 入 观 察 期,立 即 离 开 平 安,调 换 至 另 一 个 部 门,降 级/职,发 现 排 名 最 低 者,建 立 明 确 观 察 期 中 目 标,员 工 表 现 不 佳 的 原 因 有 很 多，透 过 事 前 资 料 搜 集 以 及 会 议 中 充 分 的 讨 论 后，平 安 应 相 应 采 取 适 当 的 处 理 方 法，淘 汰 无 改 进 可 能 的 员 工，但 也 给 予 情 有 可 原 或 仍 有 潜 力 的 员 工 改 进 的 机 会。对 降 级 和 立 即 离 开 平 安 二 类 处 理，必 须 按

29、 比 例 严 格 执 行。,人 事 部 严 格 控 制 3%比 例,3 24,转 入 观 察 期 处 理 方 法,建 立 在 短 期 内(3-6 个 月)必 须 达 到 具 体 或 量 化 的 目 标 通 知 本 人 他 的 表 现 并 告 知 如 不 马 上 改 进 的 结 果 提 供 即 时 的 反 馈 和 指 导，说 明 如 何 进 一 步 改 进 当 有 明 显 改 进 时，鼓 励 并 告 知 他 们 当 无 明 显 改 进 时，立 即 告 诉 并 采 取 一 定 措 施将 整 个 处 理 过 程 以 书 面 形 式 交 人 事 部 备 案,对 转 入 观 察 期 的 员 工 也 必

30、须 有 具 体 的 处 理 方 法，并 向 员 工 沟 通。,3 25,衡 量 淘 汰 执 行 情 况,部 门,二 级 机 构,部 门 负 责 人,员 工 人 数,部 门 绩 效,淘 汰 人 数,转 入 观 察 期 人 数,转 出 部 门 人 数,是 否 按 人 事 要 求 给 员 工 打 分,总 经 理 室/人 事 部 成 员,三 级 机 构,四 级 机 构,淘 汰 统 计,人 事 部 每 年 应 统 计、分 析 淘 汰 执 行 情 况，做 适 当 修 正，并 交 总 经 理 室 成 员 传 阅，以 确 保 淘 汰 制 度 之 落 实 并 建 立 系 统 的 公 信 力。人 事 部 应 严

31、格 检 查 各 部 门 执 行 情 况，对 不 尽 责 任 的 领 导 进 行 处 理。部 门 应 将 淘 汰 人 员 的 档 案，处 理 时 间 和 方 法 交 人 事 部 和 总 经 理 室 备 案。,3 26,轮 换,3 27,有 效 的 干 部 轮 换 应 考 虑 组 织 工 作 要 求 和 个 人 发 展 需 要。,发 现 未 达 到 目 标 和 绩 效 不 理 想 的 部 门,需 要 改 进 工 作、经 营 策 略、其 它 具 体 工 作,岗 位 干 部 要 求 能 力 经 历 其 他,考 虑 轮 换 干 部 条 件 能 力 经 历 其 它,会 议 讨 论 决 定 干 部 转 换

32、名 单,衡 量 分 析 干 部 轮 换 执 行 情 况 并 进 一 步 改 进,组 织 分 析 强 处 弱 处 机 会 不 利,岗 位 要 求 按 重 要 性 排 列,个 人 发 展 目 标,轮 换,+,+,在同一岗位任职超过三年者,3 28,新岗位（职务）,新岗位 职务）,新岗位（职务）,干部轮换程序,考核,未达目标及绩效不理想的干部,在同一岗位任职三年以上干部,锻 炼干 部,跟 踪评 估改 进反 馈,充分考虑公司工作需要及个人发展计划,组织分析强处、弱处、机会、不利,排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求,提出需改进的地方给予新的机会,轮 换,召开干部管理委员会会议,人事部收集汇报材料提出干部

33、轮换初选名单,充分讨论,干部轮换名单确定,3 29,部 门（1）,分 析 绩 效 表 现,首 先 应 对 各 部 门 和 分 支 机 构 作 绩 效 表 现 分 析。,分 公 司,远 超 目 标,超 过 目 标,达 到 目 标,低 于 目 标,支 公 司(1),支 公 司(2),部 门(2),办事处1办事处2。办事处n,办事处1办事处2。办事处n,。,3 30,分 析 组 织 和 岗 位 干 部 需 要 条 件,针 对 表 现 不 理 想 的 部 门 或 分 支 机 构，应 进 一 步 分 析 组 织 的 强、弱 处，面 临 的 机 会 和 威 胁，讨 论 需 要 改 进 的 工 作，从 而

34、最 终 得 出 需 求 岗 位 干 部 条 件 并 按 重 要 性 排 列。,需 要 岗 位 条 件 干 部 经 历 干 部 能 力 其 化 条 件,低 于 目 标,重 要 性,分 支 机 构(1),组 织 分 析 强 处 弱 处 机 会 威 胁,需 要 改 进 工 作：新 的 经 营 策 略 具 体 工 作(1)(2)(3),3 31,会 议 安 排,工 作 内 容,举 例 说 明,时 间,企 划 部 准 备 详 细 的 各 三 级 机 构 业 绩 完 成 情 况，并 提 供 给 会 议 参 加 者 财 务 部 准 备 各 三 级 机 构 财 务 状 况，并 提 供 给 会 议 参 加 者

35、各 分 管 三 级 机 构 负 责 人 准 备 所 辖 机 构 分 析，提 议 改 进 工 作 和 岗 位 要 求,会议前一周 会议前二周 会议前一周,分 析、衡 量 各 三 级 机 构,详 细 讨 论 每 个 三 级 机 构 现 状 决 定 各 机 构 强、弱 处，机 会 和 威 胁 决 定 需 要 改 变 经 营 策 略 和 具 体 工 作 决 定 岗 位 干 部 要 求，包 括 能 力、经 历、和 其 他 将 不 同 岗 位 按 重 要 性 排 列,会 议 中 会 议 中 会 议 中 会 议 中 会 议 中,后 续,交 总 经 理 室 审 批,目 的：全 面 分 析 各 三 级 机 构

36、绩 效 完 成 情 况 和 发 展 需 要 并 决 定 岗 位 要 求,参 加 者：总 经 理 室 成 员，人 事 部、企 划 部 和 财 务 部,主 持 者：公 司 总 经 理,发 言 者：公 司 分 管 各 三 级 机 构 领 导 人,会 议 前 企 划、财 务 部 和 分 管 领 导 详 细 准 备 资 料。会 议 中 讨 论 决 定 岗 位 干 部 要 求。,3 32,干 部 档 案(n),干 部 档 案(.),干 部 档 案(3),初 选 出 最 后 考 虑 轮 换 干 部 名 单,干 部 档 案(1)绩 效 表 现 能 力工 作 经 历 个 人 发 展 需 要(指 导 员 提 议

37、和 个 人 要 求),干 部 档 案(2),为 避 免 干 部 在 同 一职 位 过 久 而 丧 失 动 力，除 非 有 特 殊 原 因 者，在 同 一 职 位 超 过 三 年 的 干 部 应 予 轮 换*,需 要 干 部,人 事 部 根 据 年 中、年 终 考 核 结 果，从 需 要 和 可 被 调 动 干 部 中 初 选 出 最 后 考 虑 名 单。,能 被 调 动 干 部,最 后 几 位 考 虑 干 部 名 单,*专 业 系 列 干 部 除 外,3 33,*重 要 性 加 权 计 算,轮 换 分 析 方 法,能 力 分 析*,举 例 说 明,工 作 经 历 分 析*,个 人 发 展 分

38、析*,工 作 经 历(1),工 作 经 历(2),工 作 经 历(3),工 作 经 历(4),经 历 或 能 力(1),经 历 或 能 力(2),经 历 或 能 力(3),经 历 或 能 力(4),工 作 提 供 个 人 发 展 需 要,影 响 能 力,运 用 新 知 识 管 理 能 力,推 动 组 织 学 习 和 发 展 能 力,培 养 下 层 能 力,发 现 下 层 潜 力 能 力,判 段能 力,对 组 织 了 解 能 力,战 略 规 划 能 力,授 权 能 力,组 织 人 事 部 将 考 虑 干 部 名 单 和 岗 位 需 要 作 详 细 分 析 提 议 最 后 人 选。,岗 位 需 要

39、 实 际 干 部 领 导 素 质,协 作 能 力,3 34,干 部 条 件 能 力 强/弱 处 经 历 发 展 需 要,干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 分析,岗 位 要 求岗 位 责 任 所 需 技 能 所 需 经 历,按 重 要 性 排 列,岗 位 要 求 分 析,比 较 岗 位 要 求 和 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 安 排 工 作 轮 换,将 最 适 合 的 人 才 安 排 到 各 岗 位 上，以 创 造 最 好 的 业 绩 效 果 提 供 最 有 效 的 个 人 工 作 经 验 培 养，从 而 提 高 平 安 干 部 整 体 素 质,将 岗 位 要 求 和

40、干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 作 比 较，可 将 最 合 适 的 干 部 安 排 到 最 合 适 的 岗 位 上，同 时 提 供 最 有 效 的 个 人 培 养。,3 35,干 部 轮 换 会 议 安 排,工 作 内 容,举 例 说 明,时 间,人 事 部 根 据 组 织 发 展 的 岗 位 需 求 和 最 后 考 虑 干 部 名 单 作 合 适 性 分 析，并 决 定 初 选 干 部 名 单 将 分 析 和 名 单 提 供 给 会 议 参 加 者 分 析，讨 论 讨 论 并 决 定 干 部 轮 换,会 议 前 二 周 会 议 前 一 周 会 议 中,后 续,总 经 理 室 成

41、员，人 事 部 跟 踪，分 析 工 作 轮 换 执 行 情 况 和 效 果,会 议 后,目 的：讨 论 决 定 干 部 轮 换 名 单,参 加 者：人 力 资 源 管 理 委 员 会，组 织人 事 部,主 持 者：人 事 部,*B 类 干 部 工 作 轮 换 也 可 按 同 样 方 法 进 行,会 议 前 人 事 部 对 岗 位 要 求 和 考 虑 干 部 名 单 作 合 适 性 分 析 提 议 初 选 人 名 单，会 议 中 讨 论 决 定 最 后 人 选 并 交 总 经 理 室 审 批。,3 36,工 作 轮 换 执 行 状 况 分 析,平 均 在 现 职 位 上 的 时 间(年),举 例

42、 说 明,实 际 希 望,高 级 干 部,分 公 司 总 经 理,人 事 部 门 经 理,销 售 部 门 经 理,人 事 部 应 定 期 对 工 作 轮 换 执 行 情 况 作 分 析 找 出 时 间 落 差。,帮 助 平 安 追 踪 工 作 轮 换 实 际 执 行 状 况 与 期 望 之 间 的 落 差,3 37,岗 位 后 备,在 一 个 竞 争 日 趋 激 烈 的 情 况 下，平 安 应 建 立 一 支 强 大 的 岗 位 后 备。同 时 后 备 制 度 可 以 进 一 步 提 供 员 工/干 部 发 展 机 会。,关 键 职 位 要 求,分 公 司 总 经 理.,分 支 机 构.,分

43、支 机 构.,关 键 职 位,岗 位 后 备,岗 位 后 备 分 析,关 键 职 位 要 求,3 38,分 析 关 键 职 位,重 要 职 位 一 般 职 位,分 析 关 键 职 位 应 考 虑 对 公 司 经 营 和 发 展 的 重 要 性 市 场 需 求 量 市 场 供 应 量 失 去 现 职 位 上 干 部/员 工 的 可 能 性 包 括 一 些 技 术 性 强，对 平 安 经 营/运 作 重 要 的 普 通 员 工 职 位,首 先 平 安 应 对 公 司 中 的 职 位 进 行 分 析，决 定 哪 些 是 关 键。这 些 职 位 不 仅 包 括 高 级 管 理，同 时 也 要 考 虑

44、一 些 技 术 性 强，市 场 竞 争 激 烈 的 专 业 人 才。,3 39,关 键 职 位 要 求,部 门,职 位 要 求,职 位,级 部,工 资,工 作 经 历：,专 业 知 识/技 能：,能 力：,其 它 要 求：,组 织 人 事 部 应 安 排 各 部 门，分 支 机 构 建 立 详 细 关 键 职 位 要 求。,3 40,岗 位 后 备 人 员 来 源,岗 位 后 备,B 类 干 部 考 核,重 点 培 养 人 才 制,部 门/领 导 推 荐,各 部 门/分 支 机 构 与 人 事 部 一 起 应 根 据 职 位 要 求 和 干 部/专 业 人 才 考 核 结 果，进 行 分 析*

45、挑 选 岗 位 后 备。同 时 对 他 们 提 出 发 展 方 向*。,*方 法 见 人 员 轮 换*见 人 员 发 展 部 分,招 聘,3 41,岗 位 后 备 分 析,人 事 部 负 责 每 年 对 岗 位 后 备 执 行 情 况 进 行 分 析，确 保 制 度 完 善。,分 支 机 构 经 理 候 补 人 员 A候 补 人 员 B候 补 人 员 C,分 支 机 构 副 经 理候 补 人 员 M 候 补 人 员 N候 补 人 员 O,专 业 人 才 候 补 人 员 P 候 补 人 员 Q 候 补 人 员 R,已 达 到 要 求 待 提 高 需 培 养,分 公 司 部 门 经 理 候 补 人 员 A 候 补 人 员 B 候 补 人 员 C,专 业 人 才候 补 人 员 E候 补 人 员 F候 补 人 员 G,分 公 司,