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1、生产问题分析与持续改进,北京金蓝盟企业管理顾问公司李光明,课程提纲,生产分析的流程和方法为什么进行生产问题分析生产分析的流程和步骤生产分析的方法品质分析与持续改进企业品质问题的表现形式品质问题的分析工具提升品质的有效措施成本分析与持续改进企业成本问题的表现形式成本问题的分析方法降低成本的有效措施,效率分析与持续改进企业效率问题的表现形式效率问题的分析工具提高效率的有效措施库存分析与持续改进企业库存问题的表现形式库存问题的分析工具压缩库存的有效措施产品和过程改良的完整解决方法团队导向问题解决法产品工序流程分析法,1.1。为什么要进行生产问题分析,企业人的困惑不知道工作为什么做得不好不知道问题的根
2、源出在哪里不知道别人为什么先进如何训练自己面对问题有追根究底，分析解决的专业技术能力,企业人的梦想希望一下子解决全部问题希望有一条达成目的的捷径希望得到跨越式的提升如何在公司内建立一套解决问题之共同思维模式,1.2。生产分析的流程和步骤,1,2,3,4,5,界定Define,测量Measure,分析Analyze,改进Improve,控制Conteol,在遇到问题时，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要
3、界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础,根据调查所得到的数据衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足,当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误，相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业
4、的销售人员对客户所做的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果,只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法。这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的,在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运行。这样，企业才能出色地控制问题点,1
5、.3。生产分析的方法,1.3。生产分析的方法,分析问题的重点角度客户角度成本的角度作业习惯的角度上次同类事故原因的角度由事故之间差异的角度不预设立场,课程提纲,生产分析的流程和方法为什么进行生产问题分析生产分析的流程和步骤生产分析的方法品质分析与持续改进企业品质问题的表现形式品质问题的分析工具提升品质的有效措施成本分析与持续改进企业成本问题的表现形式成本问题的分析方法降低成本的有效措施,效率分析与持续改进企业效率问题的表现形式效率问题的分析工具提高效率的有效措施库存分析与持续改进企业库存问题的表现形式库存问题的分析工具压缩库存的有效措施产品和过程改良的完整解决方法团队导向问题解决法产品工序流程
6、分析法,2.1。企业品质问题的表现形式,从上到下质量意识淡漠不良品损失居高不下同样的质量问题总是反复出现产品检验出厂后依然提心吊胆质量问题就靠罚款质量管理体系根本没有发挥作用不会使用专业工具分析质量问题,2.2。品质问题的分析工具,PDCA循环 P（plan）计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 D(do)执行执行就是具体运作，实现计划中的内容 C（check）检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题 A(action)行动（或处理）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循对于失败的教训也要总结，以免
7、重现对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决,2.2。品质问题的分析工具,PDCA循环的特点周而复始大环带小环 阶梯式上升,P DC A,P DC A,P DC A,P DC A,P DC A,P DC A,P DC A,维持,维持,提升,提升,2.2。品质问题的分析工具,PDCA循环八步骤,5W2H,A PC D,2.2。品质问题的分析工具,戴明质量管理十四点1创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新2采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，
8、有瑕疵的产品和松散的服务3停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程,2.2。品质问题的分析工具,戴明质量管理十四点4废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理者重新界定原则，采购工作才会改变公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量5永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造,2.2。品质问题的分析工具,戴明质量管
9、理十四点6建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效7建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动8驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见,2.2。品质问题的分析工具,戴明质量管理十四点9打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本10取消对工人下达计量化的目标激发工人提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无
10、须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进,2.2。品质问题的分析工具,戴明质量管理十四点11取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品12消除妨碍基层员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现13建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用14创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构,2.2。品质问题的分析工具,“戴明质量管理十四点”的核心是目标不变、持续改善和知识渊博知识
11、渊博包括以所在公司为荣掌握质量波动的原理知识体系心理学原理,戴明语录“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”“质量无须惊人之举”,2.2。品质问题的分析工具,戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效,戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与 群策群力的团队精神 通过教育来提高质量意识 质量改良的技术训练 制定衡量质量的尺度标准 对质量成本的分析及认识不断改进运动 各级员工的参与,2.3。提升品质的有效措施,树立“下道工序是客户”的品质理念坚持“谁出错，谁处理”的管理方法生产线品质的管理和维护建立品质保
12、证制度加强品质意识的训练在工程内造就品质品质情报与数据的流通,2.3。提升品质的有效措施,品质管理和品质改进是两个层次的概念 品质管理是不出问题或少出问题品质改进是品质的整体提高中国企业里，品质管理就是品质检查员工只做你检查的，不做你希望的不检查就说明你不重视，不重视就极有可能出问题不要指望“要求”会代替“检查”这个定律对于素质越差的团队就越成立,2.3。提升品质的有效措施,2.3。提升品质的有效措施,2.3。提升品质的有效措施,课程提纲,生产分析的流程和方法为什么进行生产问题分析生产分析的流程和步骤生产分析的方法品质分析与持续改进企业品质问题的表现形式品质问题的分析工具提升品质的有效措施成本
13、分析与持续改进企业成本问题的表现形式成本问题的分析方法降低成本的有效措施,效率分析与持续改进企业效率问题的表现形式效率问题的分析工具提高效率的有效措施库存分析与持续改进企业库存问题的表现形式库存问题的分析工具压缩库存的有效措施产品和过程改良的完整解决方法团队导向问题解决法产品工序流程分析法,3.1。企业成本问题的表现形式,明知道成本压缩空间很大却无从下手只注重成本节约而忽视成本避免成本控制的理念在基层没有得到贯彻实施成本控制只晓得裁员和降薪两条路成本考核体制不健全没有约束力成本核算的信息反馈速度太慢成本分析有名无实,3.2。成本问题的分析方法,成本管理职能分析,成本计划职能分析,成本预测,成本
14、计划,成本控制职能分析,对控制环节的分析,对成本核算的分析,对成本分析的分析,对成本考核的分析,成本方针分析,企业成本水平分析,成本形成过程分析,总成本水平分析,战略经营领域成本水平分析,主要单位产品成本水平分析,主要工作流程,关键环节分析,转换机能分析,成本分析模型,3.2。成本问题的分析方法,3.2.1。企业成本水平分析分析企业总的成本水平分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品
15、种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况,3.2。成本问题的分析方法,3.2.1。企业成本水平分析分析各战略经营领域的成本水平分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分
16、析的难度比较大我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理?(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理?(3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理,3.2。成本问题的分析方法,3.2.1。企业成本水平分析分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：代表产品，即分析了该产品的成本后，
17、就可推算出其他产品的成本情况；成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标成本标准(包括各材料消耗定额、各
18、加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算,3.2。成本问题的分析方法,3.2.2。成本的形成过程分析第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状无论工作程序是否符合制度规定，都要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述 第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的说明该问题与流程的上游供应者有什么关系，对流程的下游用户造成了什么影响,3.2。成本问题的分析方法,3.2.2。成本的形成过程分析第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施
19、其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：描述部门功能描述部门各功能提供的产品或服务描述部门各功能的成本通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了,3.2。成本问题的分析方法,3.2.2。成本的形成过程分析第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施组织该部门的工作人员与上游供应者、下游用户一起研究以下问题，并作出改进建议用户需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进?部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化?部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少?,3.2。成本问题的
20、分析方法,3.2.2。成本的形成过程分析第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，以取得意见的统一作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题,3.2。成本问题的分析方法,3.2.2。成本的形成过程分析值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制因此，将两种力量很好地结合，使改善方案既符合工作的需要，又符
21、合部门人员各自的追求，则是关键,6.1。团队导向问题解决法,8改善之8：奖励团队鼓励和嘉奖员工，形成良好互动很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考，不会改善产品事实上，当这些员工成功地进行了一些改善工作后，却没有及时得到鼓励，从而也自然失去了进一步改善的动力一般来说，受到的鼓励越多，工作的动力相应地也就越大 鼓励员工的方式要多样化,6.1。团队导向问题解决法,练习：有一家电子元件生产厂家，由于电子元件体积小、重量轻的缘故，包装的元件数量经常出错。客户经常抱怨说包装好的元件经常出现短装，有时短装现象甚至很严重。这直接关系到企业的信誉问题，企业为此也头痛不已，但一时也想不出其它更好的办法
22、来。为了有效地彻底解决数目经常数错的问题，企业专门成立了跨功能的改善小组，共同研究改善方案。大家发挥了各自的智慧，提出了各种各样的方案：,6.2。产品工序流程分析法,产品的工艺分析是从工艺角度上分析、审查产品结构的合理和可加工等特性，以及产品制造、使用、维修的难易程度，并在此基础上提出必要的修改意见和建议进行产品工序流程分析的目的是为了保证产品在满足用户及规定技术要求的前提下，能以本企业现有的制造条件，采用先进合理的工艺方法所生产出来的符合质量要求的产品，确保企业能最大限度地获得最大的收益,6.2。产品工序流程分析法,6.2。产品工序流程分析法,工序流程的分析方法52 运用5W2H分析方法，是为了追求工艺的完美，使得整个产品的生产工艺处于最合理的最佳的效能状态工序流程的改善方向：原则取消(Eliminate)、合并(Combine)重组(Rearrange)、简化(Simple)原则针对每一道工序流程都引出四项提问。任何作业或工序流程，都可以运用改善四原则来进行分析和改善。通过分析，简化工序流程，从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程,6.2。产品工序流程分析法,6.2。产品工序流程分析法,6.2。产品工序流程分析法,6.2。产品工序流程分析法,工序流程分析的自主检查,6.2。产品工序流程分析法,谢谢！,祝大家新年快乐！,
