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1、绩效管理体系建设,人力资源部2012.5,绩效初体验：,挑战的绩效面谈1-1-1,挑战的绩效面谈1-2,挑战的绩效面谈1-3,挑战的绩效面谈1-1-2,思考：案例中的人事经理在绩效面谈中分别存在什么问题？,目 录,二、绩效管理几种模式,一、绩效管理基本知识,三、绩效管理整体体系,四、绩效管理八大误区,优秀绩效如何产生,绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；,优秀绩效=潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,一、绩效管理基本知识,1-1 绩效的定义,1-2 绩效分类,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作
2、做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,1-3 绩效管理的定义,1-4 绩效管理的模型,在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组
3、织和员工技能水平将会逐渐得到提高。,愿景与战略目标,文化与价值观,职位管理与任职资格管理,双向沟通,业务管理,招聘选拔（选）,培训开发（育）,绩效管理（用）,报酬认可（留）,1-5 绩效管理价值链分析,现代人力资源管理体系可以归纳为一座大厦，这座大厦的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链，绩效管理是必要的支柱。,价值创造,价值评价,价值分配,招聘培训,绩效管理,报酬认可,1-6 绩效管理在人力资源体系中的地位,绩效管理处核心位置组织的绩效目标由公司战略目标决定；组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础；岗位工作分析是个人绩效管理的基础；绩效考核结果在人员招聘配置、培训开发、薪酬激励等
4、方面都有非常重要的作用,传递压力、聚焦公司目标,科学决策、提供公正待遇。,强化责任、塑造职业行为。,通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。,通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务,即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。,改进绩效，促进员工发展。,通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、
5、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,1-7 绩效管理的目的和作用,终极目标：不断提升组织绩效,目 录,二、绩效管理几种模式,一、绩效管理基本知识,三、绩效管理整体体系,四、绩效管理八大误区,三、绩效管理几种模式,2-1“德能勤绩”式,2-2“检查评比”式,2-3“共同参与”式,2-4“自我管理”式,2-1“德能勤绩”式,特点：1、“德”“能”“勤”考核多，“绩”考核少；2、没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩 考核指标 适用：1、刚刚起步发展的企业；2、基础管理水平不高，绩效管理工作没有太多经验评价：是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有 限，企业发展后，随着公司基
6、础管理水平的提高，公司绩 效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。,2-2“检查评比”式,特点：1、考核项目众多，单项指标所占权重很小；2、除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查 检查；适用：1、有一定基础管理水平，绩效管理已初步探索；2、国内公司常见，对于促进工作效率和质量是有很大作 用；评价：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定 就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导 向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
7、,2-3“共同参与”式,特点：1、绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标；2、崇尚360度考核，而且自我评价往往占有比较大的权 重；3、绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作 不会得到大家的极力抵制 适用：1、在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组 织中是适用的，如国有企业和事业单位 评价：1、考核随意性较大，人情分现象严重 2、在自我评价占有太大份量的情况下，个人对自己的评 价不可能公正客观 3、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用 有限；4、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新 要求高的组织中是非常致命的。,2-4“自我管理”式,特点：1、通过制定激励性
8、的目标，让员工自己为目标的达成负责；2、很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；3、崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩 效考核结果与薪酬挂钩，还决定着员工岗位升迁或降职。适用：1、世界一流企业推崇的管理方式；2、创新性，主动性要求很高的公司；评价：1、有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严 格管理将不能达成其个人目标；2、“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成 情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险；3、绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时 对被考核者进行绩效辅导；4、被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看 问题。,目 录,二
9、、绩效管理几种模式,一、绩效管理基本知识,三、绩效管理整体体系,四、绩效管理八大误区,三、绩效管理整体体系,3-1 如何建立绩效目标体系？,3-2 绩效管理程序是怎样的？,3-3 绩效考核制度怎么设置？,3-4 绩效管理组织与责任体系。,公司业务重点与KPI,绩效管理组织与责任体系,绩效考核,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果应用,三、绩效管理整体体系,公司战略目标,目标体系,考核制度,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,公司负责人绩效考核,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层员工绩效考核,管理程序,3-1 如何建立绩效目标体系,企业战略目标：是企业在其经营过程中所要达到的市场
10、竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。,步骤一：确定企业战略目标,步骤二：确定公司业务重点,战略目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,KPI（Key Performance Indicator)：KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。,如何设立KPI？,步骤三：确定KPI,
11、KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键业绩行为,业界标杆企业的关键业绩行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距及成因,企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化，可以依据流程节点分析或因素分 流程分析法,KPI设计法之二：内部导向设计法,KPI设计法之三：综合平衡计分卡,愿景与战略,财务投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,客户顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额,内部经营过程新产品开发周期质量内部流程,学习与成长员工满意度员工能力信息系统的能力,举例：,步骤四：KPI层层分解
12、落实，建立公司KPI指标体系,公司级指标,研发 KPI,财务指标,客户指标,运营指标,生产 KPI,供应链 KPI,职能部 KPI,三、绩效管理整体体系,3-1 如何建立绩效目标体系？,3-2 绩效管理程序是怎样的？,3-3 绩效考核制度怎么设置？,3-4 绩效管理组织与责任体系。,3-2 绩效管理循环体系（PDCA）,P：管理者与员工双方就整体及细分目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法（考核表）,D：管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，并辅助员工达成。（责任制）,C：绩效评价包括绩效考核与绩效面谈根据事先的指标约定
13、，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（绩效面谈）,A：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情,主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,Specific 具体的Measurable 可衡量的Attaina
14、ble 可达到的Relevant 相关的Time-based 基于时间的,Superiority 优势Weakness 劣势Opportunity 机会Threat 威胁,3-2-1 绩效目标（计划）阶段,没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法 和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制 度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,3-2-2 绩效辅导阶段,3-2-3 绩效评价（考核、面谈）
15、阶段,1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划。3、与员工进行面对面的交谈。内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。,如何进行绩效面谈？,回顾：绩效面谈中应该注意些什么？,挑战的绩效面谈2-1,挑战的绩效面谈2-2-1,挑战的绩效面谈2-3-1,挑战的绩效面谈2-2-2,挑战的绩效面谈2-3-2,挑战的绩效面谈2-3-3,挑战的绩效面谈2-4,分粥的故事,3-2-4 绩效考核结果应用,绩效制度设计,三、绩效管理整体体系,3-1 如何建立绩效目标体系？,3-2 绩效管理程序是怎样的？,3-3 绩效考
16、核制度怎么设置？,3-4 绩效管理组织与责任体系。,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。韦尔奇,案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”,年度工资调整表,举例：考核结果与工资调整的关系,三、绩效管理整体体系,3-1 如何建立绩效目标体系？,3-2 绩效管理程序是怎样的？,3-3 绩效考核制度怎么设置？,3-4 绩效管理组织与责任体系。,3-4-1 个人绩效管理中的角色定位,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工
17、的责任。,3-4 绩效管理组织与责任体系。,公司战略、价值导 向及政策的设计师,高层管理者,中基层管理者,HR专业人员,企业与员工双增值,绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者,绩效管理工具的使用者，公司政策的执行者,3-4-2 组织绩效管理中的角色定位,1、没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效 落实。2、成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员 会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动3、成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行4、对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容 和注意事项5
18、、对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效 改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进 行优化、改进工作,3-4-3 绩效管理如何确保有效的组织保障,目 录,二、绩效管理几种模式,一、绩效管理基本知识,三、绩效管理整体体系,四、绩效管理八大误区,课堂回顾,二、绩效管理几种模式,一、绩效管理基本知识,三、绩效管理整体体系,四、绩效管理八大误区,一、绩效管理基本知识,1-1 绩效的定义,1-2 绩效分类,1-3 绩效管理的定义,1-4 绩效管理的模型,1-5 绩效管理价值链分析,1-6 绩效管理在人力 资源体系中的地位,1-7 绩效管理的目的和作用,二、绩效管理几种模式,2-1“德能勤绩”式,2-2“检查评比”式,2-3“共同参与”式,2-4“自我管理”式,三、绩效管理整体体系,3-1 如何建立绩效目标体系？,3-2 绩效管理程序是怎样的？,3-3 绩效考核制度怎么设置？,3-4 绩效管理组织与责任体系。,四、绩效管理八大误区,谢谢,
