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1、可口可乐供应链管理分析,1,市场份额,2012年财富世界500强排行榜（公司名单）排名 上年排名 公司名称 营业收入(百万美元)利润百万美元)国家212 256 可口可乐公司 46542.0 8572.0 美国在中国据不完全统计2011年百事可乐旗下碳酸饮料产品占市场份额27%，可口可乐旗下碳酸饮料产品占市场份额63.8%,2,可口可乐公司的业绩成果,4,可口可乐的供应链管理,可口可乐供应链主要成员,在它的供应链中有三个主要参与者:1.浓缩液厂。2.装瓶厂。3.分销商。包装物供应商和甜味剂生产公司是这个行业的主要供应商。形成由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。,
2、5,可口可乐的价值链,6,原料供应商,可口可乐公司,装瓶厂,配销系统,客户,消费者,7,可口可乐装瓶商,可口可乐浓缩液,广告商,经销商、零售商,消费者,瓶子回收商,配方材料供应商包装材料供应商,快餐店、麦当劳,自动售货机、各大超市,即冲浓缩液,信息流,物流,8,可口可乐与装瓶厂之间的供应链管理模式,特许合同方式的管理供应链策略,特许经营即以经营权的转让为核心的连锁经营可口可乐属于商品商标型特许经营：通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。其次，可口可乐还属于制造商-批发
3、商特许系统。通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商,9,控股经营供应链策略,可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动。通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，让装瓶商控股公司上市。利用资本市场，最终实现公司资本结构改善，资本密集程度下降。,10,11,可口可乐与分销商之间的供应链管理,3p分销,12,13,直销、批发,KA渠道、101项目,强大分销渠道,14,1.5倍安全库存：建立在客户上期销量基
4、础上而建议 的本期订货依据。业务代表（销售业务代表）职责：针对客户:a.提高铺货率；b.控制存货周转，执行1.5倍库存原则。,安全库存=实际销量X1.5,15,针对消费者：a.做促销；b.投放广告用品，执行生动化；c.投放冷饮设备 针对公司：a.保持完整的客户资料；b.写好周报，及时向销售管理部门反映市场状况；c.按照公司的信用制度有效地控制客户的赊销账款。,直销,16,直销渠道,大型的超市；大卖场；,预销制：可口可乐系统在中国所推行的一种由销售代表定期、按一定区域和路线拜访客户（批发客户和零售），先订货后送货的一种销售机制,17,批发渠道,零售商,批发商,可口可乐装瓶厂,运作过程：（1）可口
5、可乐利用批发商的网络资源，交通资源，渠道资源以最快的速度把产品送到各个售点。（2）可口可乐对批发商进行培训，帮助他们认识到竞争的关键是为客户提供及时、完善的服务而不是依靠价格。,18,KA渠道,KA渠道,大型的超市；大卖场；,可口可乐,KA客户,运作过程：（1）通过提供全面的顾问式服务，与KA客户建立长期合作关系，实现双赢。（2）公司专门设立了谈判经理，进行如沃尔玛之类国际大客户的合同谈判，以实现长期稳定合作。（3）可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件，创造并满足顾客的需要。,101项目,101项目：针对指定的客户群或者业务区域，以及公司选定的批发商建立起来的适合本地市场状况的客户
6、服务系统。简言之就是可口可乐公司销售代表直接服务于批发商的零售客户。,19,101分销模式,20,客户发展,生动化,获得订单,送货,仓库,可口可乐装瓶厂,101合作伙伴,21,101项目的好处：（1）提高消费者对可口可乐产品的满意度、忠诚度；（2）同批发商形成良好的合作关系，以达到互利互惠；（3）提高可口可乐市场渗透率，制胜终端；（4）可以有效地管理批发商。,营销组合策略,1.产品策略在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点，根据中国市场的情况，可口可乐及公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。90年代初，
7、曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水，是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年，果碳酸饮料品牌“醒目”面世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。1998年，可口可乐公司推出“天与地”茶产品，2003、2004年又分别推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可乐以193亿元人民币的代价收购了太古饮品(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大
8、干一场的决心。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的10。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致为2：2：,22,2.价格策略 具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液地价格
9、将逐步增长”。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60左右，这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。例如可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为15升和225升促销装(Jn量不加价)的可口可乐、雪碧和芬达产品，虽然百事可乐也立即相应地向市场推出相同容量的百
10、事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，,当百事可乐加量产品在市场销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来125升和2升产品的积压。反过来，如果面对挑战的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10到20。但至少在一级市场，一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。1995年，可口可乐把
11、它信奉多年的3A战略改成了3P。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。比如说“买的起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜，但是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品。而对价格相对不敏感，或者说价格弹性小的消费人群是那些经常喝可乐，而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念不拼价格，追求“消费者忠诚”。,可口可乐物流配送系统,25,物流配送,可口可乐物流配送分两种方式：(1)物流功能自备 企业自备仓库、车队等，拥有一个自我服务的体系。(2)物流功能外包 将有关的物流服务委托给物流企业去做，即从
12、市场上购买物流服务。,26,物流合作伙伴的合作方法,同物流服务合作伙伴是单纯的运输、存储和配送的合作关系。只负责公司产品的运输、存储和配送，不得以任何理由销售公司产品。这样做的目的，一方面利用物流合作伙伴在物流专业方面的低成本优势来提高公司的运输和配送服务水平，同时保持公司业务运作的独立性。,27,可口可乐在中国的发展,28,可口可乐在中国的发展概况 可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐
13、装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。,29,可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为20瓶(每瓶8盎司或237毫升)。目前可口可乐中国系统员工已超过30，000人，99的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过5，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。,30,可口可乐网点分布,可口可乐在中国,32,可口可乐在中国,1.初尝胜利成果 1927年，可口可乐公司在上海落户，随后在天津、青岛也相继成立了装瓶厂
14、。1948年，上海装瓶厂成了美国本土以外最大的可口可乐装瓶厂，同时也是美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年新中国成立后，可口可乐停止了在中国的业务。,33,可口可乐在中国,2.二次进军中国 1978年中美建交当天，可口可乐就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，开始重回中国市场。直至今日，可口可乐二次进军中国的历程大体分为：特许灌装、直接投资、全面发展这三个阶段。,34,可口可乐在中国,3.本土化策略 品牌本土化 产品本土化 广告本土化 包装本土化 人员本土化,35,众多的可乐产品,前景情况分析,（1）没有推行物流管理体系，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物
15、料采购，生产部只管生产计划，部门相互独立的。（2）各部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。,可口可乐物流成本过高,原因：（1）可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。（2）在产品特点上，饮料物流运输单位体积小，整体运输体积大，成本高，价值低。且对消费及时程度要求极高。损耗也更为严重。,为什么从物流上降低成本,从生产上：通过精细化措施有效地控制生产成本的抬高。生产规模效应下降，提高生产管理系统的
16、柔性，提高员工有效工作率，来牵制成本上升。从营销上：市场竞争愈加激烈，要保持现有市场地位，就要不断增加宣传这方面的投资。因此，综上所述，物流成为唯一可以降低的成本。要降低物流费用，就必须牢靠地控制好销售群体，这就需要一个高效、实用而又快捷的信息系统来管理物流，联线销售。,实施物流外包,1）由于饮料行业的特殊性，产品淡、旺季销售差异非常大，订单量波动 较大，难以掌握市场需求，物流的压力非常大。（2）随着客户需求的多样化，可口可乐系列产品不断增加，企业业务增长迅速，企业的物流也势必要通过策略调整，外包模式等来不断地跟进与发展。,总结,一、成功的品牌管理 品牌管理是可口可乐取得成功的关键，品牌价值的大小，取决于该品牌的获利能力二、质优价廉的产品 可口可乐的配方全球统一配置，质量严格控制，产品标准化。三、出色的营销手段四、快速的全球扩张五、全面本土化策略,41,谢谢,小组成员：姚远，徐畅，薛东，庄波。,
