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1、主讲：蒋小华,10倍速领导力,10倍速领导体系,第一部分：领导力的基础部分,领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。领导力大师沃伦班尼斯领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士,1、为什么需要领导者？,2、领导力的缺失,3、关于领导力的一些错误观念：,领导力是一种稀缺的技能；领导力是天生的，不是后天造就的；领导者都具有非凡的魅力；领导力仅存在于组织的顶层；领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；领导者唯一的工作就是为股东创造价值。,每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这
2、些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程经旨在帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关,4、领导是什么？,领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。,你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！,管理者与领导者的区别,5、领导者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它
3、、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。,领导他人，管理自己做卓有成效的领导者,掌握自己的时间,注重对外界的贡献,将战略有效执行,要事优先,有效决策,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。,
4、有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们会首先问“别人期望我做出什么成果”,有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织成员真正地执行到位。,有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。,有效的管理者必须善于做有效的决策。,发挥人的长处,有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。,下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智-韩非子八经,第二部分：10倍速理论,我们处在一个什么样时代？,1、世界级管理大师加里哈默管理大未来,2、编年史作家约翰奈斯比特大趋势,未来是不确定的，也是
5、不安定的。须注入一种变革的责任感、创新的文化基因、快速调整的能力。,3、6C时代：唯一不变的就是变,4、10倍速理论模型,成功需要改变、改变就在一瞬间,唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化,5、21世纪管理面临大挑战,我们是否需要一个新的管理模式？如果是，我们如何去挖掘这个模式？,6、10倍速组织3个关键词,这与领导者的人格、坚定的信念、乐观精神（甚至毫无依据的乐观精神）及积极的行动有关，同时需要领导者建立和维持相互的信任，并创造能够促生智力资本的组织。,第三部分：10倍速领导关系,1、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理,华尔街日报：,人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过“世界管
6、理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导人、商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永远比大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领着它走到水边，却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领导之路了。,最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。,2、速度VS完
7、美：先开枪、再瞄准,企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。,3、结果VS过程：结果第一、过程第二,4、同事VS客户：同事即客户,领导=战略+执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。,5、战略VS执行：,将人员与公司战略匹配提供完善的人才培养机制；有效处理绩效不佳的人将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系；2
8、、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。,战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；提供切实可行的战略计划；进行有效的战略评估与战略争论。,链接：领导者“执行流程”,第四部分 10倍速领导模型,战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？,一、通过愿景唤起专注,思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。-彼得德鲁克,愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币,人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量
9、，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人,1、你的团队属于哪一种呢？,如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,2、使命、愿景、价值观,愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来
10、目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂,二、通过沟通赋予意义,如何传递愿景？如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？如何让听众认同并接受一个想法？,沟通与协作的五大思维,沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动,自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,鼓舞，
11、不要“逆耳忠言”,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定信息,“理解”了的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通的过程：编码、解码、反馈,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：将欲取之，必先予之；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。,沟通策略：运畴惟幄，志
12、在必得（同理心）,同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,如何与上司沟通？,打油诗,上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。,如何与下属沟通？,与问题型员工沟通：留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；发现
13、真正的问题：将问题与表象区分开；肯定对方的感受，争论是没有赢家的；解决问题而不要归咎他人；,三、通过激励创造执行,1、激励关键：即时性,2、激励策略：创造感动、制造危机,3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,四、通过教导带来长青,一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。,领
14、导“三忌”与“三问”,别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定Lock,引导Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做
15、的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,五、通过创新推动变革,不创新，则死亡。一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。现代管理学之父：彼得德鲁克,1.突破管理思维：挑战先例、质疑传承,管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它是以最简单的“为什么”开始。,2.管理创新的本质,它必须来自人性中自主性的要求改变由别人管理为由自己管理自己权力不是来自组织地位和信息拥有，而是来自个人的贡献能力，它可能是由下而上的创新来自尝试和实践，也是由下而
16、上的,3.分解创新管理问题,4.谷歌崭新的管理模式,第五部分 10倍速领导策略,策略一：造物先造人,许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，有的甚至在制造矛盾与浪费。,人才浪费与人才缺失,为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？,人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更低。,外企“掠夺”人才的7种方式,吸引留学人员，收割人才兼并购买企业，连锅端才雇佣猎头搜索，专猎英才国
17、外设立机构，就地取才修改移民法规，开门迎才高层出国访问，顺手牵才合作办学设奖，养育人才,慧眼识鹰：48字真经,选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创
18、造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,美国盖普洛公司,重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升,选拔人提要求鼓励他培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,策略二：修人先修路,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。,真正的执行70%需要制度与流程来实现
19、，剩下的30%靠人性化来实现。,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,麦格雷戈：热炉定律,策略三、
20、育人先育魂：,化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛,第5级经理人的推动,第1级经理人,第5级经理人,第4级经理人,第3级经理人,第2级经理人,能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。,富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。,第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,宽其心容天下之物虚其心受天下之善平其心论天下之事潜其心观天下之理定其心应天下之变,智语悟道,谢谢,
