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1、,绩效管理实务,北辰信达机构2012年4月28日,因为专注，所以专业,Dedicated，Professional,绩效管理概论,开篇案例 B城的发展思考：B城为什么能够快速的发展起来？,绩效管理概论,绩效管理是通过将员工的个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理并非仅仅是针对员工以往业绩进行考核，其工作的重点还包括绩效目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制订等一系列的环节。,绩效管理系统流程图,以企业战略目标为指导,绩效反馈绩效面谈改进计划,制订绩效目标目标分解达成共识,绩效形成指导记录绩效指导辅
2、助,绩效考核监督执行考核绩效,绩效管理系统流程图,绩效管理的意义,实施绩效管理的核心目的：,绩效管理中的角色分工和职责,绩效管理与绩效考核的区别,什么是绩效考核,是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。,绩效考核方法分析与选择,绩效管理目标设定与修正,明确职责分工设定实施流程,制度化并不断改进,确定绩效维度设计考核表格,培训引导与支持推 进 实 施,绩效考核中的流程,常见绩效考核的方法,常见的绩效考核方法：德能勤绩MBO（目标管理）KPI（关键业绩指标）BSC（平衡计分卡）,（一）德能勤绩 从“道德品质”、“工作能力”、“勤劳工作”、“工作业绩”四个方
3、面考察员工,常见绩效考核的方法,特点：没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分。考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等。绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标。绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。,常见绩效考核的方法,（二）目标管理法（MBO）,常见绩效考核的方法,德鲁克 1954年 管理的实践目标管理 Management By Objective MBO管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项
4、工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理,“目标管理法”的应用策略 为部门/团队及员工设立各自的“工作目标”将 组织经营目标 与 员工工作目标 有机结合,常见绩效考核的方法,（三）关键业绩指标（KPI）,常见绩效考核的方法,KPI:（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标。考核指标为量化指标，适用对象为全体
5、考核对象。,使命,战略,公司战略目标,指标,部门目标,指标,岗位职责,指标,环境参数,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的。,常见绩效考核的方法,成立小组,成立绩效考核项目组,与公司领导沟通，确定各部门工作目标,以审批后的工作目标为基础，由项目组辅助各部门制定考核指标,收集制定好的各级考核指标，加以修正后报上级领导进行审批,经审批后的指标分发各部门岗位，如有合理反馈进行调整，最终定稿,常见绩效考核的方法,哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡（The Balanced Scorecard）BSC,常见绩效考核的方法,（四）平衡计分卡（T
6、he Balanced Scorecard）,平衡计分卡（BSC）的核心关键将战略转化为各种具体目标，并通过合适的指标追踪目标完成的情况。强调企业四个核心维度的平衡。,常见绩效考核的方法,常见绩效考核的方法,选择绩效考核方法的考虑因素 劳伦斯S克雷曼在 人力资源管理：获取竞争优势的工具一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，应该考虑 成本、实用性、工作性质 这三个重要因素。,选择有效的绩效考核方法,德能勤绩 目标管理法 KPI,选择有效的绩效考核方法,推荐！,绩效考核的纬度,直接上级考评,直接上级,被考核者,同级同事考评,被考核者,同级同事,同级同事,直接下极考评,被
7、考核者,直接下级,绩效考核的纬度,间接上级考评,间接上级,被考核者,直接上级,考评小组考评,被考核者,考评小组,绩效考核的纬度,360度考评,直接上级,被考核者,直接下级,同级同事,外部考核者，如客户、供应商,目标管理法指标设定关键业绩指标设定,绩效考核指标的设定,目标管理法指标设定,绩效考核指标的设定,1、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团 队与员工个人，并形成员工个人工作目标。2、工作目标 转化成 绩效指标,员工岗位的主要职责,组 织 经 营 目 标 与 任 务,员工工作目标来源,员工工作目标,部门或团队的工作任务,绩效考核指标的设定,绩效考核指标的设定,战略目标,高层目标,中层目标,
8、一线目标,以高科技制造高质量产品，满足客户需求，使企业成为全球最优秀的家电制造企业,取得150%的资产回报率运用最据效益的科技提供最佳的客户服务,生产部年产600W件产品坏货率少于0.00034%,生产线管工甲管理生产线A，年产150W件产品坏货率少于0.00034%,工作目标 转化成 绩效指标工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）定量指标 常用类别：数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）定性指标（工作态度指标、工作能力指标）,绩效考核指标的设定,绩效考核指标的设定,绩效考核指标的设定,以下是某公司总经理2012年度的经营目标：1、增加20%销售额2、
9、降低10%成本3、减少10%员工数量4、产品已一次性合格率提高5%要求：请对以上目标进行分解 角色：销售部、制造部、人力资源部、质检部,绩效考核指标的设定,课堂练习,KPI指标设定,绩效考核指标的设定,1、鱼骨刺法 2、价值树法,优化组合,招聘管理,薪酬管理,绩效管理,培训管理,行政管理,总部离职人员访谈率,总部招聘需求满足率,总部人均培训时数,使命：建立人力资源管理平台，为公司发展提供人才保障，并为企业和员工提供满意的行政后勤服务。,优化组合目标达成率,总部招聘成功率,总部员工满意度,万元薪酬产出率,总部人均办公费用达成率,总部行政后勤服务满意度,企业文化,人员结构优化目标达成率,人均产值,
10、绩效考核覆盖率,年轻骨干人才数量,绩效计划制定及时完成率,培训课程开发数量,培养目标完成率（越南、技术客服人员等）,绩效面谈覆盖率,总部薪资投诉未及时处理次数,企业文化建设推广计划完成率,总部员工满意度整改措施及时完成率,行政后勤服务投诉次数,绩效考核指标的设定,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,绩效考核指标的设定,某企业2012年度的战略目标是成为行业内前三名，销售业绩达到150亿。企业组织架构如下：请根据鱼骨刺法，提炼KPI指
11、标,绩效考核指标的设定,课堂练习,绩效考核表格设计,表单绩效考核表,表单员工业绩合同,落实 绩效计划实施中的过程性控制 员工绩效问题的时常关注 绩效的过程性控制,绩效指导,绩效指导,一、经常性的绩效沟通与反馈 经常性的绩效沟通 上下级之间的“绩效伙伴”关系 与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应,绩效指导,经常性绩效沟通的方式 沟通方式主要分为 两 类 正式沟通方式 和 非正式沟通方式,绩效指导,正式的沟通方式（正式沟通）,最常用的沟通方式,面 谈,书 面报 告,会 议,邮 件,MSN,电话,绩效指导,绩效指导,非正式的沟通方式（非正式沟通）常见的非正式沟通方式主要有以下几种：1）走动式管理 2）
12、开放式办公 3）工作间歇时的沟通 4）非正式的会议,绩效指导,（1）工作进展情况（绩效计划实施情况）。（2）哪些方面的工作进展得好？（3）哪些方面的工作遇到了困难和障碍？什么困难？（4）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？（5）如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转？（6）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成 目标的行动该做出哪些调整？（7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？,绩效指导,避免“温水煮青蛙”千万不要 只是在最后进行反馈,绩效指导,二、绩效信息的记录与收集 记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来；收集：指专门性、针对性地汇总、收集相
13、关员工的有关 绩效信息,绩效指导,绩效信息记录与收集的方法 统计/报表法：建立重要数据或关键信息的统计（报表）制度。如销售额数量、项目阶段性进展、质量事故、废品率、差错数等，以记录日常工作中体现出来的绩效情况；观察记录法：观察员工在工作中的表现，并记录重要的行为、事项（如某员工粗鲁地与客户讲话，或员工在完成本职工作后帮助 其他同事工作等）等。直接记录观察到的重要的绩效信息；,绩效指导,调查法：包括通过与员工面谈并提问，了解进展情况及问题，以 收集数据和信息；或者采用他人（如客户）反馈的信息；文献记录法：建立工作记录、会议纪要、重要事项备忘录等文 档，包括与员工绩效谈话记录，以避免信息遗忘或丢失
14、；也可安排 员工进行阶段性绩效总结，从中得到更多的绩效信息。,绩效指导,绩效信息记录与收集的方式 数 据：统计报表 关键事例：绩效信息记录表 其它文档：谈话记录或会议纪要等,提 醒,绩效指导,样例,绩效指导,绩效信息记录与收集的原则 围绕绩效指标记录与收集信息 以绩效标准为方向 重要信息、关键事件、关键行为 正面、反面绩效信息两者均需要 让员工参与收集信息 要把事实与推测区分开来 避免负面效应（不为秋后算账，而是注重帮助员工与绩效改进）,提 醒,绩效指导,有效实施绩效考核反馈面谈,绩效反馈,一、实施绩效考核反馈面谈的目的（1）对被考核者的绩效表现进行分析与评定；（2）使员工认识到自己的成绩和优
15、点。（3）指出员工有待改进的方面。（4）制定员工职业发展或绩效改进计划。（5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。,绩效反馈,绩效考核反馈面谈的实施原则（六原则）1、定期实施。2、公开实施。3、平等对待。,绩效反馈,4、强制（规定性）实施。5、员工先行进行自我评估。在员工进行自我评估后，绩效面谈沟通就可以集中讨论上级与 下属员工意见不一致的地方，并努力寻求解决问题的方法。6、着重改变员工的工作行为，而不是改变“人”。集中在绩效，而不是性格特征,绩效反馈,二、绩效考核反馈面谈的 流程化实施 绩效考核反馈面谈的过程阶段（三阶段）准备阶段、实施阶段、总结阶段,绩效反馈,（A）绩效考核反馈面谈的“
16、准备阶段”绩效考核反馈面谈“准备阶段”的流程化环节（1）绩效考核反馈面谈前的上级（主管与经理）准备（2）绩效考核反馈面谈前的员工准备,绩效反馈,计划绩效考核反馈面谈的时间安排（a）必须进行；（b）相对充裕的时间（建议至少 30 分钟，不设上限）；（c）公平配置并事先计划、约定及排定。,绩效反馈,绩效考核反馈面谈前的员工准备（a）回顾绩效周期内的工作结果与行为态度等，准备相关资料；（b）对自己的职业发展、培训需求等有一个基本设想；（c）准备好回答提问，交流、解决工作中的疑惑或困难。,绩效反馈,（B）绩效考核反馈面谈的“实施阶段”,绩效反馈,（C）绩效考核反馈面谈的“总结阶段”考核面谈结束后：需要
17、认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容；对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协 调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；,绩效反馈,绩效考核申诉流程,直接主管考核结果,被考核者意见,上一级主管审核、调整,人力资源部汇总、调整,总经理审批,不满,员工向人力资源部申诉,人力资源部门要求直接主管出具考核依据,基层员工考核申诉流程,认可,绩效考核申诉流程,分管总经理/董事会考核结果,被考核者意见,人力资源部汇总,不满,员工向薪酬与考核委员会申诉,薪酬与考核委员会进行重新评估或调节,中高层员工考核申诉流程,认可,案例,请根据给定的案例：明确组织架构设计考核方案 考核的方法 考核的频率指标的设定 部门 中层 基础工作人员,绩效管理的成果文件：,绩效管理成果文件,绩效管理考核办法绩效考核表单 部门绩效计划考核表 员工业绩合同 绩效改进计划绩效考核指标库,有效实施绩效管理的智慧策略,谢谢聆听！,因为专注，所以专业,Dedicated，Professional,
