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1、,酒店质量控制和运营管理,新竞争形势下诱发的新课题,业务流程VS运营管理市场营销VS收益管理6 SIGMAVS品牌管理,运营管理,运营管理 OPERATION MANAGEMENT,运营管理 包括制定企业各项主要政策和计划等内容,是利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略的管理方法.运营战略 不能凭空想象,必须纵向上与客户相连,横向上同企业其他部门相连.运营管理的新议题 全面质量管理和质量认证、业务流程再造、供应链管理、电子商务、兼并重组、建立柔性机制和大规模定制、管理全球供应、生产、分销网络。,“人字”原理,政府,企业,客户,消费者,供应商,供应商,竞争对手,内部运营资源,内部运营目标,
2、运营资源包括政府关系、客户关系、资金、技术、原材料、地理位置等,运营目标包括以产品、质量、工艺、生产能力、成本、柔性等为重点的内容,“木桶”理论,所谓“木桶”理论：就是指一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水，提高木桶的整体效应，不是增长最长木板的长度，而是要下功夫，依次补齐木桶上最短的那些木板。那块最短的木板，在运营管理中，即被称为瓶颈资源。,库存“冰山”理论,库存是指一个组织所储备的所有物品和资源。在服务业中，它一般指用于销售的有形商品和用于管理服务的耗用品。库存的存在具有众多的现实意义。库存的存在，就象海水淹没的“冰山”一样，
3、会掩盖正常运营中的许多问题。如决策缓慢、工序繁杂、在产品堆积、检查延迟、工程设计重复等一系列问题。随着库存量的减少，许多营运中存在的隐患或痼疾就会凸现，最终妨碍企业的运作。,“帕累托ABC”理论,根据帕累托研究结果，我们可以按物资的重要程度将之分为A、B、C三类：A类是占用资金多的的物资；B类是占用资金中等的物资；C类是占用资金较少的物资。我们通常发现少量物资往往占用大量资金，而大多数物资占用的资金却很少。ABC分类与物资单价无关。,“供应链”原理,供应链管理在满足服务水平下，为使系统成本最小而采取的把供应商、制造商、仓库、商店等有效地结合为一体来生产商品，并把正确数量商品在正确时间内送到正确
4、的地点的方法。供应链管理可以通过成本优势和价值优势，来提升企业的竞争能力，并能为企业带来更多全新概念上的利润。供应链管理关键问题在于信息的共享。,收益管理,收益管理,收益管理：就是用来最大限度扩大收入的一项技术。收益管理以供求关系为基础，致力开发全新的预测技术，使饭店能用最理想的价格，在最合适的时机，用最合理的能力，对目标客户的供求关系作出反映，并随之决定从哪些业务中，争取获得最佳收益。收益管理已在酒店的财务管理中扮演越来越关键的角色。收益管理：不仅限于一般的计算和公式，还包括分析、评价和策略，它要求团队的共同努力，是一种通过经验才能发展和完善的艺术。,收益管理 YIELD&REVENUE M
5、ANAGEMENT,实施有效收益管理的条件*所涉及的对象有相对固定的产能*客户市场可细分,并可预见各类需求*产品本身具有不可储存性*客户需求是随时间发生变化*产品本身拥有合理的成本配比和价格结构,影响酒店收益管理的元素,#酒店的经营方针和市场环境#酒店的经营结构和目标价位#固定成本，变动成本，目标利润#客房预定的种类，方式，提前量，批次#客史档案，历史资料，市场预测#业务转移的代价#客户的综合消费情况,CASE0:数据列表,房间类型 房间数 单人入住房价 100%单人入住收入 可能平均单人价 大床 100$90$9000=单人入住收入 双床 200$100$20000 出售客房总数 合计 30
6、0$29000=$96.67 房间类型 房间数 双人入住房价 100%双人入住收入 可能平均双人价 大床 100$110$11000=双人入住收入 双床 200$120$24000 出售客房总数 合计 300$35000=$116.67*从上可知两者的价差为$20,如果双人入住的比例为50%,则加权后的可能平均价格为(双人入住比例*价格差)+可能平均单人价=$106.67*如果该酒店的实际平均房价为$80,那么实际房价销售系数(AF)就可记为(实际平均房价/可能的平均房价)=$75%,也即是该酒店的折扣率为25%.,产出率统计,产出率=实际客房收入 可能的客房收入产出率=售出间天数*实际平均房
7、价 可销售间天数*可能的平均房价产出率=出租率*实际房价销售系数,营收、成本、保本点,收益管理(客房部分),饭店简明损益表*总营收-*总费用(固定+变动成本)*经营利润-*业主费用(固定成本)*税前利润-*所得税(变动成本)*纯利润,平均房价(ADR)=总营收/实际出租房数平均出租率=实际出租房数/总房数可变成本率=可变成本(VC)/总营收利润=总营收-固定成本(FC)-变动成本=(单价-单位变动成本)*数量-固定成本=边际贡献(MC)*数量-固定成本保本价=固定成本/(1-可变成本率)目标价=(目标利润+固定成本)/(1-可变成本率)保底价=单位变动成本效益房价=RevPAR=平均房价*平均
8、出租率=实际客房收入/可出售房总数,收益管理（收益管理房价细分）,CASE-1:250 RM HOTEL(FC:$5000,PVC:$39),CASE-1:数据分析1,CASE1:数据分析2,C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.RCoMarPAR=RevPAR*C.M.%-每间可供房的边际贡献NIPAR=NET INCOME PAR/RevPAR-净效益房价收益率,CASE2:客房价格的选择,WWW酒店共有250间客房，目前已有对未来一周流量的预测，祥见后表。目前有一团队要求在周三至周五三天中每天预订80间房，要求的价格为70美圆。同时我们还接到了三批来自于散客的预定要求：1、30人
9、次要求从周一起入住5天 2、20人次希望从周一住到周日一早离店 3、10人次想住周3、4、5三天*如果我们安排了团队，就不能安排上述其他预定，如果我们已决定接受团队，且该团队也没有其他额外消费，那我们能够接受的价格使多少？,CASE2：数据列表,Rate VC CM 散客 130 45 85 团队 70 29 41 团队用房 240 团队其他贡献 000 MON TUE WED THR FRI SAT SUN 可供房 250 250 250 250 250 250 250 团队订房 90 90 80 70 100 25 25 预计散客 130 125 130 140 80 60 60 空置房
10、30 35 40 40 70 165 165 新团队用房 80 80 80 需置换用房 40 40 10 实际置换 50 50 40 40 10 20 总计：210,CASE2：推算结论,#新增加边际贡献=9840-（Group CM*Group Nights）+Add CM#新损失边际贡献=17850-（Total Displacement*Transient CM）#净增边际贡献=-8010#最低每间客房需补偿的边际贡献：74.38-(CM Loss Add CM)Group Room Nights#最低可接受的房价:103.38-(Acceptable CM+Group VC)*如果团队有其他多项消费,有额外边际贡献,如会有5500的会场净收益,则可接受的最低房价就会降到80.46。,须额外关注的内容,等同的出租率=现有出租率*(门市价-边际成本)门市价*(1-折扣率)-边际成本=现有出租率*现有赢利空间 新赢利空间 CMRW*=非房金收入总额-非房金收入点的可变成本 非房金收入总额 每位宾客非房金消费=需要的非房金收入增加净额./CMRW 外加的客人数*CMRW:加权平均赢利空间比例,
