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1、2023/2/14,1,中国人力资源开发网唐长军,授权、激励与辅导,2023/2/14,2,培训内容,第一单元 领导者的作用与任务第二单元 授权：因人而异 界定结果第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈第五单元 你的行动计划,2023/2/14,3,培训内容,第一单元 领导者的作用与任务第二单元 授权：因人而异 界定结果第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈第五单元 你的行动计划,2023/2/14,4,各级管理者角色定位,盖洛普路径 Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经
2、理,因才适用,发现优势,2023/2/14,6,有效管理者的衡量标准,你对于员工的需要，远大于他们对你的需要！对有效的管理者来说，重要的不是你做了什么，而是你的员工做了什么!衡量有效领导的标准，不是经理在场时，而是经理不在场时员工做了什么！领导者究竟在影响什么？,2023/2/14,7,有效管理的实质,专注目标，管理行为管理员工行为的三件事：方向+质量+数量管理员工行为的ABC原理,2023/2/14,8,有效管理者的三种核心技能,授权:行为的方向与目标激励:行为的数量辅导:行为的质量,2023/2/14,9,培训内容,第一单元 领导者的作用与任务第二单元 授权：因人而异 界定结果第三单元 激
3、励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈第五单元 你的行动计划,2023/2/14,10,高效授权的五个步骤,确定授权任务目标与对象诊断员工的发展阶段匹配适当的授权方法界定结果的授权沟通授权后的跟进与辅导,2023/2/14,11,有效授权第一步：明确授权任务目标与对象,我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？授权的目标:人事兼顾,以事成人,2023/2/14,12,员工的四个发展阶段,D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高,2023/2/14,13,员工发展的四个阶段,D4 D3
4、D2 D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而言,发展阶段是针对特定的任务而言的,2023/2/14,14,诊断员工发展阶段的步骤与要点,明确目标或工作任务是什么？确定员工在此任务上的工作能力；确定员工在此任务上的工作愿望；确定员工的发展阶段。,2023/2/14,15,有效授权的第三步：匹配适当的授权方法,2023/2/14,16,什么是指导行为,指导行为就是领导者：告诉部属要做什么、何时做、以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切督导工作的成效表现,计划、组织、教导、督导,2023/2/14,17,什么是支持行为？,支持行为就是领导者：采取双向沟通
5、 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题,鼓励、倾听、询问、解释,2023/2/14,18,个人的发展阶段,D4 D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,2023/2/14,19,四种领导型态中的共同行为,目标:明确所期望的成果并设定目标监督:观察和监督任务的进展情况反馈:给予反馈,2023/2/14,20,指导行为,支持行为,授权领导方式中员工参与程度,S1:指令型我来决定,S2:教练型我们一起谈谈领导者决定,S3:支持型我们一起谈谈我们决定,S4:授权型你来决定,2023/2/14,21,授权与领导的三种结果,督导适当Match,配合了员工的发展阶段督
6、导不足Under supervise督导过度Over supervise,2023/2/14,22,请讨论：,督导过度有哪6种情形？此时员工的反应如何？这会对工作造成什么影响？督导不足有哪6种情形？此时员工的反应如何？这会对工作造成什么影响？,2023/2/14,23,督导过度的后果,挫伤员工的积极性，使员工产生逆反、消极心理下级觉得不受尊重扼杀员工的创造性和积极性,2023/2/14,24,督导不足的后果,员工茫然不知所措，得不到应有的指导员工放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准领导感到自己非常累，在干着员工该干的活儿工作效率低下，人际关系受损,2023/2/14,25,约定
7、领导型态,与部属就实现个人与企业组织的目标所需的领导型态取得共识。,“领导”不是你“对”部属做什么，而是关于你“和”部属一起做什么！,2023/2/14,26,有效授权在实际应用中的原则,禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任务”有关改变领导型态之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围,2023/2/14,27,授权沟通的标准步骤,解释目的说明任务背景，目的以及重要性提出要求描述结果与目标，强调重点明确方法说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）确定时限确认理解与资源需求：-问还有其他问题?表达支持,2023/2/14,28,授权沟通的要点,及时肯定员工是完成任务
8、最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工做笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考,2023/2/14,29,高效授权第五步:授权后的工作跟进,及时检查提供帮助分享经验鼓励进步,2023/2/14,30,有效授权的要点小结,界定结果而非手段授权之前先授能授权根据员工阶段及时做出调整授权要与才干匹配有效授权始于沟通,2023/2/14,31,培训内容,第一单元 领导者的作用与任务第二单元 授权：因人而异 界定结果第三单元 激励：及时表扬
9、 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈第五单元 你的行动计划,26,32,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不 满 意 因 素 或 保 健 因 素,满 意 因 素 或 激 励 因 素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。,激励需求理论,马斯洛的需求层次理论,2023/2/14,33,保健因素,工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化,激励因素,成就感被认可责任感工作本身成长晋升,-请思考:你的激励重点应该放在哪类
10、因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,双因素激励理论,Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12-工作环境测评与管理系统,202
11、3/2/14,35,赞赏的益处,每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴赞赏能改善彼此的关系赞赏不占用更多的成本,2023/2/14,36,对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因,管理者为什么较少赞赏员工？,2023/2/14,37,管理者为什么较少赞赏员工？,对
12、成就感的曲解（最重要的原因）-不认为犯错误减少也是一种成就；-认为只有员工有杰出的表现时才算成就；-当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是成就。-人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推 动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一 点”的动机。,2023/2/14,38,赞赏的七个原则,赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工,2023/2/14,39,当面表扬的四步曲,1、行为：具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节2、品质：说明这些行为反映了此员工哪方面的品质3、结果：这些表现所带来的积极的结果和影响4、期望:分
13、享喜悦的感受,提出积极的期望,跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持,2023/2/14,40,激励与赞赏员工的十大要点,经理的行为就是最大的激励资源把你激励的重点放在激励因素上重新界定出色：结果与过程并重区分表扬与取悦表扬与奖励并用不吝惜你的关心表扬因人而异表扬不是让你变成另外一个人注意东西方文化的差异表扬无处不在,2023/2/14,41,培训内容,第一单元 领导者的作用与任务第二单元 授权：因人而异 界定结果第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈第五单元 你的行动计划,2023/2/14,42,辅导的目的与益处,“辅导”是什么?是指通过对员工进行
14、在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足,从而帮助他们增长能力与提高业绩。辅导的益处对组织:建立授能的教练文化对经理:分忧解劳,激发团队对个人:提升能力,改善业绩,2023/2/14,43,辅导的分类,技能类:CFT纠错类:CFC改善类:CFI目标类:CFS,2023/2/14,44,建设性批评的目的,帮助员工认识错误就补救方案达成一致提高业绩,显示权威发泄怒气让员工感到自己被瞧不起 赢得战争,批评不是,批评的目的是,2023/2/14,45,建设性反馈辅导的步骤,1、Fact:明确目的并确认事实和行为2、Reason:了解产生问题的原因3、Result:说明后果及影响4、Improve:让员工
15、提出问题补救或改进的方法5、Agree:双方确认改进方法6、Expect:表达你对员工的支持与期望,2023/2/14,46,建设性批评与辅导的应用要点,以身作则是根本真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先向员工承认自己的错批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评要以期望和期待作为结束批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）圣人执左契，而不责人也适当的时候，也要规过于公堂批评的方法要看问题的性质建设团队文化有时要先恶人后好人,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,2023/2/14,47,CFT:在岗技能型辅导五步骤,备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作
16、和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步,2023/2/14,48,研讨：制定新员工试用期在岗能力辅导方案,请各小组讨论指定辅导阶段并呈现：如何做好新员工融入的辅导工作？新员工到岗的前准备工作做好新员工到岗第一天的工作 与新员工的定期沟通（首周/首月）新员工3个月试用期末考核与转正,2023/2/14,49,技能型辅导的应用要点,别让猴子跳回背上辅导的方法要看员工的特点授权之前先授能只要准备好,随时都是辅导辅导要有一颗带人的心,2023/2/14,50,培训内容,第一单元 领导者的作用与任务第二单元 授权：因人而异 界定结果第三单元 激励：及时表扬 真诚赞赏 第四单元 辅导：在岗培训 建设反馈第五单元 你的行动计划,2023/2/14,51,管理不在知而在于行！,2023/2/14,52,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,
