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1、浅谈项目建设中的精细化管理,保利（重庆）投资实业有限公司 二零一零年十一月,目 录,一、建立以项目经理为核心的内外协调机制,二、精心做好项目的开工准备工作,四、重点攻克施工中的重点、难点问题,五、注重交底，样板先行，技术协调贯穿始终,六、狠抓甲供材的管理，满足工程建设需要,七、严格签证管理，控制工程成本,九、监控农民工工资发放，确保劳务队伍稳定,十、充分发挥监理的监督、纽带作用，项目管理有的放矢,十一、注重工程收尾阶段的组织、协调，合理安排、密切配合,十二、小 结,概 述,目 录,三、加强工程进度计划管理，确保项目销售、交楼目标顺利实现,八、强化安全文明施工管理，促进项目销售，实现安全生产目标
2、,开发项目在工程实施阶段项目管理的具体工作主要为安全管理、成本控制、质量控制、合同管理及组织协调等，项目的成本、进度及质量目标实现的关键在于过程控制行之有效、落实到底，保利地产重庆公司在工程项目的实施阶段一直探讨、实践精细化的管理操控模式，从近两年已交付的项目情况看，精细化管理初见成效。下面，以重庆保利香槟花园F组团的项目管理为例，与大家一起分享、探讨精细化管理的心得与体会。,保利香槟F组团位于重庆龙头寺火车站片区，总建筑面积19万，由7栋高层建筑组成，地下3层，地上30层，人工挖孔桩基础，框架剪力墙结构。该工程于2007年年底开工，合同竣工日期为2009年12月30日。在工程项目的建设实施中
3、，重庆公司践行的精细化管理主要体现在以下几方面：,开发项目的建设施工由工程项目部负责组织实施，项目部是将项目由图纸变成实体的最前沿的组织实施部门，围绕项目的建设施工，公司技术、预算、开发等部门共同参与，设计、施工、监理、材料设备供应商等各施其责，规划、建设等政府职能部门进行过程监管与验收。项目部组织实施的核心便是为所有参建单位及有关人员提供良好的工作条件，使各参与单位及人员尽其所能，积极、主动、卓有成效的为本项目服务。,一、建立以项目经理为核心的内外协调机制,一、建立以项目经理为核心的内外协调机制,建立以项目经理为核心的项目运作内外协调机制，要求项目经理必须具备以下素质：1、娴熟的施工技术管理
4、经验与基本的预算造价知识；2、充分掌握项目开发报建、规划设计流程及销售配合事宜。项目经理的上述素质，,规划、设计,项目经理,营销、销售,物业前期介入,预算、造价,开发、报建,施工管理,保证了协调工作切入准确、相互衔接顺畅自如，项目的开工、销售及交付按计划顺利、高效完成。项目部员工的具体工作，在工程项目部管理职责中予以了明确规定。,二、精心做好项目的开工准备工作,万事开头难，项目的施工建设更是如此。因此，必须精心做好项目开工准备工作，使得施工建设循序渐进、有条不紊的向前推进。重庆公司重点做好了如下几项常规的项目开工准备工作：,二、精心做好项目的开工准备工作,施工单位是工程建设的具体执行者，重庆公
5、司在执行合格供方末位淘汰制的同时，重点做好对新队伍的引进。招标小组对施工单位的考查重点是施工现场，通过对施工现场看得到摸得着的材料码放、材料利用、安全维护设施、场地文明施工、施工现场的标记标线、工人的技术熟练程度等点点滴滴的实际细节便可反应出被考查单位的施工技术管理水平及成本控制水平，从中选择出自身控制标准比较高的施工队伍作为合格供方。,虽说老生常谈，但其作用决不容忽视。重庆是名符其实的山城，重庆公司开发的每个项目的场地高差均起伏较大，前期土石方工程量巨大，到主体施工阶段，若施工道路不畅通，将严重制约工程进展。因此，重庆公司要求各项目必须在土石方施工期间提前将施工道路修筑完成，且施工道路应最大
6、限度地结合场内永久道路的施工，即避免了工程收尾阶段道路施工对其他施工的影响，又可节约主体施工阶段临时施工道路费用。,由于组织及技术协调问题较多，项目部须精心设计、合理安排，在基础开工前将场内的永久排水、大型环境挡墙、地下生化池等主要地上、地下构筑物等协调技术部完成图纸设计，并结合现场实际，组织队伍合理有续的施工完成。伴随施工道路的形成，项目部需协调供电、给水等单位完成施工用水、用电的布设施工，保证土建全面开工的三通要求。另外在土建基础全面开工前，项目部需组织协调有关各方完成区内可能存在的水电气等管网线路的外迁，从而扫除一切影响土建施工的障碍。,项目部在组织好常规的图纸会审、技术交底、方案审核及
7、坐标控制点的交底等常规工作的基础上，重点做好小区大型环境附属工程（如高大挡墙、护坡、生化池、地下主干排水等）与土建基础同时或提前施工的技术协调，其间加强内外沟通，及时为设计部门提供现场的实际情况及重要的基础参数，使整个项目须深开挖的地下工程均在早期基础施工阶段完成，从而减轻进入装饰装修及环境施工时对施工作业面的压力。因上述工程提前施工，因此要求放线定位及标高一定准确，从而保证与后施工工程顺利衔接。,有关开工准备的详细工作，在项目开工准备注意事项中更加明确。,三、加强工程进度计划管理，确保项目销售、交楼目标顺利实现,工程项目部要求施工单位必须建立以项目经理、技术负责人等为组织构架的项目计划管理体
8、系，设置专职的计划管理部门，将总分、分包工程施工进度计划管理统一纳入项目计划管理体系。围绕项目的销售、交楼目标，首先由工程项目部编制项目实施控制性节点计划，施工总、分包单位依据控制性节点计划制定施工总进度计划、区段施工计划、月度施工计划、周施工计划等。通过监理、工程项目部审核批准后，各相关单位有组织地进行资源调控，周保月、月保总的一步步地按计划完成每项工作，确保项目的销售、交楼目标顺利实现。,三、加强工程进度计划管理，确保项目销售、交楼目标顺利实现,有关项目进度计划管理的细节，详见工程进度计划管理实施细则。,三、加强工程进度计划管理，确保项目销售、交楼目标顺利实现,对于工程项目管理者，面对施工
9、中遇到的已出现或可能出现的各种阻碍工程进度、影响工程质量的技术问题、场地问题、相互配合问题、内外协调问题等，应首先分清问题的大小及轻重缓急，对于重点、难点问题，要求项目经理在工程组织安排上必须具有前瞻性，对可能出现的重点困难及矛盾予以提前解决。,四、重点攻克施工中的重点、难点问题,如香槟F组团在进行人工挖孔桩施工中，由于1#、2#楼区域为已掩埋回填的排水河沟，地下水极为丰富，人工成孔到一定深度后便无法继续挖进，工程被迫停工。对此，项目部及公司高度重视，除召集公司及施工、监理单位的技术人员外，还邀请重庆市的岩土专家一起研究、探讨解决方案。,四、重点攻克施工中的重点、难点问题,经反复论证，推翻了改
10、人工挖孔为机械成孔的施工方案，决定以增加潜水泵连续强降水的方案进行处理。在片区内十余条开挖较深的每根桩孔内放置两至三台的潜水泵，不间断的二十四小时连续抽水，使整个片区的地下水抽排量大大高于补给量，水位得以降至孔底，人工挖孔桩能够继续向下成孔。由于处理及时，1#、2#楼的人工挖孔桩施工进度滞后不足三十天，对整体工程进度未造成大的影响。若当时改用机械钻孔桩方案，工期将拖延三至四个月，且造价将增加200余万，采取简单的强降水措施，工程费用仅增加了20余万。,四、重点攻克施工中的重点、难点问题,五、注重交底，样板先行，技术协调贯穿始终,质量控制的根本方法是将施工技术规范贯穿到施工过程中，形成施工现场看
11、得见、摸得着的施工样板，作为施工现场进行质量管理的有力依据。项目部在施工现场的质量管理主要做了以下工作：,各分项工程（尤其是建筑装饰部分）开工前，组织所有相关的参建单位召开技术交底专题会议，确定各个分项工程所有工序的施工配合顺序，确定具体的控制尺寸、规格、定位及标高等，明确上下道工序的衔接处理及细节控制的具体参数。,如进行内外装饰施工前，应确定门窗的具体加工尺寸及定位、标高；确定内外标高控制线（50线）；确定室内、外地坪控制标高；确定入户门安装标高；确定电梯门套、按钮盒安装标高；确定栏杆高度与装饰线条的关系；确定栏杆底部挡水与防水、保温层的标高尺寸关系及施工顺序；确定外墙保温在门窗洞口、阳台、
12、露台等部位的收口方法；确定涂料、文化石不同饰面而引起的线条实际施工尺寸；确定空调洞内的百叶、排水立管等满足空调安放的具体定位等等。,上述在图纸中无法具体明确表示的施工技术参数及先后的施工顺序在施工前必须予以确定，使每项工作的组织实施者心中有数、万无一失。通过上述精细的管控措施，既减少了施工中的错误及返工，又保证了施工质量，加快了工程进度。,在科学、全面、合理、准确地进行施工技术交底的基础上，狠抓技术交底的执行、落实，各专业分项工程大面积施工前，必须按交底要求先做施工样板。通过组织技术部、项目部及设计、施工、监理等单位相关技术人员对施工样板进行验收，可以检查设计方案、技术交底的可行性；考核班组的
13、技术操作水平；发现设计施工中存在的质量缺陷等，从而避免和减少了大范围施工后出现难以返工的质量问题及功能性缺陷。,在施工过程中严格控制工序间的交接验收，要求下道工序对上道工序严格检查，发现问题及时通报并做好现场标识，以方便上道工序的返工处理。上道工序质量不合格，禁止下道工序施工。有关工程质量控制的具体操作，在工程质量管理及验收实施细则中做出了系统规定。,对土建、安装工程的主要材料进行甲供是保利重庆公司适应当地建筑市场环境而采取的降低工程造价、控制工程质量的一种尝试。在重庆建筑市场，相对具有较强资金实力与良好信誉的施工企业相对沿海发达城市较少，因此，重庆的多数开发商均采用甲供主材的方式进行工程发包
14、。重庆公司在甲供材的管理上主要做了以下工作：,六、狠抓甲供材的管理，满足工程建设需要,1、钢筋、水泥及砼等主材供应商由预算部组织，通过招标小组严格的考查、评标等程序确定；2、材料的计划审核、现场查验、款项支付与扣除等环节通过公司制定的甲供材管理办法由预算部、项目部及财务部等分工配合完成；,六、狠抓甲供材的管理，满足工程建设需要,具体细节：计划审核由预算部根据项目的结构特点及经验参数提供主体各部分的主材含量指标，监理、项目部根据上述参数及现场进度审核施工方报审的材料需用计划，经预算部终审后转供应商按计划供货；材料进场由监理公司实施进场检验，供应商与施工方核点数量，经监理、项目部确认并形成台帐记录
15、后转预算部备案；,六、狠抓甲供材的管理，满足工程建设需要,每月初，项目部、预算部及财务部进行各自台帐复核，相互核对无误后办理材料款支付手续。甲供材通过公司各部门分工协作、密切配合的精细化管理，包括香槟花园F组团在内的重庆公司各个项目，未出现因主材质量问题及供应不及而严重影响正常施工的情况。同时，因通过招标选定主材供应商，主材的价格较市场价降低5%左右。甲供材的管理详见项目部的工程款管理台帐。,六、狠抓甲供材的管理，满足工程建设需要,七、严格签证管理，控制工程成本,在施工建设期，由于设计变更、方案调整、技术难题、图纸疏漏及销售配合等原因，施工现场出现合同、图纸外的增加工程在所难免，由于不确定性因
16、素较多，如若管控不当，很容易出现较严重的预算超支及管理上的混乱。为此，重庆公司主要采取了以下签证管控措施：,1、签证依据范围明确,3、签证量价分离，内部有效监督,2、签证内容规范真实,七、严格签证管理，控制工程成本,引起签证发生的事由必须通过公司相关部门及领导按规定的权限形成书面审批文件。如设计变更必须由技术部、总工及总经理按不同费用级别签字并盖章确认；工程变更须经项目经理、主管领导等呈批批准后实施；,1、签证依据范围明确,技术问题的处理、销售配合等签证项目须通过公司会议或专题会议确定后方可实施；签证的工程内容均为合同图纸外、属甲方责任、须增加或认可的项目，甲方责任外的增加项目不予签证。,2、
17、签证内容规范真实,包括签证项目的发生事由、时间、数量等等，签证人员必须如实规范填写，签证经办人员必须检查质量满足要求且亲自丈量后才能签字，同时必须执行双签制度，即甲方应有二人以上人员签字，且其中一人必须为项目经理，否则视为无效。,3、签证量价分离，内部有效监督,工程项目部仅对发生签证的数量进行确认，其单价或计价办法由预算部核实确定；预算部不定期对项目部发生的签证项目进行实地抽查，确保签证内容真实准确；签证手续须在规定的时效期内办理完成。,有关项目的成本控制具体操作，在保利地产签证管理规定与项目成本管理实施细则中予以了明确规定。,做好施工现场的安全文明施工管理，即保障了施工作业人员的人身安全，又
18、可为销售提供客户参观体验的机会，有力地促进了项目的销售工作。为此，工程项目部依据重庆市建筑工地文明施工标准，分基础、主体、装饰装修及道路（管网）工程等不同施工阶段，制定细致、具体的文明施工管理要求，项目开始销售后，每周安排周六、日两天为客户参观体验日，在完善的安全防护措施与保证客户安全的基础上，文明、有序地组织施工。有关项目安全文明施工的具体管理，详见安全文明施工管理实施细则。,八、强化安全文明施工管理，促进项目销售，实现安全生产目标,九、监控农民工工资发放，确保劳务队伍稳定,近年来，随着国民经济的发展与维护社会稳定的需要，维护农民工的切身利益与监控农民工工资发放已纳入各级政府的日常监管事务。
19、作为央属企业，保证公司所开发项目的参建农民工足额领取工资更是企业义不容辞的社会责任。只有这样，才能确保劳务队伍稳定,提高农民工的工作积极性，保证开发项目的工程进度与质量。为此，在包括香槟花园F组团在内的所有项目管理中，特别增加了监控农民工工资发放的管理内容。,浅谈项目管理中的精细化操控,九、监控农民工工资发放，确保劳务队伍稳定,1、项目部对各标段的劳务公司及以下属班组进行登记备案，包括班组承包内容、工人数量、班组长姓名及电话等；2、劳务班组承包合同由监理公司备案，以方便项目部掌握各标段农民工工资发放的节点与期限等；3、各标段按合同支付工程款前，各施工单位必须提交农民工工资发放计划，并经各劳务班
20、组长签字确认，确认的工资发放计划须现场公示；4、农民工工资发放须在总包、监理及项目部的现场监督下进行；5、将施工单位农民工工资发放管理纳入诚信档案，若发生一次严重拖欠行为，取消该施工单位继续参与工程投标资格。通过上述办法，香槟花园F组团从开工到竣工验收，未出现一例民工工资严重拖欠事件。,浅谈项目管理中的精细化操控,十、充分发挥监理的监督、纽带作用，项目管理有的放矢,对监理单位的管理方针为：,1、信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商等进行质量、进度、成本、进度款审核、安全文明施工等方面按照合同规定实施管理；2、支持：对监理在管理工程中遇到项目总包、专业分包单位、甲供材料设备
21、供应商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作；3、监控：对监理在实施管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、安全、进度、文明施工、成本、工程款的审核等关键点实施二级管理，如土石方验收、桩基础验收、分项工程施工样板验收、防水工程验收等，项目部的专业工程师必须亲自参与，确保整个项目处于受控状态。,十、充分发挥监理的监督、纽带作用，项目管理有的放矢,浅谈项目管理中的精细化操控,十一、注重工程收尾阶段的组织、协调，合理安排、密切配合,工程进入竣工收尾阶段，土建装饰接近尾声，公共装修进场施工，排水、给水、电力、消防
22、、燃气、电信、有线、宽带、智能化、园林绿化等几乎同步进入，多专业、多队伍的同场地施工极易造成混战局面。为保证各专业工程保质、有序、科学的组织施工，项目部主要做好以下工作：,浅谈项目管理中的精细化操控,1、合理划分施工区块及各专业施工顺序，避免同一工作面下多专业交叉施工。如各区块必须排水先行，并与环境挡墙配合穿插；电力及给水、消防、燃气等紧随其后，期间注意协调尽可能多管线共用同一沟槽，以减少同走向的专业管线重复多次开挖。,十一、注重工程收尾阶段的组织、协调，合理安排、密切配合,十一、注重工程收尾阶段的组织、协调，合理安排、密切配合,2、加强土建、水电、园林等不同专业间的配合协作，及时处理施工现场
23、的交插技术问题。项目部的专业工程师间交换审查图纸，及早发现各专业管线与园建、土建间的矛盾。如各专业管线的检查井应避开单元出入口道路；避免道路绿化同时占用；避免与园建小品水景冲突等等。在不同专业工程师互审图纸的基础上，土建、水电、园林工程师共同巡检现场，在监督各自专业施工进度、质量的同时，再次检查专业工程间冲突、矛盾问题，发现问题及时协调解决。,十一、注重工程收尾阶段的组织、协调，合理安排、密切配合,3、加强与公司开发部的沟通、配合，保证规划、消防、人防、防雷等专业工程顺利通过验收。根据工程进展制定专业工程验收计划，根据计划将工作任务拆解细化，逐一跟进落实，确保专业工程顺利通过验收。香槟花园F组
24、团的规划、消防、人防、防雷等专业工程均一次性验收通过。,十二、小 结,1、通过上述精细化的管理，香槟F组团于2009年11月9日提前正式竣工备案，其中的2、3、6、7楼获得“三峡杯”优质结构奖，7楼获得“巴渝杯”优质建筑工程奖，上述两个奖项均为保利重庆公司首次获得。,十二、小 结,2、工程自开工至完工，安全事故为零。3、香槟F组团的交楼情况良好，2010年1月当月交楼率为75%，至六月的交楼率为93%，截止目前的交楼率已达到97%，反映出业主对F组团的工程质量普遍满意。,4、在成本控制方面，F组团竣工结算的建安成本为（含土建、安装、消防、电梯等，不包含室外环境及附属工程部分成本）：地下部分1690元/平方米；地上部分1245元/平方米，比较重庆当地该时点的平均价格水平略低。香槟F组团的成本目标、进度目标及质量目标均得到了圆满控制。,十二、小 结,保利（重庆）投资实业有限公司 二零一零年十一月,
