《攀成德建筑集团—集团管控研讨会1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《攀成德建筑集团—集团管控研讨会1.ppt（45页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之一从战略角度考虑集团管控,攀成德管理顾问2007年6月,上海攀成德管理顾问,2,上午内容,我国建筑业的外部环境建筑企业的内部能力大型施工企业的战略选择,上海攀成德管理顾问,3,建筑业与中国经济的发展紧密相关，建筑业的繁荣得益于中国经济的迅速发展,近5年我国GDP增长趋势,近5年我国固定资产投资增长趋势,上海攀成德管理顾问,4,城镇固定资产投资和房地产投资的迅速增长是推动建筑业繁荣的重要力量,十五期间我国城镇固定资产投资增长趋势,十五期间我国房地产投资增长趋势,上海攀成德管理顾问,5,迅速增长的区域房地产投资成为多数房屋建筑企业(特别是江浙民企)的发
2、展机会，但是利润空间相当有限，属于典型的“跑量型”业务,亿元,2004、2005及2006年各地区房地产开发投资额,经济发达地区是主战场，部分地区增长强劲,上海攀成德管理顾问,6,近五年我国公路建设投资规模增长趋势,近五年我国铁路建设投资规模增长趋势,公路和铁路投资的增长也为这些行业的“猎食者”提供了发展机会，但是利润率在迅速下降，低端竞争激烈,路桥的低端市场和房建已经差异不大，而铁路已经出现带资严重的情况,上海攀成德管理顾问,7,石油化工和冶金行业，具有鲜明的技术特点，行业利润比较稳定，设计院采用EPC模式成为这个行业主要利润的“吸食者”,上海攀成德管理顾问,8,电力行业是近年投资起伏最大的
3、行业之一，不过投资规模依然巨大，未来的重点将逐步从电源转向电网，而行业利润会逐步降低,电力行业正在逐步开展EPC业务，特别是地方的电力投资，EPC模式对设计院是利好，对施工企业是挑战,上海攀成德管理顾问,9,港口航道、机场行业虽然不是最大的行业，但是依然存在很多机会,上海攀成德管理顾问,10,污水处理和轨道交通基数小，但是长期增长看好,上海攀成德管理顾问,11,分行业的建筑业机会,上海攀成德管理顾问,12,行业分年度的预计,注：06年实际执行与预计很接近,上海攀成德管理顾问,13,宏观经济形势的汇总分析,2002年至2006年全社会固定资产投资占GDP的比重分别为36.1%、40.9%、44.
4、1%、48.6%和52.5%，呈逐年上升态势，而具国际经验，发展中国家，发达国家的投资占GDP的比重分别平均在20%30%、15%20%。目前的固定资产投资增速是不可持续的，未来几年内中国国内固定资产投资速度必定会逐渐下降GDP增长速度在未来几年内也会有所降低。由于目前的GDP增长很大程度上依赖于固定资产投资的增长，如果固定资产投资增长速度下降，GDP增长速度也必将受到影响。据“十一五规划报告”预测，十一五期间我国GDP增长速度为7.5%，比十五期间有所降低，但仍会有较大的增长空间,上海攀成德管理顾问,14,上午内容,我国建筑业的外部环境建筑业和建筑企业内部能力大型施工企业的战略选择,上海攀成
5、德管理顾问,15,建筑业的重要性和挑战,1、建筑业在国民经济中的重要性,2、成为中国对外贸易的重要内容，占贸易出口的3.2%；3、推进中国的城市化、工业化；4、为国民经济发展提供庞大剩余；,经济效益低、企业负担重（利润率2，负债率65）；人均资本水平、生产效率低（人均固定资产2.8万元，人均产值12万）；行业收入和人员平均素质不高（正式员工20技术人员，收入相当于最高行业的35）；技术投入不足，04年科研投入仅6000万元；部分传统国企改制滞后，特别是大型企业；市场秩序比较混乱，诚信建设任重道远；长期处于行业的相对弱势地位；,重要性,挑战,上海攀成德管理顾问,16,从建筑施工行业数据统计看建筑
6、业的未来,增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税 劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余,上海攀成德管理顾问,17,房屋建筑是建筑业中最艰难的行业，不过发展却很迅速,以浙江建筑企业为代表的建筑企业开始了建筑行业的兼并收购行动,单位：亿元,上海攀成德管理顾问,18,工业类建筑企业未来将逐步走EPC之路，否则将在新的竞争中逐步落伍，毫无疑问，转型的挑战非常巨大，特别是施工企业的技术能力,工业类设计院的转型石化：环球、华陆、五环、成达、天辰、钢铁：中冶京诚、赛迪、长天、东方、南方、华天、北方；有色金属：中铝国际；轻工：中国海诚；建材：中材国际；电力：电力顾问集团水利水电：水电顾问集团其他：
7、中煤国际、中国联合、新时代、,工程公司以工程项目为主业,工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。,工程公司具备MEPCT全功能,工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）。,工程公司专业人才齐全,工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。,工程公司有完善的项目管理体系,工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司
8、的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。,工程公司具备一定的融资能力,工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。,综合管理型工程公司的基本特点,上海攀成德管理顾问,19,房屋建筑企业呈现区域性强的特点，并显示出强者恒强的态势，而整个建筑业的格局很难在短时间有大的改变,浙江、江苏、北京是建筑企业聚集的区域；浙江、江苏占建筑业产值的25，中建、中铁建、中铁工、中交和省级建工集团占2
9、5%，其他区域企业占50；强势区域和强势企业发展速度更快，并逐步通过兼并和市场竞争扩大市场份额；强势企业的多元业务发展非常迅速；,建筑企业区域特点,上海攀成德管理顾问,20,江苏、浙江是建筑业的强省，特点却明显不同,历史：集体企业或者建管局的出身；体制：改制的工作量依然很大，改制本身也是一个挑战；机制：机制相对比较合理，比较强调集体的力量，内部管理相对规范，特别是建筑业务层面的管理，“江苏铁军”、“南通铁军”人员：中高层集体观念比较强，思想比较正统，基层工人技能强；文化：整体的文化、归属感比较强；相对比较保守的文化,江苏企业特点,历史：民营企业出身为主，部分国企也基本改制成功，发展的速度很快；
10、体制：民企特点是股权集中甚至带有明显的私人企业性质，规模大的企业股权激励将是必由之路，改制企业股权基本合理；机制：“要么发财、要么跳楼”是浙江企业的显著特点，明显的承包特点，导致大企业却整体势力不一定强；建筑企业的领导者也是“浙商”群体中的杰出代表；人员：经营能力突出，进取精神强，从浙江施工企业的资本经营和多元化可以得到佐证；文化：个人英雄主义的特点比较明显，充满冒险精神；,浙江企业特点,上海攀成德管理顾问,21,攀成德总结国内建筑企业常见的管理问题,在新的竞争形式下，企业的战略目标模糊或者不明确，企业总体实力没法通过战略目标而得到提升即使有了新战略，但可能现行的组织结构不符合现代企业组织的运
11、行模式。组织结构不符合新战略下实施集团功能建设要求。多数企业的机构设置过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。人力资源配置不尽合理，资本经营、战略研究部门力量薄弱。集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。人力资源薪酬体系的激励效果不明显，尤其是长远激励性不够，内外部分配的公平性不尽合理绩效考核体系缺位或者不完善，绩效管理体系不能很好地确保战略目标的
12、实现企业内部管理流程不顺畅或者流程不明确，不是靠制度而是靠个人行为办事，企业长期发展的机制难以确立,上海攀成德管理顾问,22,施工行业的进入门槛：资质、市场、技术和业绩,资质：多数都拥有行业的资质，但是在比较封闭的行业没有资质，比如铁路、矿山的资质多数都没有；市场：房屋建筑市场竞争已经非常激烈，土木工程行业往往市场集中度高，系统内施工企业竞争实力强大，占据了大部分市场分额，使得传统房间企业进入困难；另外，公路、铁路、城市基础建设等市场分布广阔，企业难以对市场进行总体规划，营销力量担保、营销成本增加，形成一定的市场壁垒；技术：在一些专项技术上缺乏能力，形成没有经验、没有能力，没有能力，无法积累经
13、验的循环；业绩：业绩的薄弱，尤其是大型项目运作业绩较少，削弱企业市场竞争能力；,上海攀成德管理顾问,23,特级资质的挑战,资信：注册资本金3亿元以上；净资产3.6亿元以上；企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上；企业银行授信额度近三年均在5亿元以上。人员：经理具有10年以上从事工程管理工作经历；技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；主持完成过两项及以上施工总承包一级资质要求的代表工程的技术工作或甲级设计资质要求的代表工程或合同额2亿元以上的工程总承包项目；财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格；企业具有注册一
14、级建造师（一级项目经理）50人以上；企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。科技进步：企业具有省部级及以上的企业技术中心；企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的0.5%以上；企业具有国家级工法3项以上；近五年具有与工程建设相关的，能够推动企业技术进步的专利3项以上，累计有效专利8项以上，其中至少有一项发明专利；企业近十年获得过国家级科技进步奖项或主编过工程建设国家或行业标准；企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管
15、理。,新资质的要求,难点一：国家级工法3项以上现状：国家级工法申报难；挑战：国家级工法名额有限，竞争将会十分激烈特别是建筑施工行业很难。难点二：专利3项以上，累计有效专利8项，其中至少有1项发明专利现状：一般企业很少；挑战：多数公司在这方面比较薄弱，积累较少，而专利的获取一般来说周期较长，要在两年内获取总计8项专利，十分困难；难点三：近十年获得过国家级科技进步奖或主编过工程建设国家或行业标准现状：多数地方企业参与很少；挑战：多数企业高尖技术含量多的项目并不多，不易申报国家级科技进步奖。很少有部级专家，即使有个别具备一定技术含量的项目，工作连续性不强，不利于成果的整理；难点四：省部级及以上的企业
16、技术中心现状：很少重视挑战：难选题、难开展 难点五：企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员现状：人数少，多数是实战经验；挑战：短时间很难培养,新资质要求的挑战分析,上海攀成德管理顾问,24,行业的关键成功因素：品牌、技术、项目运营管理和公司内部管理四个方面,品牌：工程项目的招标中，价格往往不是唯一的决定因素，业主较多关注企业在业内的品牌、信誉、诚信度等，从行业优秀企业的研究中也可以发现，各企业都非常注重自身品牌的建设；技术：行业优秀的企业无一不注重企业技术的发展，将技术作为企业核心能力的构成元素之一。从建筑市场的成长来看，技术将是企业未来竞争的核心所在；项目运营管理：项
17、目管理的重要性不言而喻，各行业优秀的企业都把项目管理作为公司内部管理的要旨，将项目管理视为企业管理基础的基础；公司内部管理：对建筑行业而言，价格竞争仍将是主要竞争手段，这就要求公司加强内部管理，提升管理效率，降低管理成本；而建筑企业的集团管理模式是其管理的重要一环。,上海攀成德管理顾问,25,母公司对下属企业的监督系统如何建立？,企业内部如何管理？权责分配？,施工集团内部管理的思考架构,公司战略,企业愿景,监管治理结构,组织结构,流程,业绩评估激励机制,未来我们是个什么样的公司？,我们未来的业务选择应是什么？如何进行选择？,母公司运营模式是什么？,高级管理层的分工？,管理体系和组织结构如何设计
18、？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善集团的薪酬制度和用人机制？,上海攀成德管理顾问,26,施工企业集团的战略性问题,总部定位（施工业务与逐步多元化其他业务的管理）直营业务和独立子公司业务定位（多数企业，BT/BOT/EPC和施工总成本新业务的开展）区域业务与不同法人业务的整合（如中建系统）专业公司和综合业务之间的结合,上海攀成德管理顾问,27,上午内容,我国建筑业的外部环境建筑企业的内部能力大型施工企业的战略选择,上海攀成德管理顾问,28,从典型工程项目价值链来看，施工行业虽是重要的战略环节，却处于最弱势的地位,项目发起、规划、可行性分析、环境评估,资金筹集、征地、工程发包和承包,制定工
19、程的设计方案,采购、设备安装、非标准设备的加工、调试、施工、等具体的工程劳务服务,项目维修、管理和运营生产工人的培训和技术指导,工程的进度、质量等的监理,施工组织设计和施工过程管理,具有与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力,具有相应资质，具有与项目的规模与类型相匹配的工程监理能力,具有与项目的规模与类型相匹配的设计能力,具有与项目的规模与类型相匹配的招标代理资质或咨询服务能力,具有与项目的规模与类型相匹配的技术和管理能力,具有与项目的规模与类型相匹配的施工管理能力和经验,具有相应的技术力量,施工设计,施工组织管理及工程施工,设计,监 理,资金落实,计划,发标、接标,计划,组织,工程建设,
20、运营,该阶段的任务,所需核心能力,上海攀成德管理顾问,29,土地经营管理部门,投资规划,融资,中游,下游,上游,土地储备,土地开发,土地评估机构,建材生产与流通,建材供应商,金融机构,顾问公司,设计机构,施工单位,监理单位,物业管理,物业公司法律、信息服务,供应,生产,销售服务,销售,销售机构顾问公司,设计,施工,监理,研究每个细分行业的价值链运行方式，把握行业的发展机会：多数建筑企业的战略采用前后延伸,透视行业价值链模型，我们可以看出，建筑业不仅处于行业价值链中游的物质生产环节，也处在行业价值链中的战略环节行业价值链分析将有助于我们了解建筑业与关联行业间创造核心能力的差异和核心能力来源的变化
21、过程,行业价值链模型,分析,上海攀成德管理顾问,30,建筑业一体化的发展框架,后向一体化,前向一体化,巩固材料、设备供应渠道，与供应商进行各种形式的合作，与其保持长期、稳定、良好的关系涉足地产开发业务收购兼并钢材厂收购兼并水泥厂收购兼并设备制造厂,开展建筑产品经营业务开拓装修业务提供与产品服务有关的业务建设经营转让模式（BOT）移交运营移交模式（TOT）,工程总承包模式合作管理模式项目管理模式建筑工程管理模式,建筑业价值创造过程,土地,能源,供应,设计,施工,建筑企业,物质,设备,规划,监理,项目管理,投资咨询,融资服务,产品经营,产品管理,法律服务,信息服务,经营,生产,上海攀成德管理顾问,
22、31,某集团的战略思考1：“一坚持、二加强、三调整”,成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！,战略出发点：一坚持坚持做深、做宽建筑施工业。打造竞争力：二加强加强技术创新，加强项目管理。战略支撑：三调整调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。,上海攀成德管理顾问,32,某集团的战略思考2：某集团三个层面的业务,建筑施工中的房屋建筑和土木工程业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务,房地产作为支柱性利润来源业务，在初期加大投入，培育核心竞争力，成为未来的重要利润来源。,第一层面,第二层面,创造有生命力的种子业务,建立新兴业务,拓展和守卫核心业务,第三层面
23、,钢结构盈利前景看好，投资钢结构制造，完善产业链，成为特色产业中的核心支柱,混凝土和装饰发展势头良好，可以作为持续的利润来源,新型墙体材料：该业务属于国家鼓励和支持的行业，有良好的发展空间，作为重点领域加以发展，培育其持续发展能力。,时间,价值,上海攀成德管理顾问,33,某集团的战略思考3：传统建筑业务需要思考的四种拓展方式,上海攀成德管理顾问,34,某集团的战略思考4：新兴的土木业务在产品、市场和价值链上进行明确定位,上海攀成德管理顾问,35,某集团的战略思考4：并思考业务的进入方式,补足资质劣势：可以采取整合该行业内的资质拥有者，这种方式会带来较高的成本和风险，应持谨慎态度；另外则是按行业
24、惯例申请资质，但这样会有一定的时间滞后，延误行业市场的开拓时机。补足业绩劣势：以战略的眼光，争取大型的工程项目，力争工程总承包项目，取得大型工程项目运作经验和业绩；对于业绩为零或者业绩极少的行业，可以考虑由“外部包围内部，小型变大型”的竞争策略补足技术劣势：从发展趋势看，土木工程日后将更多的以总承包的形式出现，如开展总承包业务，技术将是xx公司与土木工程行业内优秀施工企业竞争的最大劣势之一。xx公司应找准打算大力长远发展的行业（建议是电力行业），采用整合设计单位的形式，发展形成一定的技术优势，对其他采取与设计单位形成长期战略联盟的方式补足xx公司在技术上的缺陷。土木工程行业高端的施工技术也是阻
25、挠xx公司参与大型、高端项目竞争的主要因素之一，对此建议采用与业内设计单位或高校联合形成长期的合作伙伴关系的形式来弥补xx公司技术上的不足。补足人才劣势：人才的补足主要采取“外部引进+内部培养”的方式,巩固品牌优势：xx公司在一些行业建设中已经积累了一定的经验，收集下属各公司承揽的业务以及相应的获奖情况进行归集，打造“xx公司”一个品牌。巩固项目管理优势：分析已运作项目的成败因素，找出土木工程项目运作的个性所在，结合xx公司已经掌握的项目管理的共性，建立合乎行业特点的项目管理体系。,不同的行业，根据其行业特点，结合业务定位采取不同的切入方式,找准切入点,巩固优势,补足劣势,上海攀成德管理顾问,
26、36,某集团的战略思考5：建筑材料新型墙体材料,行业特点：新型墙体材料行业整体前景良好，发展迅速，并受到国家政策的扶植和支持，是值得投资的新兴产业。受节能、节地、节约矿产资源和保护环境等推动，结合自身发展情况，预计行业增长率在15%以上加气混凝土连续高速增长，估计未来增长率还将在20%以上，但该产品市场进入门槛低，竞争激烈，建议谨慎进入新型墙板将会成为未来发展主流产品，可通过技术引进或合作经营获取外部资源进入该市场,行业关键成功因素：技术支持。从典型企业的特点可以看出，其技术的获取上都有着很高的标准和要求。如上海伊通和南京旭建作为新生企业，通过合资联营，引进技术，迅速实现了技术跨越，迅速完成了
27、最初的技术储备，可以作为借鉴。地域市场。加气混凝土行业具备大宗低值产品的一般特性，即运输成本高，有效半径低，对当地市场的依赖性极强。新进企业必须投资于有巨大市场容量的城市，必须审慎选择投资地产品种类与技术服务。客户在选择材料供应商时往往考虑综合商务成本，因此希望能够获得一站式购足服务，以便降低重复谈判等环节集团化运作。如果新进企业的技术不能从外部获得，技术科技含量较低，那么抵御竞争风险的一条可行之路是通过依附于大型企业集团，通过内部资源整合，市场、客户共享来获得发展空间,上海攀成德管理顾问,37,某集团的战略思考6：建筑材料商品混凝土,受国家政策推动，行业增长迅速。19862001年商品混凝土
28、产量年均递增率为26%左右，2002年增长45%左右，2003年增长50%左右，2004年增长32%左右受地区经济发展、固定资产投资影响，各区域出现发展快慢不等的现象。北京、上海、广东、浙江、江苏省五省市起步较早，其产量占全国总产量的66%（2004年统计数据）市场容量大的地区竞争十分激烈，市场容量小的地区竞争相对缓和。相对东部的激烈竞争，中西部地区的竞争大为缓和行业在行业价值链中处于比较被动的地位，受上下游的制约因素较多。行业上游的原材料、机械设备供应商以及下游的建筑施工单位的讨价还价能力都较强。行业盈利性也随着地方混凝土市场的成熟度出现大小不一的情形。一般而言，越成熟的市场，利润率越低。行
29、业产品高度趋同，只有少数企业有实力满足高端或特殊用户的要求实行一定的差异化竞争。对于一般混凝土，价格是主要竞争手段，企业生产技术不是关键；对特殊混凝土，品牌和质量也是重要的竞争手段，技术性强以先进的生产工艺提高效率降低成本，通过技术开发发展特殊混凝土满足特殊项目的要求将是行业发展方向,上海攀成德管理顾问,38,典型案例：某企业内部分析,xx公司商品混凝土公司发展有喜有悲：近几年发展迅速，产销量以25%的速度递增，现拥有5个搅拌站，2005年产销86万立方米，同比增长17.8%，产值达到2.7亿元，净利润率达到9%（yy市场行业利润率6-7%），连续7年位居yy商品混凝土企业产销量榜首。但行业以
30、36%的速度发展，而xx公司混凝土公司的发展速度仅有25%，低于行业发展速度，并且公司的市场占有率由曾经一度的30%下降到现在的16%左右,优势品牌优势：七年行业老大的地位，奠定了xx公司在商品混凝土业内的品牌优势。成本优势：混凝土公司的净利润率为9%，高于行业的净利润率，表明公司在成本上处于一定的领先地位，优势主要体现在以下方面：xx公司在yy市场布局合理，规模较大，形成一定的规模效应（主要是采购的规模效应），取得一定的成本领先地位；同时，公司本身成本控制到位，成本相比同行业要低一些。质量优势：xx公司从一开始就注重产品的质量把关，质量已经取得当地建筑单位的认可,劣势差异化不够：公司产品都是
31、一般性质的、与市场绝大多数同质的产品，服务于特殊领域的特殊混凝土少。技术力量不够强大：设计加工服务于高层建筑、厂房、桥梁、道路等特殊混凝土的能力尚有所欠缺。目前，公司已经开始注意对高性能、高标号混凝土、特殊混凝土的研究,上海攀成德管理顾问,39,攀成德为某商品混凝土选择投资城市的城市投资数据,上海攀成德管理顾问,40,某集团商品混凝土与上海建工商品混凝土的对比,上海攀成德管理顾问,41,施工集团的房地产业务业绩举例,注：（5）为2005年房地产综合势力全国排位，实际上由于统计数据不过全面，可能存在数据权威性问题,上海攀成德管理顾问,42,施工类企业装修业务领先企业,中国建筑装饰工程公司深圳市中
32、建南方装饰工程有限公司中铁二局集团装饰装修工程有限公司中建三局东方装饰设计工程公司浙江省一建建设集团有限公司中建三局深圳装饰设计工程公司四川华西建筑装饰工程有限公司中国建筑一局装饰公司深圳市宝鹰建设集团股份有限公司上海市第一建筑有限公司装饰公司浙江飞耀建筑装饰工程有限公司广厦重庆建筑装饰工程有限公司,装饰装修行业市场规模,行业人士预计年增长20,上海攀成德管理顾问,43,研讨一：不同类型企业的战略选择优势和问题,中建、中铁、中交局级企业的战略选择倾向上海建工类企业的战略选择倾向浙江企业的战略选择倾向：广厦对比中天江苏企业的战略选择倾向：南通四建和苏中其他,上海攀成德管理顾问,44,研讨二：建筑业的风险控制,战略风险：太平洋建设从业务分包到BT/BOT的风险；业务风险：带资的风险；安全/质量风险：上海地铁四号线施工事故；管理风险：挂靠队伍的管理；其他,上海攀成德管理顾问,45,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
