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1、自我沟通的过程,自我沟通艺术和阶段,提升自我,艺术三：修炼自我意识,谈判技巧,谈判六步法,1 准备,2 制订战略,3 开局,4 相互了解,5 讨价还价,6 收尾,谈判技巧：第一步,机会总是垂青有准备的人,第一步：准备谈判,确定目标摸清对方底牌评价实力和弱点,讨价还价示意图,讨价还价目标：顶线目标、实际目标、底线目标 A方 目标点谈判 底线 顶线 高 单位 顶线 底线 目标点 B方现在的竞争已经不是赢者统吃的时代,顺从型 控制型 妥协型 避免型与巨兽搏斗的人，小心你也成为巨兽,谈判技巧：第二步,第二步：制订战略,采取什么风格使用什么策略,合作型,不要打断对方的谈话只说必要话 避免离题 用直接提问
2、结束每句话,核实论点和立场,要学会对双方观点的经常小结,项目商谈,撰写项目建议书,组建团队,目 标,负责人,方 法,你的角色,定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系,商谈结果文本化就项目目标达成一致,使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会,2名公司管理团队成员,项目指导有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助,办公室经理/员工协调人和项目负责人,访谈分析,项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排,公司内部讨论与客户间的讨论,了解项目背景帮助分析问题,理解项目建议书的内容,明确自我发展需求与导师讨论项目的侧重熟悉团队成员,1）项目初始阶段,
3、第四阶段：报告,顾问的责任,方法,负责人,目标,确保团队与客户达成共识并准备行动,团队,非正式地讨论口头/书面地报告最终报告项目总结性备忘,结构化简洁的、明确的汇报与备忘做简洁、明确、有力的演示(Presentation)在讨论中，就简单的主题提出明确的、逻辑性很强的意见。,尽管在项目进行的过程中通过充分的沟通与互动，客户经理已基本了解了顾问的建议与观点，但最后的正式的报告（口头的及书面的）仍很重要，书面的文档将留给未参加项目的人使用。文档的形式可以视不同的需求采取不同的形式：包括一个“执行总结”强调所有重要的观点；包括结构化的报告内容（包括Charts）；包括所有附加的备忘文件；最好包括一个
4、整体性描述项目成果的文本文件,战略时期分析,业务系统,业务系统中的有影响力的要点,5Cs模型,5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate),S曲线,S曲线现象,新技术的跃迁,运用概念帮助制定战略发展,战略性博弈,评价重建机会的五角型框架,以市场为导向的公司战略(MACS),技能分析：摘自JAY系统的例子,具有竞争性的技术的高收益和高成长,主要的组织支持,同样的结构你可以用来分析主要劣势,核心流程再造,变革,变革（实例）,目标：建立自信和相互信任 建立理解，达成一致 客户全程参与 做出针对客户的最佳解决方案新客户服
5、务人员的贡献：为团队准备具有可读性，经过深思熟虑的数据包 提出看法，承担智力风险，倾听其他团队成员的意见，提供支援有效提示：1、切勿超过最后期限，提醒其他团队成员最后期限 2、自始至终分享调研成果，不要有所保留，期待完全确认，不断完善 3、利用团队的付出来丰富和集中正在进行的分析 4、让客户参与进来，表现出耐心，真正倾听和学习,收集有关个人信息识别交流策略所需的变革观察对早期假设的反应；了解需要,进行会面提出有关资料收集的要求同关键参与方一起检验假设开研讨会有效利用幻灯片演示,使用：-讨论框架、演示图-会前/会后备忘录-你的记录,对照你的调查结果和别人做的观察明白整个项目内容,向分析者/信息搜
6、寻者提出数据要求准备研讨会（同协助交流人员一起）讨论交流策略的变化讨论分析结果、综合评价及分析的方变化,准备（同交流协助人员一起）-备忘录/讨论框架/早期假设/方案演变回顾-访谈指南/笔录/调查数据包/相关简报/文章/分析思路/假设/改进方案,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,提出解决方案,与客户交流,团队内部交流,角色开始和结束疑问和顾虑,情节支持基调,模式设定,设定目标,选择交流形式,组织内容,变化预计,明确讯息,分析听众,成果,B.准备一次交流为成功的交流作准备,组织交流内容：情节线索 反驳 分组,第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的,吸引力大,吸引力小,
7、市场潜力,弱,强,联想竞争力,重点扶持,集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部,重点开发,拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,考虑退出 或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,BU1,BU2,BU5,BU3,BU4,培训模块,重点扶持,获取回报,重点开发,考虑退出 或有选择发展,BU1,BU2,BU5,BU3,BU4,营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战,分类的营销研究以营销关键词分类的业务组成1997.1月-3月资料来源:FPIS,总体营销,产品/
8、市场战略,产品/市场分析,渠道管理,销售,定价,消费者服务/满意,广告/促销,0,客户价值=利益-价格,利益,价格,价值劣势,无差异线,价值优势,参考产品,价值的定义价值图,选择价值,选择价值,提供价值,传达价值,确定需要/购买因素,选择目标群,获取/生产,分销,服务,价格,销售信息,广告,促销,PR,定义价值包,假定重要 购买因素,收集数据形成细市场细分描述细市场细分决定目标群,预测消费者需求确定成本含义确定客户可行性/技巧评价竞争动态,假设重要购买因素-途径和最终产品,途径,最终产品,关键购买因素价格品牌送货速度提供服务的及时性与公司代表的接触技术服务,数据来源聚焦集体单个访谈与客户销售和
9、营销经理交谈行业专家对市场趋势的观察,形成假设的方法：定性市场调研与客户的经理们讨论行业竞争分析团队头脑风暴,确定目标细分市场,高优先权,建立和开发强势地位目前和潜在的最大的价值对客户的努力的最开放最可能的客户高种类包含,中等优先权,市场细分B,市场细分C,市场细分D,维持；稳定目前和潜在价值成比例开放高、但未完全执行包含,防卫、坚持开放大群体购买贴水,扩张和增长潜在价值比目前大购买贴水,但规模小但低值但希望低价,但潜在价值低于目前但低种类包含但寻找,但目前购买少但中度开放,市场细分A,市场细分例子-消费品,工业 航空 蜂窝电话 零售,公司地位市场细分的目标影响,很好地定位于商务旅客市场的主要
10、航空公司，但存在几个较大的改进机会，可以改进服务和航线开发一个基于细分市场需求的客户服务战略通过削减过多的服务降低营运成本客户坚定了专注于商务旅客市场的决心客户对原来的价值方案改变了40多个地方在航班的整体周转程序上更加严格，这使股票价格在18个月内翻了一番，同时创造了$60亿非实物价值,市场新进入者，提供2个产品服务包反感对额外服务收费的顾客群通过提供7种创新的产品/服务，获得了50%的市场份额尽管实际上存在额外定价，通过把定价建立在客户对复杂的多因素定价的有限理解上，仍获得了低价形象，,老百货商店，出售范围广泛的通用商品销售额和利润，尤其是妇女服装，持续下滑为客户创造一个持久的战略，通过增
11、加妇女服装的销售戏剧性地提高回报建立了一个基于传统时尚市场的妇女服装战略为新战略的实施做了样板样板店的销售额平均提高了22.,设定目标：确定已开发和未开发的销售潜力：（未完）,设立销售战略,驱动执行杠杆,有效结构,销售技巧和支持,基于业绩的测量和奖励,收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强 和支持,管理程序之间相互密切联系,公司战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,资料来源:麦肯锡分析,业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来,战略目标,组织架构,岗位定义,业绩管理,阐述企业对客
12、户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识,今天的重点,资料来源:麦肯锡分析,业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平
13、的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向,目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源:麦肯锡分析,1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,激励机制,机会,价值观与信念,激励杠杆,使
14、命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,资料来源:麦肯锡分析,3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究,业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流,公司分析,行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济,十个要素的特征决定了它们在三阶段中各有侧重,创业计划概要总体纲要公司概要产品和服务,初步的创业计划行业市场市场营销,最终的创业计划管理方法及主要人员配置学习途径五年财务计划机会及风险筹资需要,客户分类对客户计划的意义,客户分类,第
15、一类,目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要,最上面10%的客户,对客户计划的意义,需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价,第二类,有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性,重要潜在客户和牢固的核心客户,很多也要作客户计划，但要考虑优先次序,第三类,小客户，单个机会和风险都不大,只占公司20%销售额的80%的客户,不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平,收获,巩固,兼顾,投资,第一类,第二类,第三类,客户计划具体用途,主要用途,1.高层沟
16、通,将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准,2.指导具体行动,指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求,3.信息储存,将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈,4.与客户沟通,用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同,客户A计划,科建润滑油业务战略描述,科建润滑油业务的总体战略应本着防范风险、持续增长的原则，结合国际国内的市场变化，根据整个润滑油工业生产链的生产、加工和消费的具体情况及其地域特点，平衡发展其炼油能力和精炼润滑油能力,精炼润滑油业务战略,炼油业务战略,BSC 的四個構面,Object
17、ives,Measures,Targets,Initiatives,財務,“To succeed financially,how should we appear to our share-holders?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,學習與成長,“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顧客,“To achieve our vision,how
18、should we appear to our customers?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內部流程,“To satisfy our shareholders and customers,what business processes must we excel at?”,Source:The Balanced Scorecard Collaborative,成功關鍵因素,环球核心竞争力,石材技术专家,资本运营专家,石材品牌运营专家,成为石材行业技术标准的制定者、产品技术研发专家、石材测试专家以及具备优秀的天然石材加工控制能力。,拥有
19、石材资源勘探、采购的最新一手信息处理能力；建立快速准确的决策反应机制；以及优势品种的强大开发推广能力。,石材资源整合专家,创建中国石材行业的世界一流品牌；不断创新，引导世界石材消费最新潮流，成为世界石材品牌的引领者。,1.4.2 四种核心竞争力,广阔和低成本的融资渠道，强大的资产重组能力，通过快速发展及规模扩张，为企业实现三个整合提供资金渠道，最终为企业股东提升资本价值。,1.4.4 三大支撑,要实现环球战略目标必需有三个方面的支撑,服务支持石材行业的特殊性和环球的定位都要求公司必需建立起完善并差异化的服务体系，如售前、售中和售后的一体化个性服务，标准产品的售后服务等。,人才支持通过人力资源战
20、略，环球形成内部有一批管理、技术、营销、财务等专业人才，外部形成以各种专家为支撑的智囊团。,信息支持建立市场、设计、人才、网络等综合信息资源为主体，石材技术数字化、网络化、多媒体化为辅的一体化信息体系,143战略,2.4.1.2 集中一点战略：战略分析,集中一点：工程业务,占领国内更多工程市场份额,工程市场竞争激烈,降低成本,加大营销,原材料成本,其他成本,品牌建设,促销力度,增加库存,降低生产成本,低价进料,高档工程市场空间尚有,市场透明，客户成熟，品种、库存及价格是工程客户关注因素。,主要竞争对手控制矿山，搞板材批发,环球优势,？,？,？,通过“利用度转移性”分析可以明确企业当前资源的业务
21、使用方向，以及谋划能发挥资源作用的未来发展的领域。,低,高,低,高,利用度,转移性,利用度指资源被使用的程度.,转移性指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度。,行业趋势,竞争对手,矿业政策,通过前向一体化，加大对矿山和石材品种资源的控制，从源头上占据主动优势已经为所有石材企业高度关注，力度不断加大。借助上下游整合强化竞争优势，获得更大的产业链的整体价值优势。,主要竞争对手通过石材贸易、板材批发而积累矿山资源渠道、信息渠道及采购渠道，在此方面优势、能力明显。并且决策者及采购队伍长期在国外取得、寻找资源，敏感度及决策速度均是环球需要学习的地方。,国务院6部委联合出台了关于进一步鼓励外商投资勘查
22、开采非油气资源的若干意见，进一步开放了矿业权市场和投资领域。云南、四川、新疆、陕西和江西等省区也纷纷出台和制订吸引外资的地方法规，各省区的矿业权市场也相继有所交易，外商投资环境明显改善。,2.4.2.3 纵向一体化：矿山资源控制竞争态势分析,2.4.2.4 纵向一体化：控制矿山关键成功因素,控矿风险,开发推广周期,各项成本,价格信息整合能力,品质鉴别能力,快速决策能力,谈判能力,投融资能力,管理控制能力,控制矿山中环球应着重提升的能力,控制矿山中环球应降低或减少的指标,战略远景,企业文化,人力资源,环球核心竞争力图,环球核心业务能力图,品牌,大板与工程的定位：工程是环球的核心业务，同时也是大板
23、的主要销售模式之一；大板的另一主要销售模式是批发。因此工程与板材批发是大板的两种销售模式，前者能为环球树立标志性工程的品牌效应，而后者则能为环球带来更多的销售收入及流动现金。,企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”,3.1.4 三层面业务分析模型,层面1的核心业务需有差异化的品牌优势和一定的规模及盈利能力,3.2.7 构建以强势品牌为核心的环球差异化竞争战略,环球必须发展扩大工程石材的核心能力进行纵向一体化的延伸，通过整合石材资源及设计资源，通过技术领先及服务特色，最终塑造UMGG的强势品牌，以此为核心，高屋建瓴地进行差异化战略。差异化战略不仅仅体现在工程业务中，也体现在标准产品的国际
24、化中，体现在有环球特色的板材批发以及矿山控制之中。,石材行业的差异化层次,合资/合作,自身发展,收购,专业技术人才长远发展的战略规划长期资金保障对公司现有业务有促进作用,技术领先性被进入领域的反击小能快速商品化,通过购买国外专利技术方式达到技术领先,能更好地运作被购企业对公司现有业务发展有利能够改善公司现有业务的地位大量收购资金的保障,将被购企业整合到现有企业文化群同现有企业的整合，使其发挥综合优势,现有企业纵向/横向收购例：-老品牌石材企业-国外经销商,明确的目的-战略性进入-较好的投资回报双方的优势互补,有实力的合作伙伴良好的内部沟通长期真诚合作,同国外大公司合作，能保持技术/产品及服务的
25、领先性同国内某一领域突出的企业结成战略联盟(合资/合作),业务发展的三种选择模式,资源的限制，基础实力不够！,较适宜的方式,3.3.11 环球今后发展的一条重要途径是选择合适的战略合作伙伴,国际合作：潜力巨大的中国市场是吸引国外同行进入的根本原因，同时随着中国加入WTO，投资环境逐步改善，国外企业进入中国的速度在加快。,市场驱动中国石材消费、产量、贸易量世界第一规模，增长快速，潜力巨大。,政府驱动中国加入WTO，透明度加大，壁垒降低，投资风险下降。,竞争驱动全球性竞争对手纷纷抢滩中国，占领制高点。,成本驱动中国低成本的人力资源，现仍有未充分发作用的设备。,2、行业及相关产业分析,石材行业价值链
26、鱼骨图,中国石材年产量世界第一,中国石材进出口量世界第一,出口额从71188万美元增长到114277万美元，年均增长率分别为18.5%和12.6%。进口额从24949万美元增加到44241万美元。2001年，中国石材进出口总量为1212万吨，占世界贸易量的44.9%。,由于中国在世界工业中占有重要地位，国际石材商非常重视中国的石材资源和市场，纷纷向中国大陆投资、福建、广东、山东、四川、广西等地都建有中外合资石材企业。,2002年中国石材产量超过了2000万吨，比1998年的1303万吨增长了54.6%，年均增长率为11.5%，超过了世界石材年均增长速度。,但目前中国的石材出口依然是以数量型和资
27、源型为主，出口额的增长低于世界平均水平，石材单位平均出口价格只有119.2元/吨。年均进口价格为174.4美元/吨。中国进口的石材大多是中低档荒料，进口主要用于品种的调剂，产品主要用于合资企业和较高档的公共场所的建筑。,石材工业总体趋势看好，不论是从石材消耗总量，还是国内石材生产总值等方面都得到了巨大的发展，中国已经成为头号石材生产大国和销售大国,分析内容,资料来源,行业协会国家建设部剪报Internet中国资讯网()专业网站(石材网等)国研网专业调查报告,3.2 石材产品容量及结构分析,市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化客户目标群变化客户群购买考虑因素及购买动机的变化消
28、费者购买行为的变化,工程关键购买因素清单,差异,高时石材集团接二连三在国内“圈地”“兼并”“收购”，实现了从单纯贸易型向生产加工贸易型的转变，成为国内最大的进口石材供应商。,进口石材贸易,1998年下半年高时投入几百万美元与山东荣成石材集团合资，成立荣成中磊石材有限公司，新公司除进口砂锯及进口薄板生产设施外，还有三座优质矿山。,2001年，高时又在上海征地35000平建新厂房，投资数千万元，2002年12月全面投产，年产能力达60万平（包括薄板）,2002年5月，受香港财团委托，高时石材集团接管了香港最大的石材供应商友晖云石（上市公司）位于东莞清溪、茶山的联益云石厂及友联建材有限公司,1995
29、年板材批发量稳居同行之首,1999年3月，高时在厦门收购了占地57000平的福建汇盈石材公司，又与日本第二、第三大石材企业“安藤”、“九州”合作，成立了高时安藤（厦门）石业有限公司（日方占7%股份）。,2001年，香港新世界集团（香港上市公司）注资3000万美元与香港高时发展公司共同经营管理高时石材，使高时石材成为香港新世界成员企业之一。,1998,1998年7月，高时在深圳布吉自购土地45000平方米，建设新厂房，该加工基地拥有世界上先进的异型加工生产线及大理石加工生产线，于1999年投入生产，年产大理石板材约30万平方米。,1993,2002,2001,高时公司资本运作图,“四大家族”的区
30、域市场情况比对,福建市场环球丧失的最大历史机遇。,长三角激烈的竞争中环球占据下风,未来山东市场及其它区域市场的竞争环球形势严峻,1、公司决策层对于未来发展方向长期摇摆不定，没有长远的战略规划。,环球公司要做石材，但什么是主营产品、什么是主营业务？什么是自己的核心技术？公司的发展方向和目标是什么？环球公司需要如何进行战略规划才能回答上述问题？,缺乏战略管理知识，无从建立战略决策机制及投资风险控制机制，难以为企业发展系统地提出战略规划。,家族式决策机构及其成员在观念、学识、思维模式的局限导致决策资源严重不足，,企业家成长过程中思维模式的日趋科学使企业需要一个较长的过程才能有明确的发展思路。,战略框
31、架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,？,？,环球企业文化的内部分析,精神文化,制度文化,物质文化,社容社貌文化设施企业标识,管理制度运作方式 激励机制 人际关系,企业哲学价值观经营理念经营宗旨企业精神,培训的内容不成体系，培训效果不佳,知识培训,基础培训,技能培训,政治思想教育员工大会,员工自发进修组织专家讲课,业务培训态度培训礼仪培训,员工个人的选择和行为为主组织的课程零散,结构不完整,缺乏完整知识体系的支撑,影响员工受训中的接受效果,业务要求产生,因业务要求而制定,缺乏前瞻性,导致执行中的不认同,在业务压力,缺乏核心价值观支持的思想体系很难通过灌输来得到认同,生产管理的权力下放了，销
32、售管理、决策管理的权力仍集中于家族。公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具权利进行管理，相对更加混乱，考核的价值导向变化对授权造成影响。,董事会对总经理的授权过窄 缺少对副总主动性发挥的规定,计划的制订缺乏针对性计划/预算体系中，计划体系与预算体系配合不利,由于公司部门职能分工过细，整体工作流程相对复杂部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱,高绩效组织（HPO）,团队,目的,人员,核心流程,结构,沟通,HPO,明确的目的,富有活力的员工,以客户为中心的组织架构,以业绩为驱动的流程,团队,开放的沟通,项目的五个阶段,I.初次接触,II.项目启动,III.制定解决方案,IV.提出建议,V
33、.实施改革,1.初次接触,2.项目启动,3.制定解决方案,4.提出建议,5.实施改革,I.初次接触,II.项目启动,III.制定解决方案,IV.提出建议,V.实施改革,图表在商业沟通中扮演重要的角色,文字沟通,语言沟通,图表,多媒体沟通,麦肯锡的演变 概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HP
34、Os,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的价值观,新的或更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人,重新定位后,贯串所有人的重大变革,团队基础的原则,团队基础,有意义的目的,清晰的业绩目标,界定清晰的工作途径,技能互补,小规模,相互负责,教练与团队开发者,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,我们向麦肯锡学到了什么？,向麦肯锡学到的是,还没有学到的是,价值理念和以价值为基础的管理,如何融入企业文化,系统的方法与分析工具的综合运用,如何接受技能
35、转移,大量的信息占有和充分的数据基础,如何获取内外信息,现有业务的分析与判断,如何寻求创新业务,严谨的流程与严格的标准,如何进入操作层次,分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵（续）,战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。,财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制,环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的
36、便利性生产效率和生产能力利用率,内部战略处境,外部战略处境,替代产品,进入/退出 壁垒,供应商的讨价还价能力,客户的 讨价还价能力,行业盈利性,分析工具之五：波特的行业结构模型,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%),客户服务需求供应链总成本降低,固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取,价值创造潜力评估框架,1
37、,5,4,3,2,评估价值创造机会的五角形框架,当前市场价值,看法的差距,重组价值最大化,公司价值现况,内部改进后的潜在价值,资产收购和出售的机会,财务工程,内部和外部改进后的潜在价值,重组后最大化价值,内部改进后可带来的潜在价值,从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度的评估企业价值的工具。,麦肯锡项目涉及四大块,项目工作,1.产业政策/业务组合战略,3.战略规划与流程,具体内容,1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程3.3 设计董事会决策流程,4.详细的实施方案,4.
38、1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源,2.战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想,麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余,时间主要活动最终成果,4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集
39、团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构,制定产业政策方向并规划战略业务群,设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程,5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的
40、业绩考核流程和激励体系,制订具体实施方案和具体的实施计划,2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源,第一阶段,第二阶段,第三阶段,业务组合,业务群规划/流程,直接项目范围,专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员,全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家,参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施,设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持,指导委员会由集团部分领导组成,项目领导小组,由麦肯锡领导和集团高级经理组成,参加关键的会议设定方向批准建议,收集数据进行分析准备沟通材料计划实施,我们在项目小组里做些什么？,麦肯锡项目小组(招商局项目小组),技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员,CEO,中央企划系统,中央职能系统,管理平台,市场系统,运作系统,研发系统,运营平台,石材深加工事业部,矿山资源事业部,标准产品事业部,海外事业部,其他业务,
