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1、新奥燃控股战略质询会2006年3月19日陈云虎,1,燃控股战略质询会 会议目的及议程,会议目的：为燃控股设定未来发展蓝图的最重要战略管理会议，对燃控股战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：议题总经理介绍公司总体战略 方向及目标战略总监介绍公司战略方案(初稿)战略总监宣布会议规则战略规划团队接受与会人员质询战略总监总结发言，明确战略规划需修改的要点及时间表总经理总结/宣布闭会,时间(小时),参加人员 燃控股董事会全体成员、总经理、经营班子其他成员、职能部门主任、各大区总经理、战略规划团队成员邀请人员 新奥集团总部战略管理部门负责人、各大中心总经理等时间 一天半地点 在
2、公司以外的会议地点，以避免干扰,1,3,0.5,8,1.5,合计 12,2,燃控股战略质询会会议规则,需提前准备 的材料：材料会议通知及参会人员名单会议议程及规则燃控股发展战略（初稿)其他材料,提前期2周45周45周1周,会议规则：质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人参会人员有质询权，受邀参会人员有询问权无质询权，燃控股董事长对修正要求有最终决定权所有参会人员必须遵守新奥集团和燃控股的保密制度,会后后续活动：战略总监主持总结会议上关于燃控股发展战略修改要求的要点，确定修订工作时间表，经总经理批准后分发所有参会人员燃控股发展战略修订完毕后，战略管理部门负责报董事会批准,3,燃
3、控股战略质询会 中高层应该关注的重点（质询问题举例）,战略目标,重要发展战略的目标如何验证/设定的？市场竞争目标(如：市场份额)如何？运作目标(如：销售利润率、资产报酬率)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成燃控股的总体目标？这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？,国家政策及宏观环境的其他因素是否支持战略规划的设想？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分？我们是否有能力承受？,可行性,需要
4、哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？今年对成本控制的具体方案是什么？按资源投入的需求判断。,资源需求,4,燃控股战略质询会 中高层应该关注的重点（质询问题举例2）,市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？主要驱动行业成长的因素是什么？,市场,我们对顾客需求的了解是什么？决定购买的主要原因？谁作决定？对产品/服务品质的要求如何？我们的产品/服务一般如何被顾客使用？我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是
5、如何的？竞争者与我们比较如何？我们目标中的市场占有率是否过于乐观？,客户,竞争,5,燃控股战略质询会 中高层应该关注的重点（质询问题举例3）,价值定位,我们的产品和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？产品的周边服务(如：售后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本？(直接购入价格与日后维修等)如使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？,我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？成员企业总经理历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营？,资源要求与自身能力,6,燃控股发展战略修改计划,燃控股发展战略修改计划,7,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
