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1、第三章,战略规划与市场营销管理过程Strategy planning and Marketing,正式计划,制定计划非常重要:促使管理人员系统地考虑发生的事情.迫使管理人员明确目标和政策.更好地协调公司各方面的力量.为控制工作提供更明晰的绩效标准.有助于公司预见各种变化并迅速做出反应，更好地为快速发展做准备.,本章结构提示,战略,市场营销管理过程,设计营销策略,选择目标市场,分析市场机会,明确经营目标,管理营销活动,本章要讨论的问题:,第一节 企业战略与战略规划第二节 企业规划总体战略的步骤第三节 规划经营战略第四节 市场营销管理与市场营销组合,第一节 企业战略与战略规划,战略：企业战略(co
2、rporate strategy)是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。战略包含了5个关键内容：业务范围(business scope)目的目标(goals and objectives)资源配置(resource deployments)可持续竞争优势(sustainable competitive advantages)合力增效(synergy)企业战略特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性,企业战略的层次,战略规划的一般过程,判定问题,评估问题的重要性,分析问题,提出与问题相关战略,发展战略计划、形成行动方案,企业运行过程中即将发生的战略问题,分清问题的轻重缓急，分类解决,深入
3、分析重要问题对公司可能造成的影响，供制定战略时参考,提出解决问题的办法和部门,制定解决问题的战略计划和行动方案,第二节 企业规划总体战略的步骤,公司最高管理层着手做的4个计划活动：确定公司使命区分战略业务单位规划投资组合规划成长战略,一、明确企业使命,企业使命反映企业的目的、特征和性质。一个组织的使命要考虑5个关键性要素：历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力好的使命说明书有3个明显特点：集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围与远景 有效的使命说明书犹于一只“无形的手”，能够激起全体员工的使命感和自豪感。为实现企业的目标而努力工作。,注意,
4、企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。,公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛,二、规划业务组合,业务组合是构成公司的业务和产品的集合.公司必须:识别出构成公司的关键业务（战略业务单位）评估各个战略业务单位的吸引力，并决定各项业务应当给予多大的支持确定成长战略,区分战略经营单位,战略经营单位(SBU)就是企业值得为其制定一个专门经营战略的最小的经营单位 SBU应有5个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。有共同的性质和要求掌握一定的资源 企业在界
5、定经营单位的业务时，必须注意：以市场需求为导向，而不要以产品为导向。业务切实可行，而不要过宽或过窄。,三、规划投资组合,分析现有投资组合模式：波士顿咨询公司（BCG）模式；通用电气公司（E）模式。,波士顿咨询公司（BCG）模式,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗类业务,相对市场份额高 低,市场增长率低 高,-“市场增长率相对市场占有率”矩阵,问题业务高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要,明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以支持其 增长,现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的战略业 务单位产生大量现金,瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量,相对市场份额高 低
6、,市场增长率低 高,?,波士顿咨询公司（BCG）模式,-“市场增长率相对市场占有率”矩阵,投入规划,公司可以采取4中不同的投入办法：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。,通用
7、电气公司（E）模式-“多因素投资组合”矩阵,通用电气公司（E）模式-“多因素投资组合”矩阵,5.00 3.67 2.33 1.00,高 中 低,市场吸引力,强 中 弱,投资成长,选择/盈利,收获/放弃,竞争能力,投资分析,四、规划成长战略,将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会-密集型成长机会；建立或收买与目前公司业务有关的业务-一体化成长机会；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务-
8、多样化成长机会。见下表,成长机会的主要类型,1.市场渗透,2.市场开发,3.产品开发,（4.多角化）,现有市场,新市场,现有产品,新产品,密集性成长战略（Intensive Growth）,一体化成长（Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,如果在所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效，可采用此战略。,多角化成长战略（Diversification Growth）,内部环境分析,确定目标,经营单位任务分析,外部环境分析,战略计划形成,制定计划,执行计划,反馈和控制,SWOT分析,第三节 规划经营战略,一、经营任务分析,每个业务单位都要确定
9、一个在公司总任务下的自己特定的任务书。重点说明三个问题：需求：本业务单位准备满足哪些需求；顾客：本业务单位主要服务哪些顾客；产品或技术：打算提供什么产品，依靠什么技术,二、战略环境分析-外部环境分析,企业外部环境因素,主体环境,一般环境,地域环境,股东,顾客,竞争者,其他,经济,政治,文化,科技,空间,气候,每一种环境的变化均可为企业带来机会，但同时也会带来威胁。分析的目的是寻找企业机会，避免威胁。,三、战略环境分析-内部环境分析（战略条件分析）,明确利用机会所需的条件,分析现有能力的实际情况,进行评价制定措施,四、战略目标选择,大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市场
10、份额提高、风险的分散、创新和声誊等等。业务单位的各种目标必须满足4个条件：目标必须按轻重缓急有层次化地安排。在可能的条件下，目标应该用数量表达。一个公司所建立的目标水平应该切实可行。公司各项目标之间应该协调一致。,五、制定战略-波特的战略模型,全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。见下图,波特的竞争战略模型,战略基础成本差别,全部局部市场范围,六、制定战略计划,业务单位一旦形成了主要战略思
11、想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。,如果企业决定取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。,七、执行,把每一个战略计划具体化为行动方案，明确做什么、何时做、怎样做、何人做、花多少费用、达到什么目标等。,美国著名管理咨询公司-麦金斯公司的 一项调查表明：90%的计划之所以没有成 功，是因为实施过程没有得到有效的落实。战略仅仅是企业经营管理成败的七个因素 之一，因而提出了“7S框架”（如下图）,麦肯锡公司的7S构架,八、反馈和控制,在贯彻公司的
12、战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。作好环境变化的准备。当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。,第四节 市场营销管理与市场营销组合,分析市场机会,目标市场战略,明确经营目标,1、分析市场机会,宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术、政治、法律和社会、文化等。微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等。,2、决定市场,市场细分,市场选择,市场定位,3、进入市场决策,内部发展：依靠企业自身的力量发展产品，进入市场；联合经营：与其它企业合资、合作开发产品，进入市场；企业并购：兼并、控股其它企业。,4、计划营销方案,营销组合4PS 产
13、品（Product）价格（Price）促销（Place）分销（Promotion）特点：可控性、动态性、复合性、整体性,目标顾客期望的定位,“公司向目标顾客提供的物品和服务的组合，包括种类、质量、设计、性能、品牌、包装、规格、服务、保证,消费者获得产品所需支付的货币数量。包括目录价格折扣、折让、付款期限、信用条件,传达产品价值并且说服目标顾客购买的各种活动。包括：销售促进、人员推销、公共关系、直接营销,公司为使产品到达目标消费者而采取的各种活动。包括渠道覆盖区域、商品分类、位置、存货、运输,制定营销组合,产品,价格,促销,分销,5、管理营销努力,营销组织通常由营销副总经理负责：协调全体营销人员的工作配合其他职能副总经理的工作 营销控制年度计划控制盈利能力控制战略控制,The End,
