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1、,未来企业的竞争是学习能力的竞争佑佐简介南京佑佐管理咨询有限公司（简称佑佐）是中国咨询业界一家快速成长的专业管理咨询公司，以“管理咨询客户培训人才服务知识产品”为业务主线，为客户提供独具特色的专业产品和服务，具有清晰的业务运作流程。与同行业其它企业相比，佑佐始终保持清醒的头脑，不断吸收先进经验，提高自身素质，始终走在管理咨询及企业培训的前沿。佑佐时刻谨记以客户需求为导向，从真正意义上帮助企业全面提升管理，协助个人进行自我超越，最终实现企业与个人既定的目标。多年来，佑佐一直致力于成为中国最有特色的管理咨询和信息服务的专业咨询公司。佑佐企业战略管理咨询对企业面临的外部环境和内部条件进行分析，帮助企
2、业明确发展使命，确立发展目标，制定总体和各块职能发展战略，使企业的发展更能适应市场环境的变化，保持持续竞争力。佑佐流程优化管理咨询基于佑佐流程优化技术，通过对企业业务运营和管理流程进行“流程复现流程诊断流程识别流程系统化流程优化”，建立流程优化理念和流程管理方法，提高企业流程响应质量和速度，减少资源浪费，降低企业运营成本。佑佐人力资源管理咨询帮助企业以发展战略为出发点，规划人力资源战略，规范人力资源管理基础体系，在流程优化的基础上进行岗位分析、制定绩效考核和薪酬方案，建立科学合理的绩效考核制度及薪酬管理体系，适应企业发展的要求。佑佐工业工程管理咨询运用工业工程的思想和工具，协助企业制定工作标准
3、，改善设施物流规划，改进生产工艺，提高生产效率，减少资源浪费，降低产品的生产成本，增强制造型企业的市场竞争力。同时，公司拥有佑佐管理咨询网（）和佑佐 HR 专业论坛（），为公司和客户提供了便捷的交流平台。佑佐将致力于为各类企事业单位和个人提供全面高效的产品及服务。,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 1 页 共 12 页,图,未来企业的竞争是学习能力的竞争南京佑佐管理咨询有限公司网站和论坛,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 2 页
4、 共 12 页,未来企业的竞争是学习能力的竞争*公司绩效考评方案密级：南京佑佐项目组2007,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 3 页 共 12 页,第1章,1.1,1.2,第2章,2.1,2.2,第 3 章,3.1,3.2,3.3,3.4,3.5,3.6,第 4 章,4.1,4.2,未来企业的竞争是学习能力的竞争,目,录,总则.5考评目的.5考评原则.5考评形式.5考评逻辑关系图.6考评机构.6考评实施.8指标制定.8考评准备.8考评实施.9指标调整.9考评申诉.9绩效沟通及辅导.9考评结果及应用.10考评结
5、果.10结果运用.10附件一：部门经理考评流程.11附件二：一般员工考评流程.12,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 4 页 共 12 页,未来企业的竞争是学习能力的竞争第1章 总则1.1 考评目的（1）激励员工绩效考评不是为了惩罚不合格的员工，而是帮助员工达成工作目标，提高工作技能，并激励取得较高的绩效的员工。（2）引导员工绩效考评指标作为工作的标杆，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，只有员工达成较高的整体绩效，公司才能获得稳定和发展。（3）公平竞争绩效考评用公开、科学、统一的标准去考评员工，为员工提供
6、公平竞争的舞台，只要员工通过努力获得较高的绩效，就能获得较高的薪酬和相应的晋升机会。1.2 考评原则公司绩效考评将严格遵循公平、公正、客观、准确、全面的十字准则。即：不以个人好恶为据公正性原则；评价人不脱离事实客观性原则；不以个人对被评人之不了解，对被评人给予不置可否的中间等级准确性原则；不以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准公平性原则；不以被评人的一日之过，而忽略其九日之功全面性原则。第2章 考评形式及指标说明,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 5 页 共 12 页,未来企业的竞争是学习能力的竞争2.1
7、考评逻辑关系及指标插图 1*公司考评逻辑关系图2.2 指标说明*公司的指标形式分为三种不同类型的指标：四分制指标、扣分指标、加分项。（1）四分制指标四分制指标指把指标评价分为 ABCD 四个档次，每个档次有相应的评分标准，评价时应按照评分标准严格评分。评价结果为 A，相当于 100 分；评价结果为 B，相当于 80 分；评价结果为 C，相当于60 分；评价结果为 D，相当于 40 分。表 1：四分制指标表（例）,指标项,评分标准,权重,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 6 页 共 12 页,A,B,C,D,考勤
8、,议,未来企业的竞争是学习能力的竞争完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促；,服从安排,能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务，多数都认真执行，有时需要督促；基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务经常需要督促才能执行；,经常不服从上级工作安排，对于上级交办的任务总是需要督促才肯执行；（2）扣分指标扣分指标是可量化指标，没有达到指标项的要求每次扣取一定的分数，基准分是 100 分，扣取的分数根据指标项来制定具体标准，基准分扣完为止，不倒扣分。表 2：扣分指标表（例）,指标项,评分标准,权重,满分 100 分，采取倒扣分制：扣（1）迟到一次扣 10 分，事假一次扣
9、 10 分；分（2）早退一次扣 20 分；（3）旷工一次扣 50 分；（3）加分项指标加分项指标是为了鼓励员工思考，改进工作方法、提出对公司运营的合理化建议，通过自己实施或借助他人实施给公司带来效益。加分项指标不设权重，加分结果直接加到考评结果中。表 3：加分项指标表（例）,指标项合理化建,评分标准1.提出的流程节点的改善，每次加 2 分（每个考核周期最多加 10 分）2.提出改善措施，能实施且带来重大经济效益的，每次加 5 分；,权重,3.提出改善措施，能实施且的，每次加 2 分。2.3 指标权重四分制指标、扣分指标属于有权重指标，指标的权重反映了岗位的工作量及工作的重要性。指标权重以 5为
10、最小单位，所有指标权重都是 5的倍数。当部门或岗位的工作重心发生变化时，可以调整指标权重来调整绩效考评的真实性。每次考评前由部门提出书面申请，汇总到人事行政部部，经上级领导和总经理审核通过后施行。2.4 考评机构（1）部门经理考评,表 4,部门经理考评组织机构,组织者,职责成员,制订、完善绩效评估方案；负责绩效评估的政策解释；启动每个周期的绩效评估；组织指导正式或非正式的绩效沟通；接受、处理绩效评估申诉；执行奖惩。人力资源部（总体负责），总经理,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 7 页 共 12 页,成员,未来
11、企业的竞争是学习能力的竞争,评估者（2）一般员工考评组织者评估者,职责成员职责职责成员,与被评估者协商后最终确定绩效目标（指标及标准）；绩效实施过程中的监控、指导；对被评估者进行绩效评估打分；绩效评估后与被评估者进行反馈沟通；其他形式的绩效沟通。总经理表 5一般员工考评组织机构制订、完善绩效评估方案；负责绩效评估的政策解释；启动每个周期的绩效评估；组织指导正式或非正式的绩效沟通；接受、处理绩效评估申诉；执行奖惩。人力资源部（总体负责），各部门负责人（部门负责）与被评估者协商后最终确定绩效目标（指标及标准）；绩效实施过程中的监控、指导；对被评估者进行绩效评估打分；绩效评估后与被评估者进行反馈沟通
12、；其他形式的绩效沟通。各部门负责人,第3章 考评实施3.1 指标制定在考评季度的前一月 30 日前各部门根据工作任务来重新调整绩效指标，作为下一考评周期的考评依据。绩效指标的调整包括更改绩效指标，更改绩效指标评分标准，更改绩效指标权重。由部门经理和被考评人共同商议拟定，31/1 日向人事行政部提交书面修改意见，综合部和总经理确认后实施。3.2 考评准备考评准备工作主要由综合部于 25 日印制发放。在考评期末，由综合部组织考评工作，对部门考评的具体进程进行准备和安排。包括印制绩效指标、绩效指标说明、绩效评分表，并规整好后发放给各部门，在发放考评文件时人事总务部有义务向各考评主体解释考评指标及考评
13、体系的相关问题，考核文件具体见表 3.1。,发放对象,表 6,考评文件发放表相关文件,态度指标参考,总经理及各部门经理,能力指标参考专项业绩指标参考计划任务工作表,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 8 页 共 12 页,于,未来企业的竞争是学习能力的竞争3.3 考评实施在考评期末，由综合部组织考评工作，部门经理人和一般员工的考评具体进程进行准备和安排。各考评主体在领到绩效考评评分表后，应该严格按照考评指标的评分标准进行评分，并将评分结果填写到绩效评分表中。被考评者就考评期内本人工作计划的完成情况及工作表现进行自
14、评。考评结果需要在 27 日之前交至综合部，由综合部进行相关统计，并对结果进行相关审核，28 日前交由总经理处，总经理于下一工作日审批。综合部对各部门提交的考评评分表进行汇总、统计及计算，于 31 日前确定所有被考评主体的考评得分，并于 31 日或次月 1 日将考评得分及考评系数予以公布。所有考评表（包括文本表单和电子表单）均须备案待查。3.4 指标调整在绩效实施的过程中，出现以下情况的，绩效考评执行者可以向其直接上级提出书面申请，由综合部组织相关部门重新审定，并经总经理批准后，绩效指标可进行必要调整。公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。出现重大
15、的不可控因素导致绩效目标难以完成。因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。3.5 考评申诉在考评过程中，员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满意或自评成绩和得分成绩的差异在 10 分以上，有权在考评期间或知道考评结果 3 个工作日内直接向综合部提出申诉。员工向综合部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人事总务部负责将员工申诉统一记录备案。综合部有责任就考评方式、考评内容、评分方式等对各考评者进行沟通，防止考评中出现差错。3.6 绩效沟通及辅导在考评过程中，直接上级有责任与被考评者就被考评者的工作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行
16、沟通、确认，并协商确定被考评者今后工作的改进方向与改进方法。各部门负责人在绩效考评过程中应该协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 E
17、mail：,第 9 页 共 12 页,未来企业的竞争是学习能力的竞争第4章 考评结果及应用4.1 考评结果由于各评价人对绩效指标的把握的尺度不一致，导致部门之间的考评成绩有较大差异（部门经理的考评等级与部门平均的考评等级相差一个等级），需要对考评结果进行调整。综合部统计部门的直接上级对每次考评平均分差异较大的部门负责人及部长进行沟通，找出原因，如果因为考评尺度把握造成评分差异，则进行调整，直到评分符合实际情况为止，调整具体公式如下：调整系数部门经理考评得分/部门员工考评平均分员工考评得分员工考评原始得分调整系数员工年度（半年度）考评得分每期考评得分总额/参与考评期数根据员工的考评得分对应了不同
18、的考评等级及考评系数，如错误！未找到引用源。所示。,表 7,考评系数表,考评得分考评等级考评系数,91100A1.2,7690B1.1,6675C1.0,5665D0.9,055E0.7,注：考评分数四舍五入。4.2 结果运用（1）薪酬绩效考评最终结果与薪酬直接挂钩，主要体现在绩效工资的发放。月度绩效工资月度绩效工资基数上期考评绩效系数（2）晋升年度考评等级在 C 或 C 以上的员工才有资格获得晋升；年度考评成绩为 A 的员工优先考虑晋升；年度考评成绩为 E，部门负责人有权决定该员工是否留任；连续两次年度考评成绩为 D，或者连续四季度考评成绩为 D，部门负责人有权决定该员工是否留任。（3）培训
19、人事总务部对全公司的每个部门的得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进行有针对性的培训。（4）配置对考评成绩好的员工，有机会调配到更适合的岗位。,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 10 页 共 12 页,未来企业的竞争是学习能力的竞争附件一：部门经理考评流程,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 11 页 共 12 页,未来企业的竞争是学习能力的竞争附件二：一般员工考评流程,http:/,Tel：025-84716636,84710822,Fax：025-84710701 Email：,第 12 页 共 12 页,
