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1、打造高绩效团队,孙继伟,中国成长型企业团队中普遍面临的问题,元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力企业越做做大，管理人员越来越累领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足员工总是不尽力制度一条条，执行没办法总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责,主 要 体 系,为什么要团队建设团队及其重要特征团队角色分
2、析实务团队发展阶段实务团队冲突及解决之道高绩效团队建设的核心高绩效团队建设的基础高绩效团队建设的灵魂,为什么要团队建设,只有团队才能更好地完成各种任务,团队及其重要特征,什么样的一个组织可以称为团队组织？,团队,群体（无组织无目标）团体（有组织无目标）团队（有组织有目标）原始部落为了生存旅游团体各自利益唐僧团队各自利益共同目标大雁团队一个目标相互合作,什么是团队,团队就是由互补技能，愿意为了共同的目的，业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体相互信任相互支持目标一致技能互补,团队角色分析,有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于他们的组合模式以及他们履行职责的情况团队的构成实际上是一个平
3、衡的问题团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人团队中的每个人都既能满足特定需要而又不与其他较色重复的人这样人类的弱点能被克服，优点也能充分发挥出来,企业发展阶段实务,形成期（新婚）动荡期（磨合期）动荡期离职率高，容易形成非正式组织（小团体）危害性高有些企业到了动荡期就再也上不去了规范期（雨后彩虹）成熟期（秋后）衰退期（我们已经很优秀了无法再卓越）,企业发展阶段实务（企业文化建设）,人治（小型企业）管理小型企业最好的方式是独裁（高效）成长（中型企业）独裁兼民主加经验是中型企业想要发展的生存之道我们的民营企业平均寿命是四年，为什么一大就死？企业（大型企业）法制史大型企业一
4、定要有的管理办法，人管人累死人前人的经验已经足够丰富不需要新员工去探索了，大家只需要按照规章制度办事就OK了,团队形成,A团队成员问题的特点是明确他人是谁？会发生什么？希望我做？我向什么方向努力？为什么？领导是谁？我的目的？我怎样适应？会牵扯多少工作量？B人际关系的主要特点沉默 自我意识 依赖 表面性 反应性和不确定性高绩效团队的领导行为？知责 明责 定责 负责企业文化的建设永远保持初学者的心态（无才是有）,团队动荡,A团队成员问题特点是明确我们如何解决争议？我们如何交换负面信息？团队能有所改变吗？我们在有争议时如何决策？B人际关系的主要特点相互合作 相互支持 有意识解决问题 动机提升 承诺成
5、担更多责任 投入程度不断增加 自有文化形成（企业文化）,团队规范,A团队成员的问题特点是明确规范和预期是什么？我应该多大程度上顺应？我扮演什么角色？我会得到支持吗？B人际关系的主要特点相互合作相互支持 有意识的解决问题 动机提升投入程度不断增加 自有文化形成（企业文化）,团队成熟,A团队成员的问题特点是明确我们如何进步？我们如何激发创新和创意？我们如何扩展我们的核心能力？我们的工作流程有什么改变吗？B人际关系行为的特点敢担当 高度自信 冲突减少 互助合作 没有监督 高度自治 我愿做 我能做 领导缺位,影响下属的执行力（能力和意愿）,意愿强能力弱（刚来）意愿下降能力上升（三个月）意愿强能力强（接
6、班人）,团队冲突,建设性冲突（良性）破坏性冲突情绪性冲突实质性冲突面对实质性冲突如何选择？强制执行？（满足自己的利益）退让？（满足别人的利益）双赢？合作双赢？,是员工为你干活还是你为员工干活？,我们把每天工作中遇到的麻烦比喻成猴子你的员工是否把猴子抛给了你而自己在办公室喝茶？你每天早上是否一上班就有一大堆员工在向你问问题？领导我的这个项目遇到点麻烦需要你去疏通一下？领导我的这个客户很难缠可不可以帮我去谈一下？晚上员工就会问你。领导我的项目进展到什么程度了？我的客户你是否谈成？我们到底谁为谁打工？也许我们要考虑自己是什么类型的领导人,你有哪些员工？,等待命令下达主动到你办公室问干什么提出问题并就
7、所提的意见进行跟进行动自己行动再按程序汇报,你是什么类型的领导人？,指挥型（业务）指挥型领导的下属没目标 没教练 不知道（其实你在为下属打工）教练型（技术，高指挥高支持）激励型授权型（manager leader）激励型授权型领导的下属自由激情才智放松创造,高效团队建设的核心,对标管理对照标杆找差距对照表个抓落实对照标准提问题激励的制度体系管理者的核心德服为上 才服为中 力服为下,现场管理,曾经一位老板在我犯错误的时候问我。如果我在那么你还会犯一些低级错误吗？我说不会。他说那是因为你怕我，那你就当我无时无刻不在你身边。管理是严肃的爱。高级的管理者无论自己是否在场员工始终如一但是一般管理者做不到
8、我们就要想办法让员工身边一直有管理者的眼睛，一个人最多管理五个人超过了就会力不从心，所以要设五人团队层层管理,团队建设的核心,是导向 每个人都知道自己的5W2H相反就是走过场例行公事 有了目标才会聚焦资源才不会浪费,5W2H分析法,（1）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（3）WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（4）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（6）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量
9、如何？质量水平如何？费用产出如何？,目标,杰出的团队显著特征是有共同的愿景和目的有令人折服的远见和目标意识能清晰表明这一目标使下属明确理解对这一目标的追求表现出一致性和全身心投入了解自己和团队的实力并以此作为资本,目标管理,组织整体目标事业部目标部门目标 个人目标,目标制定原则SMART（才智）,S（specific）具体清晰，以便于理解和进行考核M（measurable）目标可用数量质量和影响等标准来衡量控制（可预见的）A（accepted）目标被管理人员和部署双方接受壳实现R（relevant）目标和其他目标与人员相关 与具体负责人有关 与部署前程发展相关T（time bound）目标要有
10、相应的期限,高绩效团队建设的基础,执行力PDCA法则plan计划do做check检查action行动,制度第一 总裁第二,企业文化落地的基础是制度的建设，永恒的制度暂时的人制度前进一小步管理提高一大步秩序就是效率制度的最高境界是习惯,流程创造价值,美国麻省理工学院哈默教授曾做过一个调查有85%的员工所做的工作，没有为企业价值增值做出贡献一个主管为了显示自己的权利往往可以让众多的人都围着他转，而不是围绕企业的价值增值转 哈默哈默提出商业流程再造周转期缩短70%成本降低40%顾客满意度和企业受益增进40%市场份额增值25%,传统管理与流程管理,职能向导对上负责专业分工局部执行组织决定流程人走经验走
11、是否处罚太轻了,现在流程上运作的干部还是习惯于事事都请示上级，这是错的已经有规定或者成为惯例的东西不必请示，应该快速让它通过执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制事事请示就是对人负责我们要简化不必要确认的东西，减少在管理中不必要不重要的环节，否则公司怎么能高效运行？秘书有权对例行的工作进行处理，经理主要对例行外事件，以及判别不清的重要例行事件进行处理例行越多，经理就越少，成本就越低。,高效团队建设的灵魂,企业文化与团队凝聚力提升文化对个人的作用和影响这个世界最有执行力的事哪些人？文化对组织的作用和影响最大的团队是宗教组织没有文化的军队是愚蠢的军队毛泽东文化在企业竞争力中的低位企业文化的核心,企业家，学者，专家看文化,企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机任何一种管理工具盒方法，而是企业文化西方经济学家在研究日本用20年发展成世界瞩目的经济大国后得出的结果,企业文化的核心,价值观人们做人和行事的规范共同的价值观是形成共识和团队的根本百年企业的成功的关键终极价值观有信仰就是幸福的人有信仰的人如同燃烧首先燃烧自己,构建以共同价值观为核心的企业文化体系,团体合作精神以客户为中心平等对待员工激励和创新,谨以此与社康所有同仁共励孙继伟,我们能够走多远？我们能够成长多少？我们能够行动的多快？If we can dream it we can do it,THANKS,
