《新任经理的角色定位与管理技能提升.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新任经理的角色定位与管理技能提升.ppt（80页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、影响上级,有没有可能影响上级？案例分享：小猫与主人谈谈你的感受,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧急,非重要，紧急,尽量避免扩大M1,尽量减少M3事情,多投资时间在M2,尽量避免M4事情,优先矩阵,事关重大者不可受制于细枝末节。-哥德,忠诚不是盲从！,他们控制着你的资源你对他们不能下命令你可能对他们不太重要他们经常不讲道理但他们会影响着你的业绩,？,跨部门沟通,角色扮演柴经理、肖经理与任经理的故事,问 题,这三位经理及三个部门沟通存在什么问题？为什么会产生这些问题？如何解决？,常见误区,其他部门为我提供服务是应该的各司其职，按职责要求完成任务,现场练习：
2、有人说：“客户是我们的衣食父母，咱得小心侍候，同事就不一样了，都是公司职员，你搞好工作是你的本份，你应该履行的责任。”你怎样判断和理解这句话？,企业的两个经营,同事：内部客户,向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意,让内部客户满意,管理上让上司满意：上司是VIP服务上让其他部门满意,“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。“老总都说我做得不错”,转变的难度,对同事关系的固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色,内部客户的原则要点,其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服“
3、客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 让内部客户满意,内部客户服务的四个特性,内部客户服务无形性内部客户服务的不可分性内部客户服务的可变性内部客户服务的易消失性,注意：搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考：你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？,从内部客户到合作伙伴,平等关系态度真诚友好信息沟通协商、协调、协助、协作,跨部门沟通策略,1、建立诚信；2、能力表现；3、积极主动；4、双赢的思维（我们）5、分享信息；6、共同项目（我们的）7、共享成果（我们的）；8、要求反馈；9、耐心及感谢。,哪个部门可以提供有关的信息？我怎样得到它？他们对我有什么期望？,那些部门需要
4、我所提供的信息？我该把信息给谁？我该什么时候给出信息？我该怎样提供信息？,沟通渠道,沟通渠道,正式沟通,工作联络单工作交接单会议纪要,非正式沟通,吃饭运动企业组织活动,什么是领导力？,领导的本质是一种追随关系。影响力是领导力的基础影响力是凭借品德、才能、知识、情感、权力对被领导者所产生的自觉自愿追随的能力。,认识影响力,影响力与职权相关，但不依靠职权影响力来自于被影响者的期待权力影响力与非权力影响力,相应的策略,利用权力影响力物质：舍得，有舍才有得精神：佩服、信服、折服情感：被尊重、被重视,智商高，情商也高的人，春风得意智商不高，情商高的人，贵人相助智商高，情商不高的人，怀才不遇智商也不高，情
5、商也不高的人，一事无成,影响力三角,态度影响力,预期来自判断积极：脚踏实地及预应自信：让别人相信，首先相信自己有担当：着眼于未来理性客观,培养积极的态度,每天做一件实事（鲁冠球）。找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读10页书/写2页日记），养成这个习惯。计划开始实施的时候，要对预料之外的情况有应对措施。,培养自信,不要常用缺乏自信的辞句。不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻。在众人争执不休时，不要没有主见。遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。,培养担当的品格,检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。事情或项目结案后，先审查“过错”，再列述“功劳”。认错从自己开始，表功从下级
6、启动。,报告长官，是！报告长官，不是！,报告长官，没有任何借口！,报告长官，我不知道！,除此之外，不能多说一个字,西点军校的语言,西点军校,在生死关头，你还能到哪里去找借口？哪怕最后找到了失败的借口又能如何？,500强的企业中,总经理董事5000多人,副董事长2000多人,董事长1000多人,理性客观,华为的冬天与春天任何事物都有两面性着眼于未来，着眼于发展,个人魅力影响力,沉稳：调控情绪细心：处处留心皆学问大度：有舍才有得诚信：言行一致，值得相信,如何培养沉稳的性格？,不要随便显露你的情绪。不要逢人诉说你的困难与遭遇。在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨你的不
7、满。,如何培养细心的性格？,对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系。对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议,如何培养大度的胸怀？,不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手。对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。,如何培养诚信？,做不到的事情不要说，不管对谁。说了，就努力做到。虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。针对客户对公司提起的“不诚信”问题，拿出改善的方法。,知识运用影响力,知识，还是知识运用？你是否认为专业知识越强，你的影响力越大？如何弥补你专业知识的不足？如何去丰富你的知识与能力系统
8、？,一般知识及运用,组织环境与组织结构知识人情练达的政治知识运筹帷幄的管理及战略知识沟通知识：情感的基础课后练习：职业经理人影响力自检手册,管理者的任务,如何让猫吃辣椒？刘：这还不容易？你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。周：我首先让猫饿3天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵吞枣般地吃下去。,毛：决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。毛：不能用欺骗手段愚弄人。毛：可以把辣椒擦在猫的屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。,管理者的任务,组织要到哪儿去？（目标）需要什么样的人去完成？（人才）什么样的条件支持？（资源保障）如
9、何保证？（4R执行系统）,能力与动力的互促,注意形成能力与愿力之间的长期良性互动循环！,激励力模型,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人需要,A,C,B,V(激励力)=A（概率1）B（概率2）C（效价）,思考：如何提升激励力？,C:提供的奖赏切合员工个人需要B:言必行，行必果A:招聘时找有能力的人 培训 提供资源支持 在合适的时机行动,激励的内容：物质激励,物质奖惩,职务提升,注 意 彼 得 原 理！,物质激励,奖 惩 的 原 则,多奖励还是多惩罚？启示案例：朝三暮四 卖糖果的营业员何时该惩罚?写下你的答案,奖惩的连续性,惩罚要有连续性：一出现违规行为，就要进行惩罚，维护权威奖励可不持续：一旦你
10、认为某些行为不需要鼓励，即可取消奖励，但应先取消制度。,惩罚的必要性,奖励你鼓励的事情 可以是预先公布的奖励，也可以是临时决定的。惩罚明令禁止的行为 法有规定不可违之，法无规定不可罚之,物质奖励的技巧,明确：奖励与绩效考核挂钩透明：让员工明白为什么受到奖励差异化：满足员工个性化需求相当：奖励幅度与贡献相当,麦克莱兰的三种需要理论,成就需要：追求卓越、争取成功权力需要：帮助他人、左右他人归属需要：友好与亲密的人际关系,思考：不同的人，该采取怎样的激励措施？不同的人在职位匹配中如何更有效？,构造生态环境,下属之间的适度竞争力压力合理安排工作，均衡各方势力适当运用权力因素善用赞美与批评管理风格与环境
11、的适应,管理者的有效性,管理的四重境界研讨：如何提升管理的境界？管理的三种手段研讨：三种手段的作用如何发挥？,执行价值观,自我提前结果退后自我退后结果提前明确想要的结果训练执行意识与执行思维 录音机训练,4R执行系统,R1：结果定义系统，强调的是“要结果，不要任务”R2：一对一责任系统，强调的是“人人头上有指标，千斤重担众人挑”,认 同 管 理,工作目标沟通,实操案例,某企业一位销售部的经理和一位销售员就业绩目标进行会谈，这个销售员在公司里资格较老，他去年的销售指标是1000万元，但是他只完成了800万元，没有完成销售业绩。而根据公司的发展战略，公司今年对这个市场的所占份额需要有一个大的飞跃和
12、突破，所以要求这个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元。,会谈的进程可想而知是非常艰苦的，请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果？如何解决这个问题呢？请设计会谈过程。,共 识,1500万必须完成我们需要解决10个问题7个问题已经找到解决的方法，达成共识我们还需要共同面对3个问题,R3：节点检查系统，强调的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”R4：即使激励系统，强调的是“你要什么，就立即奖励什么,“蚂蟥式”管理,执行力是盯出来的！,一对一责任,英雄救美游戏训练,什么是文化？,以文化人：文革时期狂热的激情内化的文化、外化的文化 视觉
13、（器物）层、行为层、理念层共同愿景、价值观重点关注核心价值观,愿景：团队的未来,愿景：意愿达到的景象共同愿景：一致希望达到的景象 楼上楼下、电灯电话讲讲你、你的团队及成员未来五年的故事,共同的愿景与目标,共同的愿景共同的目标实践训练：学会讲故事、读故事 定下你的目标,大家一起说,团队的目标就是我的目标，我们的目标！团队的目标实现了，我的愿景才能成真！与团队一起成长，是我成长的路径!,价 值 观,价值观：是非对错的标准 具体表现为：鼓励什么？反对什么？团队价值观体现为成员的行为形成价值观的最佳期：“入模子教育”奥地利动物学家劳伦茨：动物最佳期现象,动物的最佳期现象,表扬与批评,表扬与批评的目的是什么？多表扬还是多批评？表扬人还是表扬事？批评人还是批评事？表扬与批评如何相结合？,授 权,什么是授权？什么是分权？什么是集权？集权与哪个相对？,注 意：,授权不等于授责！,授权的障碍,不愿授权不够条理感到自己不容代替不信任别人不接受异己授权太滥,宜于授权的工作,易于上手的工作授权者自己熟悉的工作目标明确的任务占用时间较多的日常性工作,不宜授权的工作,时间紧迫的任务没有合适人选的任务代价太高的任务 等等,有效授权的步骤,列出工作职责及所需时间。列出每个部属的最佳技能把职责和部属配对监督与检查中止与评估,
