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1、绩效管理 让我们共同成长,向桓东 2012年6月,开场活动,每人拿出一张白纸，在右上角写上您的名字；请在纸上画上一条直线；每个人拿着自己的作品，找3个人给你打分（百分制）；每人在自己为他人所评的分数后签上自己的姓名，以示为自己所评的分数负责；完成的请举手，谢谢配合，请思考,对绩效的认识错误是致命的,让我们把错误留在课堂上！,WZ公司案例,3,德鲁克谈绩效精神,德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效
2、。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。,5,在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。,绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标,完成多少,完成的质量怎么样等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。,什
3、么是绩效,绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！,什么是绩效管理,7,认识绩效管理的四大关键点,目标-指引前进的方向；循环-持续改进；沟通-指导、辅导、提高、共同进步；激励-肯定成绩、明确不足。,全面战略绩效管理体系由三大系统组成,9,绩效文化（理念/体系/行为）,使命、目标系统,运行系统,绩效文化系统,认识战略绩效管理体系的关键,核心思想：持续改进；一个中心：以战略目标（or利润）为中心;两种机制：管控机制，激励机制；三个系统：目标系统；运行系统；文化系统；四项闭环管理：PDCA.,战略绩效管理是对 战略目标及策略 的管理,12,对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理!
4、绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！-被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇,被誉为“海尔管理之剑”的OEC（Over all Every Control and Clear）管理就是一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。,海尔的奇迹：从-147万到1016亿,海尔的管理之剑（OEC）,绩效管理助推出的蒙牛速度,牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理,如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似没有什么创意，却是最为有效的方
5、法。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都得服从这个规定。在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期(助推系统启动)，一旦绩效管理体系运转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。,员工实施绩效管理前后的比较,实施前,实施后,员工实施绩效管理前后的比较,员工实际做的,企业
6、要求员工做的,企业要求员工做的,员工实际做的,实施前,实施后,公司实施绩效管理前后比较,实施前,实施后,个人或者团队的努力方向,绩效管理可以加强企业的管理,以绩效为中心的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况并支持决策,标准化,绩效管理体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,考核什么，就得到什么有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了
7、公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”帮助界定各级组织的责任范围,绩效管理如何持续提升利润,回归企业的本质以盈利为目的；以利润为企业经营目标确定、共识和下达的出发点；将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人；将盈利融入到企业的日常活动中；让企业血液中都流淌着利润。,利润,销售收入,成本,DM收入,大牌收入,投资收入,工程成本,管理费用,绩效管理精妙,绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；,绩效管理精妙,绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所
8、在部门的循环和公司循环.,绩效管理实现企业持续发展,2023/2/14,23,如何持续发展-绩效管理精妙,绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.,循环的好处:车轮通过循环前进;车轮通过循环甩掉“垃圾”.,认识绩效管理的四大关键点,目标-指引前进的方向；循环-持续改进；沟通-指导、辅导、提高、共同进步；激励-肯定成绩、明确不足。,绩效管理的关键技巧,26,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效实施检查辅导,绩效考核,绩效计划阶段的必须要做的事,明确你想要什么？分解和传达给每个人是什么？,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效实施,绩效考核,只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道
9、路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。-美国哲学家厄尔.南丁格尔,耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标,国际著名的目标实验,28,25年后调查发现：27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标,目标实验,社会的最底层，抱怨整个世界,社会的中下层面安稳地生活与工作,成为各行业的专业人士,成为社会各界的顶尖人士,29,设定目标的七个步骤,1,2,3,4,5,6,7,制订符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可
10、能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,绩效计划制定步骤,第一步，全员绩效基础理念培训第二步，诠释企业的发展目标 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 第五步，经理审核员工制定的绩效计划 第六步，经理与员工就绩效计划进行沟通 第七步，经理与员工就绩效计划达成共识 第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准 第九步，经理协助员工制定具体行动计划第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可,表一：目标设定表,32,KPI指标设定案例,KPI指标设定案例,绩效辅导阶段
11、的必须要做的事,确保事情向你想要的方向发展；发展能力,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效实施,绩效考核,你知道吗?,飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是世界上的飞机却都能到达目的地.为什么呢?明确目的地在哪里采取行动起飞不断修正,校正航向,36,确保事情向预定方向发展的关键技巧,37,美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄
12、弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。,执行力是 检查出来，能力是 辅导出来的,1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责3、两会制度：晨会和夕会（周、月）4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事；5、全对照：目标、标准、过程（计划）,通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！,表二：过程监控表,表三：工作日志表,绩效考核阶段的必须要做的事,检查目标完
13、成情况，对照评分标准进行评分；分析总结遇到的问题。,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,讨论：,一个在你眼中一直工作非常努力，业绩不错的员工，可是在年底的考核中，你却发现他的考核结果大大出乎你的意料，非常差，请问这时候你会怎么办？,表四：绩效评估表,绩效反馈及改进阶段的必须要做的 2件事,绩效结果应用（奖罚）反馈面谈；共同制定改进计划。,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效结果的八大有效应用,绩效结果,招聘轮岗,培训发展,晋升降级,薪酬调整,奖惩分配,绩效改进,职涯规划,岗位职责修正,绩效是谈出来的-沟通是绩效管理的灵魂！,目标设定沟通,绩效改进沟通
14、,绩效反馈沟通,绩效实施沟通,绩效沟通,十五、体系建设和实施成功的18个关键技巧,1.一把手，亲自抓2.理念培训与宣传3.职责理清再行动4.各层目标要明确5.目标分解分纵横6.指标分解要彻底7.指标分解MECE8.目标SMART9.评分标准边界清,10.目标达成有计划11.检查辅导不可少12.认清本质建系统13.沟通不断能提高14.PDCA是根本15.考核照标准16.考核结果必运用17.试行工作不可少18.持续改进步步高,48,谢谢！联系方式：,向桓东 高级咨询师、培训师 上海行隆企业管理咨询有限公司 MP：15000078108 QQ：814517864 Email：上海：021-58787980 http:/上海.张杨路188号汤臣中心A座5楼,谢 谢！,
