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1、生产计划管理,生产计划管理培训教材,2004/12/21,生产计划管理,2,一、企业追求的是什么让顾客满意 一个企业内部的任何动作，最终目的都是围绕着满足顾客来进行的。如：（现场管理的提高、品质的改善、技术创新与改革）因为企业是否持续获得利润，顾客是否满意对于一个公司来说起着非常重要的作用。我们公司强调“下道工序是顾客”都是围绕着个思想进行的。,2004/12/21,生产计划管理,3,二、工厂管理追求的管理项目,品质：良好的品质不仅能赢来更多的客户，同时 也是降低制造成本、提高效率的一个有效 途径和方法。成本：以最少的成本投入获得最大的利润回报是 公司的最大追求。交期：准时兑现承诺客户的交期是
2、保证公司的信 誉度和可持续经营的法宝。安全环境：投资环境，企业内部营造的企 业文化环境。效率：低成本，高质量前提下，最大限度的提高 生产效率、缩短生产周期。士气：充分调动员工的积极性和创造性，用良好 的沟通和协调去控制员工的作业心态和情 绪。,2004/12/21,生产计划管理,4,三、生产计划的目的是什么？,用最低的成本，最短的生产周期（即最快的生产效率）通过过程控制、实施有效加工来实现准时交货。,2004/12/21,生产计划管理,5,生产计划管理,一，生产管理与制造管理分离二，主生产计划滚动原则三，主生产计划制定的规则四，主生产计划编制的两种方式,2004/12/21,生产计划管理,6,
3、一、生产管理（PMC）与制造管理,生产管理与制造管理的分离；生产管理：保证顾客提出（或预计）的生产量，对 产品品种、数量编制日程计划，对作业 进度进行和实际交期情况进行检查与落 实；对订购材料与零部件库存、成品库 存与出货实施管理的责任与权限。制造管理：在保证品质的情况下，对人、机、料、法、环（5M）使用进行严格管理，按工 艺相关内容，实施标准化操作，准时达成 生产计划，对制造加工过程负责。,2004/12/21,生产计划管理,7,了解生产管理的前提与目标：,前提：通过客户所提供的产品订单（我们为订单生产型公司）实施目标型生产任务。在生产风险与企业成本来说是最好的（理论上如此），同时是实现零库
4、存的基础。目标：本着以成本观念为出发点的生产能力评估，用预期的计划谋求产线之平衡，提高生产效率，使用生产计划能如期完成，达成资金快速流转，降低生产成本的目标，同时也是生产周期（CT）的一个重要指标。最高境界：是实现SCM，即从销售、生产、供应商与物流管理的供应链管理。,2004/12/21,生产计划管理,8,了解制造管理的前提与目标：,前提：有可供生产的人、机、物、环，通过有效的“法”达到使资源配备达到最佳发挥状态的 管理目的。目标：追求低成本，高效率，提高制程工艺能力，使现场能提供最大的生产量。使生产管理与 制造管理间相互职责清楚（产品计划的编制 及执行两段开）范围：适用于品种多而复杂，工厂
5、大。,2004/12/21,生产计划管理,9,生产管理项目：,仓库：使物料与产品的库存优化，最大限 度达到零库存的目标。计划：充当企业资源总调度的角色，通过 整体调控实现满足客户、企业盈利的 目的。构成组：质量控制、采购供应、资金流转 与工程设计成本等。基本模式：订单生产型为基础而展开的展 开型生产与反复型生产。,2004/12/21,生产计划管理,10,某企业生产管理周报2004年9月6日-2004年9月10日 第321期一、上周生产概况：（O：合格？：判定保留 不合格*：周六加班,2004/12/21,生产计划管理,11,二、异常情况统计：（设备效率 KP线：99.4%KC线：97.1%A
6、S线:71.9%KF线：99.7%HSN:100%PN线：98.2%SL线:100%,2004/12/21,生产计划管理,12,三、停线原因分析,2004/12/21,生产计划管理,13,生产管理的职责：,异常跟踪解决：任何企业的任何工作计划的制定在落实时都不可能是一帆风顺的，总会遇到这样或那样的异常问题（设备故障、工艺异常、产品特殊性等）。作为一个基层现场的管理人员必须要有一个良好的心态，视生产所产生问题点为正常现象，积极的跟进解决（符合公司管理要求）。同时解决问题的效率性必须非常高，高效准确的解决现场异常，是体现基层管理人员管理能力的一个重要窗口，同时也是在为个人增加经验的一个过程。,20
7、04/12/21,生产计划管理,14,了解产品的生产周期,产品的生产周期,信息处理周期,生产订单接受,生产销售决议,生产计划作成,物品流动周期,送货周期,组装周期,加工周期,采购计划作成,采购周期,资金流,实物流,信息流,供应商,客户,2004/12/21,生产计划管理,15,如何缩短生产周期,产品的生产周期=信息流+实物流信息流：简单快速，单一流向，交叉点及处理手续到最少。实物流：加工制造时间压缩，最大的压缩中间库存。实施方案：信息流必须制定合理的标准与措施，不可依某个部门做为最高权利准则，而以产品的信息流速度为第一要因。实物流：生产制造必须以最低的投入成本，最高的生产效率，最少的产品中间库
8、存，最佳的单向流动，最短的设备生产流程化摆放与设置，最快的资金回转率才能产生最短的生产周期。切入点（即生产计划管理人员的必备常识）：全工作日的对生产线的生产效率进行监控与统计，对于设备稼动率与停机率进行统计，以标准化作业为依据从而产生标准工时做为制定生产计划的一个依据。,2004/12/21,生产计划管理,16,生产管理的业务内容：,制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则制定主生产日程计划维护产品物料构成（BOM）一览表对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划监控物料、成品库存回转率,生产计划的制定核心思想,抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理
9、在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。,2004/12/21,生产计划管理,17,工厂中常见的8大浪费（影响效率与成本控制）,1、不良，修理浪费（指发生的不良品需重复作业返工修的）；2、加工的浪费；3、动作的浪费（包括几种浪费）4、搬运的浪费；5、库存的浪费；6、制造过多（早）的浪费；7、等待的浪费；8、管理的浪费；,2004/12/21,生产计划管理,18,二，主生产计划滚动原则,滚动计划的制定时机：指从供应商的物料采购到产品生产交货所用的时间总和减去一个制造周期为制定滚动计划的时间。生产计划=月度生产计划+周次生产计划+翌日计划。月度生产计划：明确当月生产
10、料号、数量、下月大致生产料号、数量等。以便制造、采购等部门准备。周生产计划：根据客户需求，完成品在库数量及最近实际生产进度，在月度计划的基础上决定未来一周的生产计划。,2004/12/21,生产计划管理,19,案例：月度（周）生产计划的制定,2004/12/21,生产计划管理,20,合同评审的时机内容：,原则：不违反规则（即生产周期评估）的不进行合同评审；违反规则的才进行合同评审。时机：A、定期制订计划的周五时对N、N+1、N+2周的周计划进行合同评审。B、已决定N周计划后，临时加单或减单时进行合同评审。内容：生产能力、设备与人力；物料数量与品种；工艺能力与生产配套等。规则：合同评审必须在规定
11、的时间段内完成，如未按规定时间交报生产管理部门则视为默认同意。检讨：在第X周检查第X+1周的附加内容的完成情况。,2004/12/21,生产计划管理,21,设定合理滚动规则的注意点：,不随市场任意变动，去尝试承诺满足客户所有的要求。而是依滚动规则的幅度给客户进行预告和前期谈判，希望与客户达成一个有良性循环的滚动计划。将订单生产完成而造成的库存风险降为最低，消除库存对于企业资金流转的威胁和隐患。业务员走到客户的方主动了解其需求，努力将库存风险放在生产前就可以预告。,2004/12/21,生产计划管理,22,生产管理对于制造管理的指导与协作性,计划的编制执行是互相紧密相连的，这其中少不了互动的关系
12、，我们的生产缺少的就是实际生产计划执行情况与编制计划的有效结合，脱节的结果会增加相应的工作量，重复的工作劳动，信息的相互反馈，及时的调整、更改可案（如：补料、汇报制度）。目的：明确交货日期，客户绝大多数都会满意，运行成本降低，同时与供应商之间按约定的规则运行，会赢得供应商的尊重，形成良性循环。当计划部门制定好N、N+1、N+2周的流动工作计划后，应把资料、产品交期信息及时快速的反馈并就问题点展开讨论，制定解决方案，如生产部、库房、采购等。,2004/12/21,生产计划管理,23,三、主生产计划的制定规则,主生产计划制定的八大原则：主生产计划的生产能力精确评估原则理论与实际产能的有效结合；主生
13、产计划的采购能力评估原则建立有效的库存运算，物料采购，必须要保证满足交货的基础上；按客户要求条件来编排生产计划是第一原则满足顾客要求的交期；在满足客户的要求前提下，采取并单生产的原则是减少浪费，充分利用产能与设备、减少由于循环生产所造成产线的浪费与成本增加；让成品库存量最少的原则 坚持不超产不少产的最佳库存状态；成品出货运输费用低原则 尽量集中、统一、分期折中原则出货；瓶颈工序最大化满负荷原则编排计划的连瓶颈工序都不知道就很难编制合理的计划（瓶颈工序也会随着产品的特殊特性而转移的，因此也不是固定一成不变的，周生产计划就显得特别重要）；非瓶颈工序不留库存，直接转出的原则；海关手册提前申办原则；产
14、品难度系数折算原则（自己提议，非授课内容）。,2004/12/21,生产计划管理,24,四、生产计划的编排两种思路与方式,推进式生产计划：既制定最终的成品出货计划，也制定产品各配套车间零件生产计划。整个加工过程相当于从上工序向后工序推动，故称“推进式”方法。优点：传统的计划排程方式。缺点：易造成信息流与实物流的分离；另一点是无视下一工序和下游生产线当时是否需要。案例：推进式生产计划,推进式（PUSH）生产计划,2004/12/21,生产计划管理,25,推进式生产计划 信息流与物流分离,1,2,3,N-1,N,2004/12/21,生产计划管理,26,生产计划的拉动式（PULL）,拉动式生产计划
15、：每道工序，每个车间都按照当时的需要向前一道工序，上游车间提出要求，发出工作指令，上工序、车间完全按照这些指令进行生产，整个过程是后工序，向前工序拉动，故称这种方式为“拉动式”方法。优点：物流和信息流是结合在一起的，简单的说就是生产计划部门只制定最终产品计划，其它车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间的需求来制定生产计划，精益生产采用的就是拉动式生产系统（JIT）。缺点：对于品种繁多，流程冗长，工艺不稳定的生产线不适宜（对于我们的线路板制造业来说尤其不宜采用）案例：JIT生产计划拉动方式,2004/12/21,生产计划管理,27,JIT生产计划拉动式,计划部门成品计划制定,参考,参考,正式
16、指示,主生产计划,生产看板？,1,2,3,N-1,N,信息流 物流 工作中心,物流同信息流不分离，反向倒推,2004/12/21,生产计划管理,28,看板管理（各工序都要明确的标识）,各工序只生产后工序所需的产品，避免了生产不必要的产品；因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需的库存量；因为生产指令下达给最后一道工序最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。目的：“减少中间层，管理扁平化”,2004/12/21,生产计划管理,29,两种方法的应用：,我国企业计划当有瓶颈时，追求内部物流的平衡。1、当生产平衡时，从最后工序拉动生产；输入产品流水线生产输出产品2、当有瓶颈时，
17、追求物流的平衡。以瓶颈工序为拉动推动起点，使各工序同瓶颈工序同步，以求生产在制品积压最少。输入产品瓶颈工序瓶颈工序输出产品,2004/12/21,生产计划管理,30,瓶颈工序的管理与预防：,一个企业的运作内部的生产不可能没有瓶颈工序，如何让瓶颈工序满负荷生产，这是我们需要应对的问题点。瓶颈工序会随着产品的特殊特性要求，随之而移动，作为生产管理人员应具有一双慧眼，从周生产计划的制定与周合同评审着手控制，发现瓶颈，采取有效的措施积极的去控制。对于每个工序产品的换线，设备稼动率和停机率的控制和统计等，也是提高效率解决生产瓶颈的重点所在。,2004/12/21,生产计划管理,31,作者培训心得共享,一
18、、计划管理是一项统筹与综合技术，重在对于整体计划的周密详细控制。二、计划管理是一种创造性工作，没有一成不变的理论，需要有激情和一定的主观能动性善于发现和解剖问题。三、计划管理最忌义气用事，或不基于事实的预测和主观判断，必须用全面、整体的观念看待一些孤立的问题。四、产能、标准工时、生产周期、瓶颈工序等构成我们评估生产时“且”的参数，不能抛开其中任何一个而谈生产或交期。五、我们必须时时走在公司销售与生产的前面，先一做好准备计划，不能总是被人牵着鼻子走。六、培养计划员与跟单员的专业技术的同时，个人管理能力与协调能力必须跟上去，做到专人专岗专长专用。七、调整计划管理的思想，把眼光投向市场与客户，把服务放在每一个环节，而不仅对于“下工序”或直接对口单位。八、充分利用公司所提供的所有资源，利用系统工程进行改造，将ERP系统和计划管理平行推动，体现管理的纵深平台。,2004/12/21,生产计划管理,32,一年之计在于春，一天之计在于晨。,THE ENDBYE-BYE！,我相信用心就有机会成功,
