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1、,2010年1月,XX公司企业文化成果,XX公司“IT SUN”班组文化管理体系,目录,应用情况及效果,结构内容,理论依据,成果背景,申报理由,XX公司的企业文化的开展,移动企业发展的必然XX公司集团为了打造世界一流企业，提出“服务领先”和“做世界一流企业，成为移动信息专家”的战略，。而优秀的企业文化恰好能够凝聚企业的整体力量，激励企业员工为着共同的发展目标奋斗。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的基石。制度和流程可以解决工作的部分问题，但任何工作如果要从优秀做到卓越，就必须要有卓越的人来执行，而XX公司的企业文化恰好就解决了流程制度所没有涵盖的人的建设。XX公司的内在需求信息中心作为
2、XX公司唯一的IT支撑部门，明确了“IT系统作为提升企业竞争力的核心要素”地位，迫切的要求IT系统具备提升部门服务的支撑能力。而卓越的运营体系的打造需要企业文化的精神支撑。随着移动业务和运营模式的演进变化，现阶段的服务支撑，已经不是简单的业务解释，投诉处理，资费实现层面的服务支撑，而是从系统运维到业务运营，从问题解决到整体规划，从操作功能到方案整合全方面的系统支撑服务工作。工作的演进更需要卓越的员工来实现，而企业文化是培育卓远员工的最佳途径。,XX公司服务支撑的客观需要,我省服务支撑体系介绍随着支撑领域的扩展，服务支撑的面对客户也发生了演变和扩展。面向最终用户，如何可以提供清晰方便的服务手段；
3、面向内部客户，如何提供有效的系统支撑，并提供积累经验和应用经验的手段；面向系统的支撑人员，对支撑系统工作的进展情况和结果的缺乏掌控和验证手段。建立逻辑相对独立的“服务支撑室”，作为ITIL服务流程中帮助台及一线支持的角色，通过热线支持电话集中受理公司各部门的IT服务请求信息中心主动服务的需要以流程驱动维护工作的方式，改变了IT人员的服务理念，实现了从技术型组织向服务型组织的转变。信息中心结合自身定位，提出了主动服务的支撑理念，而主动服务需要人员意识和能力的提升，需要以统一的思想意识和文化理念来保证。,契合点：班组文化的开展,企业文化与ITIL均在XX公司进行工作开展企业文化在班组中的落地，XX
4、公司开展了阳光班组的长效工作ITIL结合我省的工作现状，信息中心进行了主动服务支撑的建设。,班组文化成为了企业文化与工作流程的契合点XX公司提出“IT SUN”班组文化管理体系,XX公司推进“IT SUN”班组文化管理体系,目录,应用情况及效果,结构内容,理论依据,成果背景,申报理由,IT SUN:ITIL的理解,“ITIL”（IT Infrastructure Library）做为业界通用的成熟标准，是IT服务管理的实际标准及最佳实践指南，以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与企业服务，提高企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平。IT服务管理是ITIL框架的核心。借鉴ITIL框架，
5、结合我省实际，借鉴ITIL框架，结合我省情况，制定以帮助台（helpdesk）模式为基础，片区联络员等主动接触、应用推广的主动型服务方式为补充的主动服务型体系，为满足以客户感知为中心的服务支撑提供了系统、人员和流程的基础。,IT SUN:阳光班组的理解,“阳光班组”，用于强化生产组织中最核心的基础构成元素“班组”的建设，通过强化班组的组织目标和行为规范，不断完善生产运作精细化管理，深入推进企业文化建设，树立组织行为标杆，切实开展人文关怀，努力实践班组创新，将企业文化注入到每个员工的心灵中，融入到行为中，表现在业绩上，提高员工的幸福感和基层组织的抗风险能力。阳光班组是企业文化实施维度中的一项重要
6、工作，XX公司结合服务支撑的特色，针对班组建设和业务目标，分别细化为“金色阳光、七色彩虹”的专项措施和“1+1+1”的主题活动。具体实施内容将在后继的应用实践案例中详细介绍。,“IT SUN”班组文化管理体系,班组文化管理体系分解与构成,班组文化管理体系说明,小结,以ITTL的行业经验作为借鉴，以阳光班组的建设为思想指导，扎实推进，寻求创新发展，提升卓越支撑能力，两者相互结合，建立起“IT SUN”的班组文化管理体系。体系既包含对支撑系统的班组员工的建设，也包括支撑系统服务支撑岗位的建设。通过企业文化的建设提升公司基层管理水平、促进公司文化落地，激发班组的活力和激情提升员工的工作责任感与成就感
7、。,目录,应用情况及效果,结构内容,理论依据,成果背景,申报理由,724小时受理公司内部各业务部门提出的所有系统投诉问题,2460分钟处理支撑系统投诉工单，并解决疑难问题,724小时.实时系统设备、性能监控，各渠道业务受理功能检查及故障通报,124周投诉情况分析，焦点问题专项分析,班组简介,XX公司信息中心服务支撑室作为信息中心最直接地对外服务支撑的窗口，班组员工由合同工和劳务派遣员工组成，以劳务派遗员工占绝大多数，,班组文化管理体系建设的现实意义,企业文化的延续XX公司信息中心的“IT-SUN”班组文化管理体系，是结合在“ITIL”和“阳光班组”基础上，贯穿制度层面和人文层面的综合性的班组管
8、理系统，用于提升班组岗位绩效和员工能力感知，并使之延续发展的方法。该管理体系现已在信息中心服务支撑室应用实践了一年以上。自成长和完善“IT-SUN”，是“ITIL”和“阳光班组”的组合，通过ITIL行业方法，可以实现班组管理中的制度流程的有效提升；同时通过阳光班组建设，可以实现班组成员成长和自我完善。满意度的提升“IT-SUN”班组管理体系策略，兼顾了客观的制度和主观的人员管理；在班组管理体系策略在提升服务水平，提升客户满意度，加强管理制度等方面具备推广应用价值。阳光班组建设工作是一项系统工程，通过阳光班组建设来提升公司基层管理水平、促进公司文化落地，激发基层班组的活力和激情，形成和谐、积极、
9、向上的工作氛围，最终提升员工的幸福感、荣誉感、安全感和归属感。,对岗位工作有切实的提升作用,小结,“IT-SUN”班组文化管理体系通过应用实践建立一套符合服务支撑实际情况的，具有XX公司特点的服务支撑体系，并可用于日常的制度和流程的实施切合集团公司的企业文化的建设，结合省市的实际情况，兼顾落地与实施。考虑员工感受，员工易于接受，最终可实现ITIL理性与阳光班组感性结合后的最大合力。,目录,应用情况及效果,结构内容,理论依据,成果背景,申报理由,文化建设：目标统一、思路一致,体现“以客户为中心”的服务导向，成立了“5S”阳光班组（中文发音：我爱阳光班组），恰如中文发音“我爱阳光班组”一样，象征爱
10、我们的班组、爱我们的岗位、爱我们的公司。,5S阳光班组,蓝色的英文字母“I Team”象征“我的班组”，突出班组对员工的凝聚力和企业主人意识，IT两个显著位置的字母，表明是IT和运营支撑中心的阳光班组，同时也表明我们的服务支撑是基于IT的服务支撑，突出了位于业务一线和后台支撑之间的岗位定位特色。业务支撑移动信息专家使能者，班组定位是在使能的基础上面向移动信息专家的执行者，是“做移动信息专家使能的传递者”。使能的传递者，不仅仅要求有丰富的移动信息专家的业务知识，还要具备专业的移动信息专家系统能力，只有这样才能做好支撑系统的服务支撑工作。,文化建设：专项措施,通过七项专项措施，来进行班组文化建设的
11、实施。在专项措施中，通过板报、期刊、博客、新闻报导等平台，多渠道体现阳光班组的建设和成果创建了专属杂志期刊，通过分工合作，及时更新报道内容，为大家开辟了更新更广阔的交流平台，我们把生活中的高兴、悲伤、开心、无奈完整记录，把我们工作中的成功与失败，成绩与教训，统统在我们的天地中保留通过班组文化建设，使班组的风采以更多的形式和渠道展现出来，让它陪伴着我们的成长。,活动分为“进一步”、“退一步”、“一转身”三个阶段。“进一步”活动从自己的岗位面向业务部门进行角色体验，到业务现场进行学习，用业务部门的思维思考问题、解决问题，对业务更加了解，对业务部门更加理解；“退一步”活动以系统支撑人员的角色去处理问
12、题，分析需求，对专业更加深入，对系统更加全面；“一转身”活动以自己服务支撑岗位之外的眼光来重新审视自己的工作，为自己提意见，为班组提建议，重新优化日常流程和岗位工作。,5S班组“1+1+1”的主题活动，历时数月，贯穿始终，并形成多项成果。,文化建设：主题活动,自班组成立以来，通过组织各类班组活动推动工作效率和成员整体素质的提高，不仅调动工作积极主动性，更加强了班组凝聚力。,5S成员们大力开展班组建设的步伐从未停止过！,文化建设应持续且常态化,管理建设：班组制度制定并落地,班组内部发动全体成员，从工作实际出发，集思广益，共同探讨，编制形成六大班组制度，并推动实施。现场管理制度加强了机房出入登记，
13、有效保证机房运行安全；规范了环境卫生要求，使工作更加整洁有序。例会制度打破常规例会要求，特别增设周例会机制，全体成员轮流主持，会前资料准备，会后完成纪要，提倡主动发言，提高了成员的主动性与积极性。建立起组内培训加强班组成员新业务的培训工作，有效提升班组人员整体业务水平，完善业务支撑人员的知识结构，满足日常工作中对于新业务的咨询需求。通过培训考核，量化服务支撑人员业务知识水平，增强班组成员业务知识学习动力，使每一个班组成员保持不停的学习、再学习的工作状态，达到不断提升业务处理的能力的效果。,管理建设：建设健全制度体系,班组不断自我加压，加强内部管理，增强竞争力，以管理促服务，以管理促发展，从内部
14、管理模式入手，建立起一整套有效的管理规范并加以落实。多项举措的实施，为服务效率及服务水平的提升，起了极大的督促作用。管理规范包括了例会管理、现场管理、质量管理、创新管理、学习管理、团队管理、投诉管理、分析管理、业务支持、考核培训等10项管理制度制定了故障处理、故障通报、应急处理、监控处理、周报月报上报、问题发布、交接班管理、出入登记、现场安全、业务培训、业务测试、知识维护等管理流程十几项所有的制度和流程制定后都得到了一致的贯彻和执行，使整个班组的工作开展实现了体系化管理。,管理建设：制度与工作流程相结合,建立健全管理制度；强化工作流程管理完善的管理制度是做好投诉处理整体工作的基础，是加强投诉处
15、理效率的先决条件，是促进投诉处理闭环的有力保证。在工作中进行思考，注重从实际出发，强化以“自身”、发展“创新”为立足点，符合实际情况要求的工作流程，对流程进行固化，并落地执行，推动实际工作的顺利进行。,服务建设：主动服务的支撑体系,通过支撑系统全面的建设，实现技术、业务、流程、服务的整体化支撑，建立“以客户为中心”的立体化支撑。突破服务层次，使得客户服务的各方面可以直接面对支撑，并实现压力的传递和分担。,自然界的四面体是最牢固的实体模型,服务建设：被动支撑主动服务,主动服务机制被动支撑主动服务的转变端对端，直接面对服务需求的原始提出者。熟悉业务部门的运营思路、运作流程，及焦点问题。先于业务部门
16、了解服务需求，以保证支撑工作可以进行预先准备。收集第一手的服务需求，实时关注市场的发展动向，保证支撑工作“有备而战”。从提升服务能力入手入手，为业务部门提供“雪中送炭”的服务及系统支撑,创新案例：“我能行”服务热线,为更顺畅处理电话投诉，加强投诉环节监管提升满意度，与客服中心合作创新开通“我能行”服务热线。利用XX公司热线资源，开通13800XXXXXX热线，IT支撑人员面向内部客户同样遵从客服服务的管理和流程。,服务请求信息信息化管理基础信息统一化存放。提升了服务质量，也增强了管控和审计能力。,创新案例：IMS在系统保障的应用,我们借助XX公司的“统一通信客户端”便捷方便的特点，将其运用到保
17、障工作中，伴随工具应用提高工作效率，提升工作质量的同时，多项高效维护流程也随之落实。通过统一消息机制，解决了系统故障逐个员工告知导致问题处理流程沟通不畅的问题。,通过创新的工作方式，不仅提高了问题反映的速度，并将原有的逐级汇报变更为专家会诊的工作模式。单兵作战向集团军作战转变！,创新案例：技术创新做工作保障,为了保障奥运期间的系统安全，尤其是面向客户的网上渠道。为了避免网页篡改，要求对网站进行监控。10分钟，单且不论7*24小时，10分钟一次循环的工作量，实际的人工操作，也无法保证10分钟能够将全部网页进行全部的浏览。班组第一时间组织部门研发力量自主研发。通过研发新产品和应用现有IT产品，在集
18、团公司本已严格的要求下，创造性实现了“前台+后台无间断防篡改系统”。该创新改变了人工操作检测的现状，提升了检测效率，而后台的防篡改校验更是达到了大数据量的无盲点检测覆盖及1分钟之内的检测和告警处理。对于大信息量的综合性集中展示，例如网站内容，具有极大的提升效果。不仅仅是效率的提升，而且对检测的覆盖面也得到了最大程度的覆盖。保证了没有检测的死角和盲点。,人员激励：成员建设是班组建设的根本,班组在总结服务经验的基础上，精益求精，不断拓宽服务领域，充实丰富服务内容，创新服务形式，树立移动服务精品，把最好的、优质的亲情服务奉献给每个客户。真正实现从“要我服务”到“我要服务”的观念转变增强主动服务的意识
19、，不断提高服务标准，拓展服务领域，增强服务功能。在“满意100”专项活动中，班组充分发挥7*24的全天候作战能力，主动承担了我省跨区业务和全部电子渠道的维护与监控工作，通过全体员工的辛勤努力，保障“异地交费、随时随地”、“电子渠道、以指代步”服务承诺；同时班组成员参与的“积分统一接入管理平台拓展业务渠道”的创新项目，获得XX公司业务创新三等奖，为“积分兑换、足不出户”提供系统的优异支撑。服务支撑班组的每一个成员，通过自己不懈的努力，在各自的岗位上体现自身的价值。服务支撑室的投诉处理专员，自从接管投诉受理工作后一直兢兢业业，对每天的投诉处理工作仔细认真，一次用户反映亲情业务数据问题，她与开发人员
20、及业务人员沟通，共同查询。当用户号码原因核实后，细心的她提出疑问，问题是否会影响其它用户状态呢，于是针对问题原因开始了新一轮的讨论，数据证实了她的想法，在研究处理方案过程中，她再次积极参与提出解决方案，并配合数据修改的检测核查。最终问题解决了，但此时已过下班时间很久了，而她当时还是一个有七个月身孕的准妈妈，她忘我的工作热情，和全心投入的态度在服务支撑室传为佳话。,人员激励：培训制度提升员工能力,培训制度的实施业务培训制度目的是通过完善的培训流程不仅可以通过培训使服务支撑人员第一时间了解新上线业务功能及操作，增加服务支撑人员业务知识的了解掌握能力，提高整体业务素质，也通过为业务部门人员进行部训，
21、以达到提高所有业务人员的业务水平。业务培训采取的方式是“培训+考试”的方式时间不固定，随业务而定考试方式采用信息中心技术业务专家试卷结合实际操作处理问题的方式,人员激励：焕发主动工作热情,自发创建现场支持制度，提出“零派单”口号通过到业务一线进行支持，获取现场的系统问题，增强处理的及时性。了解业务现场的实际需求，为支撑系统的改进提供详细的一线资料。通过现场支持作为业务宣讲和培训的窗口实施案例出帐日下厅：针对出帐后，业务繁忙的情况，每月1日出帐后，支撑人员在中心领导的带领下，分批到预先安排的营业厅进行现场服务。涵盖自营厅、合作厅等公司渠道和社会渠道。均是根据前一月份业务受理记录选定的热点厅，针对
22、性地制定了调研提纲，并从业务和网络两方面配置调研人员。,质量评定：评优促劣的工作思路,考核制度的实施通过考核制度，强化服务支撑人员的服务意识。将投诉处理的能力和效率作为考核的主要KPI进行考评。所有服务支撑人员的绩效依据考核的成绩进行打分。质检制度的推进借鉴客服模式，对服务的质量和态度进行跟踪质检，并体现在考核中,目录,应用情况及效果,结构内容,理论依据,成果背景,申报理由,创新工作成果案例,工作成果：投诉分析的加强,通过对客户投诉重点问题和系统建议等进行深入分析进行情况分析，对投诉量大或是集中性问题从原因核查、处理方式、解决方案到回顾讨论。通过对问题的整体了解，提出系统解决建议，主动避免因此
23、可能导致的用户投诉.从执行投诉分析制度执行以来，系统问题投诉总量同期相比降低了35 目前服务投诉周、月情况分析流程已固化执行，并不定期进行专题分析,投诉分析的加强，既提高了系统的运行质量，也提升了人员的维护水平,投诉分析周报,专题分析,工作成果：服务手段的全面的加强,加强各项监控预警，增设专用监控设备并对系统各项业务及计费结算告警进行了重新整合，先后增设了告警节点100多个，对后台逻辑和重点业务功能监控覆盖范围达到了80，增强了告警明确性和可分辨性利用多种专项监控软件，作为辅助手段为监控工作提供保障。设立并规范了301个监控时段，对十余个监控界面进行724小时实时监控管理。一旦发现故障要求进行
24、电子化表格填报、短信报送和生成故障处理单等多种渠道进行通报，保证及时、准确的通知到责任人，并会跟踪处理过程，直至其恢复正常。,完善监控点，增加监控范围，将故障及问题控制在萌芽状态解决，保证系统正常稳定运行。,工作成果：投诉量降低,08年XX公司在网客户总量增长了xxx多万，此期间服务支撑室共受理各类投诉xxxx件，其中实际认定为BOSS相关性问题的投诉xxx件，相比07年的xxx件总体降低了x1。2009年，投诉质量进一步提升。每月投诉数据降低到xx件以内。,工作成果：平均处理时长缩短,工作成果：数据对比,系统问题投诉量与投诉处理平均时长明显改善08年全年数据均低与07年全年水平，月峰值投诉量08年较07年降低了投诉单的平均处理时长由,投诉量对比,工作成果：故障及问题,BOSS系统业务及界面功能问题发生情况08年呈现明显下降趋势，经实际统计，经过不继努力，系统上报支撑类投诉已由08年1月,故障问题情况,感谢聆听,
