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1、收支两条线宣传纲要,讲演主题和对象,明确主题：经营部、分公司资金管理实施收支两条线销司2000年134号和135号文件的宣传、贯彻,讲演对象：总经理及财务经理经营部经理财务主管,经营部收支两条线管理,企业运做的核心：1、资金流好比人体的血脉2、物流好比人体的吞吐3、信息流好比人体的神经系统三大系统互相联系、健康成长。资金流是TCL销售网络历史成长的生命线；而资金管理是财务管理的核心。,三 流 的 循 环 与 周 转,信息流,物流,价值导向,企业运作,a,经营部收支两条线管理,收支两条线原则：1、收入线：一切货币收入全额进入电子划汇收入帐户2、支出线：一切货币支出从费用帐户支出3、货币管理的最小
2、核算单位专卖店、办事处、经营部。4、关键点：不准坐支,经营部收支两条线操作基本流程图,销售收款和其他收款,收入帐户,电子划汇至总部,分公司预算审批环节,经营部费用户,提 现 金,往来结算,费 用 支 付,预付、转帐结算,b,经营部收支两条线管理,为什麽实施资金管理两条线？相对与资金自收自支、余款划汇，收支两条线更有利于：1、真正加强网络资金管理；2、确实落实全面目标预算；3、规范业务、财务操作；4、保证资产安全；5、明确管理责任;6、价值评价体系的实施；7、未来纵横管理政策的统一到位等，将起 到积极的、直接的作用。,经营部收支两条线管理,收入的控制：关键是：不准坐支1、收到银行承兑汇票直接回款
3、；2、销售收入和其他收入的货币收入部分全额进入收入帐户；3、非独立的办事处、专卖店当天货币收入全额上交财务部；4、收入存折定期全额转入收入帐户，月末清平；,经营部收支两条线管理,支出的控制：关键是：不准坐支收入一切货币支出必须费用帐户支取按现金支出预算批准数划拨费用综合财务能力，量利为出经营部现金支出的分类 1、日常费用支出；2、内部调拨货物支出；3、其他支出如税项支出等。,经营部收支两条线管理,非独立办事处、专卖店的运做要点：1、货币收入当日结算时连同销售清单上交或定期划汇或电汇；2、结算后的收入部分可以开设收入存折，次日全额上交；3、可以开设费用支出存折一本；4、按销售单和交款单记录手工收
4、入现金日记帐；5、按费用类别和人员以及财务冲帐单记录手工费用现金日记帐。,经营部收支两条线管理,坐支：违背原则制造混乱产生腐败,不准坐支：迎接网络迎接清晰拒绝坐支,经营部收支两条线管理,资金管理的划拨平台：收支的结点是现金支出划拨，实施划拨的平台有三种形式：形式1、总部集中划拨，集中控制；形式2、分公司统一划拨，平衡控制；形式3、经营部就地划拨，灵活控制。为适应TCL灵活经营的特色和预算的落实，总部决定收支结点的划拨平台建立在经营部一级。就地划拨。,经营部收支两条线管理,财务管理日常操作1：专卖店、办事处、经营部手工流水帐的设置1、收入现金日记帐2、费用现金日记帐,经营部收支两条线管理,财务管
5、理日常操作2：经营部、独立办事处1、划汇收入帐户一个2、开设费用帐户一个,经营部收支两条线管理,日常操作3：难点：存折管理要求：统一管理 分清收支 及时送交 月末清零 争取划汇,经营部收支两条线管理,日常操作4：1、经营部月末编制全面目标预算和现金支出预算上报分公司；2、总经理平衡批准；3、财务经理分旬填写“费用划拨单”；4、就地划拨至费用户；5、经营部上报“现金支出旬报”。,全面预算和现金预算的批报流程,经营部月末前编制全面预算和现金支出预算,总经理在三日内平衡批准,财务经理审核后填写“划拨单”,经营部就地划拨至费用户,现金支出旬报,资金管理与预算的关系,什麽是全面预算？是对未来经营活动、财
6、务状况、财务成果的基本规划。相对销售网络言包括：目标利润预算、销售预算、采购商品预算、经营费用预算、管理费用预算、现金流量（收支）预算、投资预算。可见，现金收支预算是实现全面目标预算中目标利润的手段和方式。目标的实现是量本利的合理规划，现金预算是对全面预算过程的管理和控制。,销售预算,商品成本预算,经营费用预算,采购预算,预计损益表,现金收支表,固定性费用预算,变动性费用预算,现金预算,推广预算,其他,目标利润,专门投资预算,全面预算的相互关系,资金管理与预算的关系,简洁表述这种紧密关系：全面目标预算是收支两条线运做的基础：全面目标预算是现金支出预算和费用预算基础目标费用预算是全面预算和现金预
7、算的执行现金支出预算是对上两个预算的过程控制现金支出旬报是对现金支出预算的补充,资金管理与价值评价体系,价值分配体系-我要做？三项考核指标是资金管理的另一种形式；目标利润是价值分配的源头；价值分配体系是资金管理和全面预算实施的内在动力。,资金管理与预算的关系,全面目标预算的编制原则,独立核算办事处、经营部为单位；以目标利润为导向,允许亏损，累计为盈利,以丰补歉，不可寅吃卯粮,量本利分析在目标利润规划中的作用,量本利分析的关键是盈亏分界点；量本利分析中的价格、市场和适用性；量本利分析销售结构调整对收益的影响；建立量本利分析予警，判断经营部经营状况。,资金管理与预算的关系,全面目标预算编制方法1、
8、依据为上月实际发生，加减本月调节；2、收入按不含税计算；3、成本按先进先出法；4、费用参照上月；5、计算销售毛利率、销售费用率。,资金管理与预算的关系,现金支出预算编制方法1、根据全面预算和费用预算为基础；2、本月从费用帐户中支出的全部现金：费用性支出、内部调拨支出、其他支出；3、临时支出项目：“追加现金支出预算申报”,资金管理与预算的关系,三大表之间的稽核关系：目标费用预算表中的费用总计等于全面预算中的可以由边际贡献弥补的经营费用数额；现金支出预算的费用性支出部分等于全面目标预算中的本月现金总支出项下现金费用支出数额；目标费用预算中的现金性费用数额等于现金支出预算中的费用性支出。,编表举例：
9、,资料：大连经营部12月末，收入帐户余额70000元，费用帐户余额 45000元，费用现金日记帐5000元。12月经营费用发生238000元。经过经营部量本利测算：销售部门编制出一月销售商品计划1170万元，财务部门根据毛利率测算销售成本952.38万元，预计销售税金及附加7000 元；预计一月销售总收款（现金流入）1200万元，预计一月末银行费用户应存余额30000元，银行收入户余额60000元，费用性现金日记帐月末余额10000元；,举例：,预计一月份经营费用250000元，其中现金性费用支出200000元；根据12月财务帐目预计应在一月支付内部调拨款10000元，应支付12月份增值税及附
10、加 20000元，预计一月份大额备用金5000元，根据合同应预付广告费15000元，根据批准将购置固定资产10000元。要求：根据以上资料编制全面目标预算表、费用预算表（合计拦）、现金支出预算表。,资金管理与预算的关系,定性与定量：全年现金性费用支出应小于全年的总毛利额。全年边际贡献数（总毛利额）将是经营部实际花费的经营费用的上限。利润是现金的净流入，是资本的增值。,资金管理与预算的关系,平台的作用1、全面目标预算和现金支出预算的审批权为总经理；2、审批原则为真实反映经营活动的财务状况并完成目标利润；3、检查、审核、划拨权为财务经理。,经营部收支两条线检查,1、收支两条线的检查的两个层面：财务
11、经理对经营部、办事处、专卖店的检查；经营部财务主管对办事处、专卖店的检查。2、检查基本要求：经营部收入户贷方发生额=划汇至总部+划汇至费用帐户；经营部费用户借方发生额=批准的费用划拨单合计；公款收入存折本月借方合计=交款（贷方）合计；公款费用存折本月拨款合计=本月收入（借方）合计；,经营部收支两条线管理,存在环节问题？承兑的现金返还？经营部规划流程？客户支付广告费？存折的电子划汇？多元化经营政策？,经营部收支两条线管理,2、手工流水：凭证提货单号收款单号现金收入流水帐现金费用流水帐分帐逐笔序时记录日记日结核库,小结：1、存折管理：统一管理只存不支及时转户月末清零折码分离不准坐支,经营部收支两条
12、线管理,小结：1、收入户线：所有货币收入全额入收入户电子划汇批准划拨,2、费用户线：预算申报批准划拨单就地划拨提现开支转帐开支现金支出旬报循环动作,收支两条线在企业运作中的地位,总结语：,由于收支两条线的实施，全面目标预算显得优为重要，而富有实际内容。网络激励机制的实施又使全面目标预算富有活力。从这个角度去努力工作，收支两条线的管理不是对费用的控制，而是产生经营成果的有力工具。,分公司费用出入两条线管理,原则：大备用金制和报帐制。人、财、物与经营部分离；所有费用不在经营部开支；费用在总部报帐；工资按总部统一标准，费用暂按当地标准控制在回款的0.256%内;遵守总部规章。,资金管理收支两条线报告完毕,谢谢听众,
