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1、1,8D报告简介与解决方法,著作/讲解：周展翔 2010-5-18,金红叶纸业(武汉)有限公司 GOLD HONG YE PAPER(WUHAN)CO.,LTD,2,目录,一、8D报告简介二、8D报告提出的时机三、8D报告详解四、浅谈8D与6sigma的使用 五、8D报告样本,3,1、什么是8D 1.1 8D:8 Discplines of Problem Solving 解决问题的8个步骤 8D 的本质:问题解决程序 8D 是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法，比改善行动报告(Corrective Action Report)更加地严谨。,一、8
2、D报告简介,8D报告8大步骤 D0：为8D过程做准备 D1：成立小组 D2：问题的描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发 D4：确定和验证根本原因和遗漏点 D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCA D7：防止再发生 D8：承认小组及个人的贡献,4,一、8D报告简介,2、问题的背景 QS9000版标准：,解决问题的方法-4.14.11当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。,3、供方的8D报告必须要回答以下问题 2.1、问题是什么（D2）2.
3、2、问题如何解决（D3至D6）2.3、将来该问题如何预防（D7）,5,4、顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：4.1、对配件的知识进行了充分论证。4.2、完全确定了根本原因并聚焦于该原因。4.3、遗漏点已经被识别。4.4、确定与根本相匹配的纠正措施。4.5、纠正措施计划的验证已经被确定。4.6、包括了实施纠正措施的时间计划。4.7、有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。,一、8D报告简介,8D的有效实施需仰赖其他质量工具,1、可靠性2、设计验证，产品和过程确认3、潜在失效模式及后果分析(FMEA)4、控制计划5、生产件批准程序(PPAP)/节拍生产6、统计过程控制(SPC)7、
4、试验设计(DOE),6,一、8D报告简介,5、实施8D的好处适当的完成8D过程，除开能解决根本原因及纠正问题的好处外，还包括：,通过建立小组训练内部合作的技巧（discipline 1），推进有效地问题和预防技术，改进整个质量和生产率，防止相同或类似问题的再发生，提高客户满意度。,对于供方,对于顾客,增强对供方的产品和过程的信心,7,二、8D报告提出的时机,在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。8D是FA的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问
5、题再次发生。,1、在下列情形中须提交8D报告:(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.(4)当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.,2、提交报告时间要求:(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时
6、措施描述的8D报告.(2)在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.,8,1、问题的反应 不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内对任何问题迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能派代表到工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响。如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。
7、,2、验证问题的存在 2.1、一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实是供方零件的问题。从D0开始，评估8D过程的需要性。在工厂提出问题前，首先应该确定和验证问题，在工厂的要求下，供方能帮助确认问题：提供了不合格的零件。提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。将问题定量化，如XX检验XX不合格。2.2、再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与顾客工厂沟通是非常重要的。,三、8D报告详解,9,3、继续8D过程 基本上，零件可能有三种问题：供方的问题、设计的问题、工厂的问题。3.1、如果供方确认确实是供方的问题，供方应立即开始8D过程的遏制步骤。3.2、如果是设计问题，供方仍应该开
8、始8D过程，正式形成问题是设计问题的文件。供方应该从顾客项目小组或工 厂车辆小组获得全球工程发布系统（WERS）编号，一旦供方向工厂进货质量（IQ）提供WERS编号和支持文件，工厂应把问题移交。3.3、如果供方相信是工厂的问题而不是供方的问题，供方仍应该开始8D过程以帮助工厂验证问题。供方应该以文件和8D报告的方式支持，请求工厂主管对问题是工厂的问题进行认定。然后供方向IQ呈报移交问题。虽然这种情形可能很难解决，供方以积极方式处理问题帮助工厂解决问题将能获得更好的结果并和工厂能有更佳的工作联系。注：这些描述只代表理想的问题解决方式，实际上，真实情况并非和在此描述的一样，努力获取供方和顾客之间的
9、积极联系将有助于发生问题得到快速和容易的改进。,三、8D报告详解,10,5、关闭8D 项目中 顾客项目工程师负责在系统中关闭8D。已经现行生产 顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程：问题关闭并不意味着8D关闭。工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。,三、8D报告详解,4、完成8D过程 一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存在要求超过30天的状况时，供方应向福特提供最新书面文件指出：为什么根本原因没有被确定和验证？供方将如何计划继续该过程？供方打算完成该过程的时间框架？,11,D0:
10、为8D过程做准备 战略性问题 征兆已经被定义了吗？?征兆已经被定量化了吗？ERA的需求是否已经评估？如果采取ERA，验证了吗?如果采取ERA，确认了吗?质量工具 趋势图 排列图 Paynter图,三、8D报告详解,12,例子：S公司为顾客制造零件，见下图：A 根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下：因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。零件号 H00651A501 批号 MT001206 缺陷数 39 片 缺陷种类 没有电镀 要求问题关闭日期 2001 年 1 月 03 日 问题：S公司应该如何反应？,三、8D报告详解,1
11、3,D1:成立小组 战略性问题 任命领导者了吗?小组中有分供方吗?小组中有顾客吗?小组中有其他相关人员吗?小组头脑风暴活动有书面文件吗?常见性错误 所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识只有一两个人实施该过程。,三、8D报告详解,S公司组成了一个小组来解决问题 成员名单如下：黄晓岚-品保课主管（本次小组组长）李俊明-电镀课主管 刘炎-设备课课长 焦明红-SQE 课课长 谢郑玲-QA 课课长 俞建红-RD主管卞正军-PM专员,14,D2:问题描述 战略性问题 问题是否用顾客的术语描述?问题的开始/结束日期列出了吗?缺陷率列出了吗?问题的频率列出了吗?实际报告测量列出了吗?要求（规范）列出了吗
12、?常见性错误 1、针对征兆而不是针对真正问题工作 2、对问题的根本原因过早假设 修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。质量工具 是/否分析、排列图、流程图、因果图(鱼刺图),三、8D报告详解,S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下：在对样品进行检验后，结论与顾客一致：基于如下：1、确认样品 所有样品经过小组成员之确认。总共有 7F（FRAME）的样品，有4F的完全没有电镀，有3F只电镀上了部分。所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。2、我们检查了工作记录验证了12 月6 日的工作记录。发现了下列问题点：1)在12月6日0点，电镀
13、线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生产线继续运行。2)在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。3、检查生产日报 在12月6日0点，S公司生产了7卷（61128 片），但没有任何没有有关没有电镀产品的记录。,15,三、8D报告详解,D3:开发临时纠正措施 战略性问题S 所有可疑地点的库存是否清查？供方现场、仓库、分供方现场 顾客现场、下一个顾客现场、其他 遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意?遏制措施的日期列出了吗?筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗?筛选的方法提到了吗？筛选的方法是否满意?遏制措施是否单独包括审核？短期纠正措施列出了吗？常见性错误
14、 1、筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。2、所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。质量工具-Paynter图、SPC数据、FMEA,S 公司的临时纠正措施如下 1、所有库存之H00651A50 产品在收到顾客8D 要进行了检查，结果如下：2、我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情：遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责。我们强调，任何由于不小心引起的错误是不允许的并且不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。,16,三、8D报告详解,D4:定义和验证根本原因和遗
15、漏点 战略性问题 进行鱼刺图分析了吗?进行是非分析了吗？识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?列出每一个根本原因的贡献率？过程的根本原因是否小组公认的?系统的根本原因是否小组公认的?根本原因验证了吗?根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为什么”了吗?遗漏点是否被识别?现有的控制系统是否能探测问题?探测问题的控制系统的能力是否被验证?改进控制系统的需求是否被评估?常见性错误 1、声明的根本原因不是真正的根本原因 2、操作者错误；准备的问题，或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。质量工具因果图、FMEA、是否分析、DOE、稳健设计,17,A 公司通过失
16、效树（FTA）的方法验证根本原因 1、验证根本原因 2、第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。2.1、电镀的机制请见图-1 1)喷银器和后板紧紧压住L/F 以使银能被镀在正确的位置。2)电路接触器被关闭，开始工作。3)银液被从银槽泵到喷银器。4)整流器打开，银镀到L/F 上。2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。2.3.镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止，操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启
17、动，这种情况反复 4 次知道连接点的问题被发现,这就是39 片缺陷的原因。,三、8D报告详解,3、第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统 4、第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。,18,D5:选择和验证根本原因 和遗漏点的PCA。战略性问题 措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否充分考虑条件?措施是否充分考虑了对立性的要求?措施是否充分考虑问题的大小?质量工具 因果图 设计验证和报告(DVP&R)FMEA 稳健设计,三、8D报告详解,S 公司的
18、永久性纠正措施 1、为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由4 mm 改为6 mm，由刘炎在12 月15 日前完成。2、电镀线将改进如下：开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀上银，转子不会自动转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在12 月底完成。3、改进检查系统：1）晚班负责质量问题的主管被指定。2）如果有停线问题，应该马上通知QC 以确认缺陷 3）每个人根据要求检查他自己的工作,19,D6:实施和确认PCA 战略性问题 有列出的纠正措施的有效率吗?有效率经过验证了吗?生产能力 废品 回收量 回收分选结果 保修 措施列出探测措施了吗?质量工具FMEA、是/否分析、SPC、P
19、PAP,三、8D报告详解,S公司验证纠正措施 1、换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。2、断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自动停止工作，直至没电镀的产品从线上取下。以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。,20,D7:防止再发生 战略性问题 过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA)经过评审了吗?PFMEA是否被充分修订?控制计划修订了吗?过程单修订了吗?常见性错误 预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。质量工具-FMEA、控制计划、ISO/QS 程序、过程流程图,三、8D报告详解,S 公司防止再发生的措施 电镀工作指导书被修改增加了如下内容
20、：1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在工作记录记下数量及当班QC 的名字。2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须检查。以上，由杨星在12 月15 日完成。开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA 需进行审核。依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。,21,D8:承认小组和个人的贡献 战略性问题 8D报告更新了吗？所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态?所有未完成的业务是否已经被完全定案?问题：贵组织以什么方式承认小组和个人的贡献？,三、8D报告详解,辅导供方改进不完善的8D
21、 当供方技术支持的工程师辅导供方改进不完善的8D，应该实施如下途径：1、推荐和建议基于8D过程的可靠知识 2、论证该过程的步骤的知识和每个步骤的目的。3、论证被用来完成过程每一步的质量工具的知识。4、基于真实证据的基础上提供开放的、互助的批判。5、强调供方进行8D过程培训的重要性。6、训练供方有关8D过程。记住：1、供方持续的8D过程反映了它们整个质量系统 2、鼓励预防为主的哲学:3、将供方作为改进供方和顾客之间质量的参与者。4、将防止的再发生作为完成8D 过程的最终目标。,22,1、掌握“问题”之要领 1.1、什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).1.2、什么是问题的型态?1
22、.异常性问题(s 太大)2.结构性问题(Xbar 太低)1.3、如何发掘问题?把问题视作一座冰山(使用工具:5 Why,亲和图法,关连图法.),变异很小,但却不准确；,准确,但变异却很大。,先提升制程水平(Xbar)还是降低异常(s)？,三、8D报告详解,23,2、常用的找问题工具（把问题想象成一座冰山）5 Why 1H 工具 丰田生产方式:“反复提出五次为什么”，垂直式思考,针对问题一层又一层地深入（剥皮会管理原则），通常第一个答案不会是真正的答案。5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How，简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 W
23、hy,6 最后要加 1H,How to fix it.Why,7 Why,The Five WhyMethod,三、8D报告详解,24,现状：机器停机了,问1:为什么机器停了?答1:因为机器超载,保险丝烧断了,问2:为什么机器会超载?答2:因为轴承的润滑不足,问3:为什么轴承会润滑不足?答3:因为润滑帮浦失灵了,问4:为什么润滑帮浦会失灵?答4:因为帮浦的轮轴耗损了,问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?答5:因为杂质跑到里面去了,1W,2W,3W,4W,5W,问题发生的影响程度,1H,ROOT CAUSE,三、8D报告详解,25,2.1、5 Why&关连图PDCA 的介绍 P-D-C-A何谓管理
24、?企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接改善行动要有“有效性”验证。PDCA是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程。运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化,PDCA 循环轮 C-A-P-D-C-A 检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动注重在已发生问题的处理在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止小规模的改进,非大刀阔斧的改革CA-PDCA 循环轮S-D-C-A（标准化Standardization-实行-检核-行动）所有制程在开始运作时都会不
25、稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的待标准建立了并且稳定了,PDCA 则是用来改变制程提升水平.但是一旦制程一改变,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化,解决问题的 Story种类1.课题达成型 Story:着重 PDCA2.问题解决型 Story:着重 CA-PDCA3.8D 及异常一览表:着重在于预防再发,三、8D报告详解,26,D1:Establish the team(成立小组)D2:describe the problem(问题的描述）D3:Develop Containment Action(暂时改善措施)D4:Define and Verify the Root
26、 Cause(原因分析及证实),D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action永久改善行动的对策拟定及确认 D6:Implement and Validate Permanent Corrective Action永久改善行动的对策实施与效果确认 D7:Prevent Actions(避免再发生)D8:Systematic Prevent Recommendations修正管理系统,D0:Emergency Response Action(ERA)紧急反应措施,发生异常，暂时管制措施是重要的。第一件事就是将产品“Hold”再来才是解决问题,预防
27、问题的再发,S-D-C-A（标准化Standardization-实行-检核-行动）,三现:现时,现地,现物以Problem 8 Steps 来解决及预防问题,前期-D0:Symptom(s)徵兆,确认采取,三、8D报告详解,27,三、8D报告详解,D0:Symptom(s)征兆1、将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化2、针对此征兆决定是否使用 G8D 及G8D应该处理及预防的范畴3、用以确认 Symptom(s)的工具图表D0:Emergency Response Action(ERA)紧急反应措施为何要有 D0 Symptoms?指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是
28、N/A产品紧急处理方式通常是 Hold 或退回制造厂处理,D1:ESTABLISH THE TEAM(成立小组)1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.G8D 要求要有成员的职称及联络分机4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写 Paperwork成员包括:最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层,对小组的进度有 监督,支持及决策决定权力.指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作
29、有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相关人员)小组人数以4-10人为佳.,必须采取ERA，执行8D报告,28,三、8D报告详解,D2:DESCRIBE THE PROBLEMG8D 要求要有 Problem Statement.以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面)WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):发现部门或人员WHY（为什么）发生问题的原因How Big/How Much:问
30、题发生的影响程度.例:尺寸,数目,MAGNITUDE 比例,趋势,YIELD LOSS D3,D5,D7 对应到真因层次,D3:Develop Containment Action(暂时改善措施)以 P-D-C-A 循环的方法暂时,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落实执行G8D:执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)为何要有 D3?客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的，不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停止生产D3
31、必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检,坚持“5R”原则，成立一个好的团队，有我们在，问题迎刃而解！,29,D4:Define and Verify the Root Cause(原因分析及证实)G8D 要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.鱼骨图5Why+关连图层别法,例:降低异常工时要看变异,好好从层别开始(问题解决
32、效率化)以统计手法解析之清晰使用spc者是否全然了解?辅以图片为佳.,4M1E人員:Man机器:Machine方法:Method物料:Material环境:Environment,三、8D报告详解,30,三、8D报告详解,D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action永久改善行动的对策拟定及确认对策拟定的步骤有:1.说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间:决定一期间完成.3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOW MUCH)4.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价
33、,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.,D6:Implement and Validate Permanent Corrective Action 永久改善行动的对策实施与效果确认请勿以此步确认 D3 的有效性具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋转,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.将之标准化,并纳入FMEA.效果确认需比较改善前后方法有:1.推移图2.柏拉图3.管制图4.雷达图以统计方法验证效果的显
34、著与不显著 以统计手法验证之,31,三、8D报告详解,D7:Prevent Actions(避免再发生)检讨文件更新,要有以下两种文件1.实际作业规范.程序及制程来避免此问题及其它相关问再发生,2.并将之纳入质量作业操作系统及推广,如:FMEA 或 General Rule 文件,D8:Systematic Prevent Recommendations 修正管理系统针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策所替换的系统,32,四、浅谈8D与6sigma的使用,8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、
35、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。,33,四、浅谈8D与6sigma的使用,1 关于工作步骤8D解决问题的8个工作步和6解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分，11 第1部分 对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协
36、调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。6也是依靠小组解决问题的方法。6和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6项目组长由黑带绿带担任。对于6来说，不是所有的问题都适合用6方法解决。在选择6候选项目时，应该考虑以下问题：(1)是否是反复出现的事件?(2)范围是否狭窄?(3)是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?(4)是否能对过程进行控制?(5)项目是否提高了顾客满意度?如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6的良好候选项目。在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6项目是否符合以上要求。项
37、目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。,34,12 第2部分8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量
38、，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。13 第3部分8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施，不但耗费时日，而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。6在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE
39、)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产，而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。14 第4部分8D和6都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整 或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。另外，6强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出60质量
40、的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。,四、浅谈8D与6sigma的使用,35,2 关于改进目标 8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。6的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6的目标并不是只通过1个6项目就能达到，而是通过一个又一个6项目，持续改进，不断地向目标迈进。3 关于理念与文化6不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此
41、，在某种意义上，6不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6方法。换句话说，6使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。6不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、修、服务等各个领域都可以应用6方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。,四、浅谈8D与6sigma的使用,36,4 关
42、于实施要求6的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6知识，使每个小组成员都能够用6
43、的思维方法思考问题，用6工具解决问题。5 关于成效要求用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6则提出了明确的成效要求。6作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70，平均每个项目至少要收益250000美元(包括：实际的税前年利润，TGW的降低带来的销售收入等)。,四、浅谈8D与6sigma的使用,37,综上所述，8D和6有很多相同或相似之处，但8D是主要依靠小组成员的经验解决问题的质量改进工具，而6是以顾客为导向、以数据为基础，用数据说话，是更科学、更精密、更有
44、效的质量改进工具，是对8D的深化和拓展。美国摩托罗拉公司自1987年提出并实施6以来取得了惊人的成功：在短短的3年内，公司的不合格品率从百万分之6210(约4西格玛)减少到百万分之32(55西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美元。随后，6西格玛被许多世界级的企业推广应用，并取得巨大成功。如日本东芝公司自从1999年应用6西格玛以来，成本降低了1300亿日元(约合10亿多美元)。我国已是WT0的成员国，我国企业面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。企业要在竞争中求得生存和发展，就需要尽快学习和实施8D和6等先进的质量方法，不断提高产品质量水平，提升企业竞争力。,四、浅谈8D与6sigma的使用,总 结,38,五、8D报告样本,39,THE END!THANKS!,
