《学习世界级工厂.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习世界级工厂.doc（3页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、学习世界级工厂，突破生产瓶颈生产管理部 李焱2008年6月25-30日，公司组织制造系统一行35人到广东名企参观学习。本次培训，无论是在理论上还是直接接触到的实际管理经验上，都给我的思想带来了强烈的冲击。公司经历了连续8年的高速增长，近年来，生产产能的不足，库容的不足，原材物料的涨价以及其它生产配套资源的不足等等因素制约着公司的发展。我们曾苦苦思索：我们的出路在哪里？我们要做的工作重点是什么？如何承受住搬迁前的压力并有所突破呢？伴随着培训的进行，我们欣喜地看到，生产系统的人员们脸上露出了自信的微笑1生产系统的系统化和科学化通过整个的培训，我们被所有企业的科学管理所征服。生产的系统化和科学化，原
2、本在我的脑海中是一道非常难的题，现在，工作的目标日渐清晰。生产计划与实际产量的紧密结合，现场进度的可视化将整个工厂的生产进度进行了密切的追踪，窜起了计划，采购，生产，交期，销售的主线，整个生产就这样“动”起来。当然，正如本田，百事，可口等公司所介绍的这是在对生产过程进行标准工时，标准工序，标准用料的测定同时对供应商进行了深入了解，共同参与了供应商管理的基础上实施的，而这正是我们目前当务之急应该做也必须做的，只有做好了这些，生产系统的科学化，系统化才能得以实现。在推行标准化生产管理的过程中，难免会遇到很多的异常，这时，本田公司的“变化点看板”无疑是给我们提供了最好，最实用的工具。人，机，料，发，
3、环，测无论何种变化，都将给每一个现场的人员提示。“三现”（现场，现物，现实）工作法，也为我们这些从事生产管理的干部指出了今后工作中要加强的方面，只有通过实际参与现场管理的行动，而非体现在口头上的口号，通过到现场的观察，而发现问题，解决问题，通过尊重客观事实，才能透过现象看本质，通过数据的采集和分析，达到我们的目标。宝洁公司的“221”工程：能力翻番，速度加倍，成本最低，在我们看来是一个制造型企业最务实的目标。这和我们制造中心提出的优质，高效，低成本非常的类似。加上量化的指标，目标更明确了。2可视化管理与5S公司去年推行5S管理以来，各个部门做了很多工5S作，但缺乏整体性。通过培训，我们对5S管
4、理有了进一步的认识。现场可视化管理是实现5S的最有效的手段。1S“整理”中的“抽屉“理论，“樱桃”理论让我们在日益紧张的场地达到腾出空间的目的。2S”整顿”中的三定（定点、定量，定容），三易（易找，易取，易放）原则非常适用于生产过程中的效率提高。3S”清扫”中的三扫（扫黑，扫漏，扫怪），让我们的环境更美。清扫分工表让我们的环境人人有地扫，处处有人扫。4S”清洁”将上述的3S反复做，形成了要我做到我要做的习惯。参观过程中各个公司的管理看板也让我们得到很大的启发，看看我们现在的看板，实际上已经变成了一个通知，下步，我们将在看板中通过将大家关心的问题作为衡量指标到考核，这样才能让每一个员工真正看看板
5、。通过每周，每天更新，通过分区，分类，分色，达到看板的丰富。让可视化管理成为我们达到5S的有效工具。让我们的看板为工作服务。3多技能员工的培养这次培训是公司对我们的培养，本田，百事，可口可乐，宝洁等公司注重员工的技能培养同时给我们很多的启发。对员工的需求分析，培训规划，激励机制，轮岗制，考核制，技能竞赛等一系列的过程，是培养多技能员工的手段。培训中的四个阶段：我说你听，我做你看，你做我看，你说我听在我们公司每一个岗位师傅带徒弟的时候非常的适用。轮岗制在我们采购岗位，是一个保护公司利益的有力手段。我们将考虑实施。试想一下，如果我们每一个岗位的员工都具备像宝洁公司那样有2-3种技能的话，我们的人力
6、资源将会是何等的丰富。我们每一个主管，每一个部门负责人有责任和义务将自己的员工培养成一个多技能的员工。我们也有必要将自己培养成一个全面的管理人员。4参与供应商管理，构建有效的供应链本田公司有163个供应商，供应1000多种产品。他们鼓励和培养供应商生产更多的产品。在本田和百事可乐公司，我们没有看到原料库。精益生产的实现让我们感受到了供应商管理在整个生产管理中的作用。本田的供应商送货时间控制在4小时正负0.5小时之内。每个车间只有一个配件中转库，在库里工作的人员全是供应商的人员，他们在清点物料和发放物料。为了保证供货的准时和及时，送货的路线和实践均是经过准确测算制定的。物料的免检也是通过质量部门
7、对供应商制定了完善的审评制度保证的。在管理供应商，利用供应商库存提高效率，提高供应商质量在采购与供应商协同，成本控制与快速反应需求方面给我们了启发。5改善提案，倡导合作与交流正如本田公司提到的：公司实施“NGH”，通过员工们的改善提案，公司一直在不断的发展中。在百事可乐，我们同样看到了“你可创新”的看板。在企业中，如何发挥员工们的积极性，特别是在我们今天开展目标管理，强调员工自我管理，自我控制，激发员工参与公司的发展献计献策，每天改善一点点，到最后就是一种创新！我们制造中心之前的部门交流，已经是在倡导了合作与交流，部门之间通过交流，取长补短，体现了整体提高。经营会上的每月一个专题，也让大家更深
8、入地了解了公司各个口的工作，开阔了视野。制造中心车间内部各种展示看板，也是一种车间文化的象征，如果能够在年度，把对公司改善有突出贡献的员工或部门在公司层面加以宣传和表彰，会更加激发公司每一位员工的创新欲望。“决战在市场，决胜在工厂”。我们的公司领导，让人力资源部组织了我们制造中心的相关人员的这样大规模，高规格的培训，体现了公司领导对我们生产系统的重视。我们通过学习，对下步的工作有了目标和方向，更重要的是有了方法。今天的培训，是为下步及将后来的工作做准备。在日积月累中，我们相信，通过我们学到的知识的运用，我们会进一步挖掘潜力，为公司的发展贡献我们制造系统的力量，我们也相信：通过我们今天共同的努力，会给我们明天的搬迁奠定更好的基础，向世界级工厂迈进！
