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1、中海石油天然气及发电有限责任公司管控模式分析报告,2005年3月,重要说明,本报告是在中海石油天然气及发电有限责任公司(以下简称“气电公司”）领导和规划发展部大力支持下，通过大量的深入访谈和资料收集等前期工作，针对气电公司实际情况提出；本报告与权责划分报告有机组合，相互关联，是一个整体。,目 录,一、项目运作回顾二、发展战略明晰三、管理模式与绩效考核诊断四、管理模式设计,在气电公司有关领导和规划发展部通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行,计划中的工作,实际完成工作,超额完成任务,项目启动会；对中海油气电公司中高层和下属六家公司中高层的访谈；对中海油气电公司进行业务战略明晰；对中海油气电公司
2、进行管理模式设计并明确权责划分,项目顺利启动；完成了对中海油气电公司中高层和下属六家公司高层的访谈；完成对中海油气电公司的业务战略明晰；完成对中海油气电公司的管理模式分析并明确权责划分；,对目前管理模式和绩效考核进行了诊断，提出了相应的管理问题,未完成工作,无,管理模式分析,制订绩效考核指标,建立绩效考核体系,培训与辅导,通过前期详细的资料收集、反复的内部访谈等多种手段对气电公司的现状形成初步判断,在第一阶段，新华信项目组对气电公司和下属六家公司进行了深入访谈，访谈量达31人次，对公司现状有了较为全面的了解,气电公司,下属六家公司,高管层 2,经理层 9,中层经理 6,部门经理 12,普通员工
3、 2,共计 31,新华信收集和查阅了大量相关文件和资料,目 录,一、项目运作回顾二、发展战略明晰三、管理模式与绩效考核诊断四、管理模式设计,气电公司是中海油在天然气及发电业务领域的唯一投资主体,行业价值链:,LNG接收站,天然气管道管网,天然气发电/城市燃气等,最终用户,天然气价值链分析,天然气勘探开发/进口,中国海洋石油有限公司负责中国海上的油气勘探、开发、生产和销售业务从澳大利亚、印尼等国家进口,中海石油天然气及发电有限责任公司作为中海油公司在天然气及发电业务领域的唯一投资主体，负责统一协调和投资LNG/管道/发电业务,在中海油总公司发展战略的指导下，气电公司确定了自己的战略定位,以较快的
4、发展速度、较强的赢利能力和较好的发展质量在2008年建成具有国际竞争能力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。,中海油总公司战略,以市场为导向，大力发展LNG事业；结合海上天然气和进口LNG资源，积极推进沿海天然气管线建设；有选择地进入天然气发电领域；逐步开展LNG运输、城市燃气和槽车运输业务。,气电公司战略,其中，气电公司在LNG项目上的市场开拓，为海油总公司的战略布局作出了巨大贡献,作为重要的清洁能源，天然气的需求在不断增加，据权威部门提供的数据显示，到2005年我国将面临200亿立方米左右的天然气年度需求缺口，而且到2020年，这个数字将达
5、到1000亿立方米。在确保效益的前提下，中海油正在积极推进下游发展以完善产业链条，而LNG项目是中海油实现产业链衔接的关键点,LNG产业,制定了LNG项目发展的战略部署：开拓LNG新市场，形成LNG产业；高质高效建设运营LNG项目；形成LNG核心竞争力；以市场换资源，扩大总公司海外油气资源已拥有国内五个LNG项目中的四个LNG项目，即广东LNG，福建LNG，浙江LNG，上海LNG，为中海油的战略布局作出了巨大贡献,中海油气电公司LNG项目发展,为满足国内不断增长的对清洁能源的强劲需求，气电公司将积极推进沿海天然气管线建设,气电公司将按照“先建点后连线，横向辐射，纵向扩展”的战略，积极推进沿海天
6、然气建设作为天然气价值链上的输送环节，保障天然气安全输送是连接其上下游的关键,行业价值链:,LNG接收站,天然气管道管网,天然气发电/城市燃气等,最终用户,天然气价值链分析,天然气勘探开发/进口,依托于总公司海上油气勘探开发主业提供的海上天然气资源从印尼、澳大利亚等天然气资源丰富的国家进口LNG,天然气发电城市燃气,根据天然气行业特点和可持续发展的要求，开展城市燃气业务、选择性进入天然气发电和拓展其他应用领域,天然气行业特点,环保和可持续发展,出于环保和可持续发展的需要，我国的天然气需求已高于煤炭和石油，2002年需求增长高达12.9%天然气发电，是缓解能源紧缺、降低燃煤发电比例、减少环境污染
7、的有效途径城市燃气、工业用气等业务随着国民经济发展在不断增长,由于天然气勘探开采的特点，天然气行业内上游和下游之间签署的“照付不议”合同，要求下游必须开发相匹配的天然气应用业务 根据海油总公司积极推进LNG项目的战略布局，在目前城市燃气和工业用气相对需求不足的情况下，有选择性地进入天然气发电领域成为天然气应用上的重要支撑,开展城市燃气业务、选择性进入天然气发电和拓展其他应用领域,为实现上述战略目标，加强对控股和参股公司的管控以保证投资收益，是气电公司发展的重点,投资原则,符合整体发展战略以资源为基础，以市场为导向，以效益为中心符合经济规模，具有国际竞争力可持续发展,战略定位,作为中海油公司在天
8、然气及发电业务领域的唯一投资主体，负责统一协调和投资LNG/管道/发电业务,加强管控,抓好重点项目的前期工作和项目建设明确对控股、参股公司的管理模式，保障投资者的利益建立绩效考评体系，对外派人员经营状况评价并根据考核结果进行激励,目 录,一、项目运作回顾二、发展战略明晰三、管理模式与绩效考核诊断四、管理模式设计,通过对管理模式现状的分析，我们认为气电公司急需解决以下五个问题,气电公司正处于快速发展期，迫切需要建立相应的管理控制模式,1,权属公司的法人治理结构尚需完善,2,没有建立规范的外派董事管理体系,3,外派高管的管理尚需完善,4,总公司与气电公司的管理权限在某些方面需要进一步明确,5,问题
9、一：气电公司正处于快速发展期，迫切需要建立相应的管理模式,权属公司数量快速增长,权属公司多样化,权属公司呈现多样化的特点，既包括控股公司和参股公司，又包括在建项目公司和运营项目公司权属公司的多样性要求对气电公司总部定位和管理模式做出相应的调整,在短短的近两年半的时间内,气电公司已经发展为拥有十二家权属公司（含在建项目公司），五个项目组，一个派出办事处的投资公司权属公司数量快速增加，各权属公司处在不同的发展阶段，这些都对气电公司管理模式提出了新的挑战,管理模式,问题二：权属公司的法人治理结构尚需完善,对经营层的激励和约束机制尚需完善,问题三：气电公司还没有建立起规范的外派董事管理体系,外派董事是
10、气电公司对权属公司实施管理和监控的直接有效的方式，但由于气电公司成立时间短,处于快速发展期,目前还没有建立起规范的外派董事管理体系,建议,完善外派董事的选拔和培训制度明确外派董事职责、权利和义务建立有效的外派董事考核和激励制度,尚未建立系统化的外派董事汇报机制，影响到外派董事作用的发挥,未建立系统的外派董事定期汇报机制；,1,未建立规范的董事会文件传递机制；,2,3,气电公司有关部门不能及时掌握权属公司的重要决策及其实施情况,影响到管理和监督职能的发挥。,问题四：气电公司基本规范了外派高管的管理工作，但仍有待继续完善,外派高管管理存在的不足,没有系统的针对个人的考核、激励措施缺乏对外派高管全面
11、的培训、培养计划外派高管的职业规划问题虽然有所提及，但没有具体办法,气电公司好的经验总结,推荐权属公司高管层加强对权属公司的财务监控力度，通过外派财务人员等手段保障任免权通过合同法律化,外派高管的管理，对实现股东方的经济利益、战略意图都有着重要的执行意义，需要加强重视，在现有好的管理基础上持续完善。,问题五：总公司与气电公司的管理权限在某些方面需要进一步明确,目前的总公司采办规定,权属公司集中采办项目由海油总公司采办部统一采购报批采办项目，权属公司直接向海油总公司报批其他采办项目由权属公司自行采办,建议,集中采办项目，权属公司应先报气电公司审核出具意见后由气电公司上报总公司批准报批采办项目，权
12、属公司应先报气电公司审核出具意见后由气电公司上报总公司批准气电公司可以考虑设人设岗对权属公司的重大采购项目审核，协助总公司的采办工作,示例：权属公司的重大采办工作,通过对绩效考核工作的诊断，我们认为气电公司尚需在以下五个方面完善,总公司目前对气电公司的考核办法没有很好地反映气电公司的战略定位,1,对权属公司的绩效考核体系需要进一步完善,2,权属公司经营业绩没有很好地和激励机制挂钩,3,考核指标值需要不断积累,4,基础管理工作需要提高,5,问题一：总公司对气电公司的绩效考评指标，没有很好地反映气电公司的战略定位和经营特色,处在不同生命周期的企业管理重点,总公司明确指出“长期侧重投资建设，兼顾生产
13、经营”是气电公司的特点，在未来一段时期内，气电公司将主要以“投资者”的身份进行市场开拓、投资建设，在建项目所占比重高,是相当长时间内的企业经营特色；从左上图可以看出，对于投入期的企业，更关注市场开拓，而从右上图可以看出，总公司的考评指标对赢利更为看重，对市场开拓能力缺乏关注，这与气电公司“投资者”的身份不符合。,考评指标与定位偏差分析,气电公司绩效考评指标表,问题二：气电公司成立时间短、发展快，整体绩效考核体系需要进一步完善,气电公司发展快，整体的管理体系处于不断提高和完善过程中，绩效管理已经得到重视、开展，并有了开拓性的进展；另一方面，成立时间短、发展快，还没有建立系统的绩效考核体系。,绩效
14、考核工作取得了进展,访谈发现，权属公司高层中相当部分人认为考核就是对其“加强管理”和“监督工作”，没有认识到绩效管理是明确目标，衡量企业和经营者经营业绩的管理工具。,权属公司绩效管理意识有待加强,气电公司是年成立，面对激烈的市场竞争，公司发展很快。同时，公司业务在总公司内属于新的行业，缺少针对性的考核办法；由于行业新，原来绩效管理积累不多，为了更好的适应管理发展，需要不断强化绩效管理工作。,绩效管理基础需要强化,问题三：权属公司的经营业绩没有很好地和激励机制挂钩,现实状况,企业经营的好坏，没有和薪酬完全挂钩，对经营者不公平，不利于团队建设和人才培养，长期来看，对企业发展不利。没有一套明确的激励
15、与业绩挂钩机制，好的经营者与差的经营者难以在收入等方面有所差别，用人机制受到负面影响。,-通过访谈、在各地走访了解，公司目前的激励制度没有与全面绩效表现紧密联系，还没有从制度化、规范化层面进行管理。,不利影响,权属公司的经营绩效与薪酬等激励机制关联不明显,问题四：考核指标值需要不断积累,气电公司作为新成立的公司，在指标历史积累上处于空白，同时所处行业在总公司内也多为新业务类型，很难找到适合的参考数据，导致评估缺少参照标准。,气电公司层面原因,LNG、管道运输、天然气发电业务属于新兴行业，横向数据的收集比较难；同时，自身的发展时间短，纵向的指标参照也比较难确定。,问题五：基础管理工作需要提高,由
16、于气电公司大多数项目处在建设阶段或运营初期，制度体系正处在不断规范中。,制度体系需要规范,计划预算体系需要加强,由于缺少历史积累和行业参照，计划预算体系需要不断加强，以更好地反映权属公司的实际情况。,管理信息化系统需要建立,为了加强对权属公司的监控，需要建立相应的管理信息化系统。,目 录,一、项目运作回顾二、发展战略明晰三、管理模式与绩效考核诊断四、管理模式设计,管理模式分析,管理模式选择,按照集分权程度的大小，对权属公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无
17、业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制业务指导与协调人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,集团管理模式一：财务管理型的特点,管理手段,核心功能是资
18、产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结
19、构优化追求公司价值最大化,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型管理,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,下属公司,投资规划与监控部门,财务管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投
20、资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，母子公司之间矛盾减少,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,集团管理模式二：战略管理型的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置，与控股子公司的关系通过战略协调、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战
21、略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,丰田、松下、奔驰等,母子公司关系,以战略规划进行管理,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,战略管理模式的管理重点一般集中于战略规划、业务指导与协调、财务监控、人事控制与服务职能上,行政,人事,财务,市场经营部,研发,生产,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,规划发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,规划与监控部门,服
22、务部门,公司总部主要起到战略规划、业务指导与协调、财务监控、人事控制与服务等职能公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,业务部门,战略管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复
23、制式的规模扩张这种管理模式一般用于管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,集团管理模式三：操作管理型的特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理，强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于
24、单一产业或企业在多元化的初期,ATT、沃尔玛等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业,操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化
25、管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,操作管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司
26、的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,目 录,一、项目运作回顾二、发展战略明晰三、管理模式与绩效考核诊断四、管理模式设计,管理模式分析,管理模式选择,首先，为了适应战略发展要求，气电公司需要进行明确的组织定位,LNG 站 线,管道/管网,天然气发电,以市场为导向，大力发展LNG事业,气电公司总体战略规划,结合海上天然气资源和进口LNG，积极推进沿海天然气大动脉建设,有选择地进入天然气及发电领域,为适应发展战略要求，气电公司需要进行明确合理
27、的定位，以有力支撑战略发展,公司总部定位有三种，分别为财务型控股公司、战略型控股公司与操作型控股公司,发展目标,适用企业,以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择,财务型控股公司,战略型控股公司,以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择,没有明显主导产业的无关多元化企业,相关多元化企业,操作型控股公司,以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业,既从事股权控制又从事某个具体业务的实际经营的控股公司,总部职能,偏重于投资监控,偏重于战略发展,偏重于经营控制,财务型控股公司不适合作为气电公司的总部定位,发展目标,适用企业,以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择
28、,财务型控股公司,没有明显主导产业的无关多元化企业,分析依据,总部职能,偏重于投资监控,财务型控股公司无明确的产业选择,气电公司明确了以天然气及发电为主业发展,财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导气电公司明确的主业发展需要有效的战略引导与管理财务型控股方式不能有力支撑气电公司的总体战略发展规划,财务型控股公司定位与气电公司的发展战略不符，不适合作为气电公司的总部定位,操作型控股公司这一组织定位也不适合气电公司的发展目标与特点,发展目标,适用企业,操作型控股公司,主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导产业,既从事股权控制又从事某个具体业务的实际经营的控股公司,总部
29、职能,偏重于经营控制,分析依据,操作型控股公司偏重于经营控制，对权属公司的业务有较多的直接管理作为一家投资控股公司，气电公司并不倾向于过多直接的参与权属公司的日常经营运作,操作型控股公司从事某个具体业务的实际经营气电公司业务涵盖LNG站线，管道/管网，天然气发电及相关领域，目前业务能力与人力资源配置均不能满足操作性控股公司的需求作为总公司在天然气及发电领域的唯一投资主体，气电公司向操作性控股公司发展的可实现性较小，且与气电公司的发展目标不符,操作型控股公司定位与公司的发展战略不符且不适应公司现状，不适合作为气电公司的总部定位,战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与气电公司的战略发展要
30、求相符，且符合气电公司的现状，更具可发展性与可操作性,发展目标,适用企业,战略型控股公司,以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择,相关多元化企业,总部职能,偏重于战略发展,分析依据,战略型控股公司有明确的产业选择，与气电公司确定天然气及发电为主业发展相一致,气电公司偏重于在天然气及发电领域的整体战略发展,气电公司将以天然气及发电产业为中心的产业链发展，业务板块间协同效应明显,战略型控股公司定位符合气电公司的发展战略，具备可发展性与可操作性,根据气电公司战略型控股公司的总体定位，我们将气电公司总部定位为五大中心,气电公司总部定位,战略管理中心,投资管理中心,人力资源中心,业务开发
31、中心,核心职能行业分析，政策分析，投资方向分析，投资机会研究项目投资集中决策，控制投资风险，确保投资安全产权管理,核心职能配合总公司发展战略，制定气电公司发展战略研究和制定气电公司中长期发展规划编制、执行、反馈和调整年度计划预算,核心职能业务开发新项目的前期研究和商务拓展扩建项目的前期研究和商务拓展,核心职能权属公司经营者推荐和考核外派董事和监事考核和激励企业文化建设,管理支持中心,核心职能财务管理融资保险管理财务分析政府关系协调专业技术支持信息沟通IT，法律,将权属公司定位为三个中心,经营中心,生产中心,核心职能生产组织与生产计划管理HSE管理质量与成本管理设备管理,核心职能市场开拓与竞争上
32、游供应商关系建立与维护客户关系的建立与维护,管理中心,核心职能团队建设人才培养制度建设流程控制企业文化,权属公司定位,同时，在气电公司由投资阶段发展到投资经营阶段后，气电公司和权属公司的定位要进行相应的调整,公司定位在坚持五大中心的基础上，增加经营管理职能，对权属公司经营工作加强管理；提高事业部对权属公司业务的管理力度。,气电公司总部定位,权属公司定位,作为生产中心运营；更侧重于实施层面。,其次，对应于不同的总部定位，对权属公司的管理模式分别为财务管理型、战略管理型和操作管理型,公司的总部定位,对权属公司的管理模式,通过对气电公司战略型的总部定位和现有情况的分析，新华信项目组认为：对权属公司应
33、选择战略管理型为主要的管理模式,产业内有一定的相关性；强调公司总体业务的发展；业务之间有一定的协同效应；公司有管理经验和协调能力；有综合性的战略管理部门等职能部门来有效行使管理职责。,战略管理型适用条件,气电公司业务同属一个价值链上的不同环节；权属公司的业务需要与气电公司及海油总公司的战略发展要求相符合；业务之间有相当程度的协同发展效应；依托总公司，在行业内有一定积累；公司各部门有能力形成有效的管理职能。,气电公司现状,战略管理型模式,同时，对处于不同股权关系、不同发展阶段的权属公司，气电公司的管理模式也应有所不同,对于控股公司，建议采取战略管理型的管理模式,项目公司均属于同一价值链上的不同业
34、务，相关性比较大；项目公司需要来自公司各部门多方面的支持。,气电公司整体战略发展需要；总公司考核范围的要求；管理幅度的适应性要求。,战略管理型,公司管理需要,控股公司情况,对于控股公司，气电公司能够控制的能力较强，建议采取战略型的管理模式；由于控股在建项目需要进行更强的监控，气电公司总部的支持和指导方面比较多，建议在采取战略管理型的基础上，加强管理力度。,管理重点,对于参股公司，建议采取财务战略管理型的管理模式,财务战略管理型,对于参股公司，建议气电公司采用财务战略管理模式，通过外派人员积极参与其重大经营决策；在合营合同中应尽量争取重要的管理权利，以合约的形式保障管控能力；由于参股在建项目需要
35、进行更强的监控，建议气电公司在采取财务战略型的基础上，加强管理力度。,管理重点,参股公司特点,在气电公司由投资阶段发展到投资经营阶段，并且具备相应条件后，气电公司对控股公司管理建议由战略管理型转变为战略操作型,战略操作型下的定位,气电公司：公司定位在五大中心的基础上，增加经营管理职能，对权属公司经营工作加强操作管理的力度。权属公司：作为生产中心运营，更侧重于实施层面。,气电公司在涉足行业范围内有了很好的积累，包括技术、管理、专业人才等方面；气电公司职能部门设置、职责界定、管理能力和人员配置支持管理需求；气电公司范围内的基础管理规范，管理信息系统体系完善；气电公司相对于合营方处于强势地位。,转变需要条件,谢谢！,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
