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1、1,XX管理咨询(中国)有限公司XX年XX月,中国XXX集团有限公司薪酬体系设计咨询项目建议书,本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XXX用于评估本项目建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。XX.All rights reserved.,2,1.项目需求理解 2.项目的思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价 5.XX及项目团队简介,总目录,3,背景分析,4,薪酬系统设计应如何与XXX的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对XXX内部各类人员进行价值排序，并确定各自的
2、价值。如何界定XXX发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,经过近几年的快速发展，XXX在企业
3、运营管理方面取得了巨大的成绩，但也日益暴露出了一些急需通过薪酬体系变革解决的问题,5,经过前期的初步沟通和洽谈，XX认为本项目与XXX合作将主要从调研诊断、方案设计、实施辅导三方面展开,项目要点,项目调研诊断,XX对XXX的薪酬管理现状进行全面的调研诊断，为方案设计提供基础依据,薪酬体系方案设计,薪酬体系运行辅导,在调研诊断的基础上，XX对XXX的薪酬体系进行针对性的设计，形成吻合XXX实际的特色薪酬体系,对XXX新的薪酬体系进行培训，设计相关的表格辅助实施表格，对新的薪酬体系的运行进行跟踪辅导,6,XX对于XXX在薪酬管理咨询项目导入过程中可能遇到的问题及应对策略已经做好了充分的准备,7,1
4、.项目需求理解 2.项目的思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价 5.XX及项目团队简介,总目录,8,XXX薪酬体系设计咨询项目将分为三大阶段,第一阶段 项目调研诊断,第二阶段 薪酬体系方案设计,第三阶段 薪酬体系运行辅导,1,2,3,9,项目启动大会的召开是让全体员工对XXX进行的管理咨询项目有一个完整统一的认识和理解，为项目的下一步实施奠定基础,项目启动暨薪酬管理基础知识培训参加人员：客户公司中层以上干部员工、代表性员工；XX领导及项目成员；启动会内容：项目背景、导入项目的目的、号召全员对本项目的参与和配合；薪酬管理基础知识培训：通过培训统一各人对付酬因子的认识，在群体中获得大部
5、分人的认同。只有在思想上认同才有可能将新的薪酬管理体系在群体中实施下去。,项目启动前准备工作成立项目组：把握总体项目，协调项目工作，清除项目进程中遇到的障碍，以及重要事情决策等；项目软硬件物质的准备。如：调研人员、调研地点、调研所需资料等，确保项目工作的顺利进行。,10,在项目启动结束后开展薪酬管理基础知识培训课程，提高中高层管理者对薪酬管理的认识和理解程度,11,通过资料收集、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对XXX薪酬管理现状进行了调研分析,对XXX企业战略、文化、人力资源等与薪酬管理相关的资料进行了整理和分析,资料收集,对于XXX的部分办公场所进行走访和现场的观摩,现场观摩,对
6、XXX中高层及基层员工代表进行深度的访谈,深度访谈,在深度访谈的基础上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研,问卷调研,XXX薪酬管理诊断,12,本阶段的成果及初步时间规划,项目启动,导入培训,系统调研,阶段成果,13,XXX薪酬体系设计咨询项目将分为三大阶段,第一阶段 项目调研诊断,第二阶段 薪酬体系方案设计,第三阶段 薪酬体系运行辅导,1,2,3,14,XX系统的薪酬体系设计流程和步骤，将确保XXX薪酬体系设计的科学性,薪酬体系设计,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构设计,撰写薪酬管理制度,岗位分析,制定薪酬战略,薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,岗位评价重在解决薪酬的对外竞争力
7、问题,岗位分析是确定岗位薪酬的基础,综合考虑各种因素确定薪酬水平,包括薪酬组成部分设计、薪资级别和级等设计，并进行套级,薪酬制度为日常薪酬管理的基本依据和指导准则,根据公司战略和文化制定薪酬战略,1,2,3,4,5,6,7,15,明确薪酬战略是XXX薪酬体系设计的起点,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,XXX的战略是什么？,阶段成果,薪酬战略是企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理原则、政策、计划和行动的总和，是企业关于薪酬管理的整体设想和行动方案。XXX采用不同的战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要
8、与其相适应。,16,XXX的薪酬战略的讨论基于：XXX企业战略XXX发展阶段保留人才的需要提供绩效的需要投资的有效性和人力资源管理其他实践的配合讨论结果形成XXX薪酬战略纲要,XX顾问师将与XXX高层管理人员讨论XXX的薪酬战略,XXX的薪酬战略是什么？,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,17,岗位分析薪酬体系设计的基础环节,岗位信息提取,岗位信息分析,部门功能与职责部门任务清单部门权限一览表岗位职责岗位工作清单,工作清单分析重点工作分析任职资格分析,招聘要素考核要素培训要素,岗位说明书,岗位分析的成果,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬
9、定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,18,XXX岗位分析原则,服从职能目标的原则,岗位分析在XXX总体发展战略的指导下进行，职责分工要有利于实现XXX职能目标。,归口管理的原则,该管的一定要按责任划分管好，不要缺位；不该管的不要乱插手、乱干预，不要错位。“归口管理”缺失是XXX目前管理混乱的主要原因之一。,职权责任绝对的原则,就是职权和责任要配对，有职权就要承担相应的责任，有责任就要赋予相应的职权。,既无空白又无重叠的原则,若存在空白，就会造成“有事无人管”的后果；若存在重叠，就会导致互相推诿、扯皮的后果。这也是XXX目前工作效率较低的主要根源。,服务与控制的原则,岗位分工，既要有利于服务上一
10、级工作目标，又要有利于对下一级工作目标的实现进行控制。,结合XXX发展现实的原则,岗位分析不能脱离现实，要在尊重现实的前提下进行。既要考虑到XXX现实可行性，又要考虑到XXX未来的发展需要。,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,19,根据XX对XXX现状的把握，结合XX管理咨询的经验，XX顾问师将以访谈法和问卷调查法为主，综合运用工作日志法、观察法、关键事件法对XXX的岗位进行分析。访谈法：XX顾问师就某一岗位与XXX访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该岗位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该岗位工作联系比较密切的
11、工作人员；任职者的下属。问卷调查法：XX顾问师事先设计一套问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对XXX岗位分析的描述信息。,XXX岗位分析方法选择,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,20,编写岗位说明书,示例,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,21,进行岗位评估的目的是帮助XXX公司评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。通过评估，可以解决XXX的内部管理问题有：跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支付政策的依据可以解决的
12、外部问题有：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据,目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资,岗位评价确定XXX岗位薪酬的重要依据,解决XXX薪酬内部公平问题,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,22,建立岗位评价体系,建立岗位评价标准,岗位评价培训,样板岗位评价操作,建立标准岗位等级图,管理层审核,顾问师将根据贵公司的企业特点，依据国际通行标准岗位评价系统，建立贵公司的岗位评价系统，使贵公司能持续使用这套体系进行岗位评价。,顾问师将根据贵公司的战略目标
13、和岗位特点，依据国际通行岗位评价标准，建立适用于贵公司各类岗位的评价标准。,顾问师将培训贵公司的岗位评价小组成员如何使用岗位评价系统，使其具备对贵公司的岗位进行评价的能力在培训的过程中，顾问师将现场评价若干个岗位。培训的时间为半天。,顾问将和贵公司的岗位评价小组一起评价高层岗位及样板岗位。贵公司人力资源部组织部门经理对其他岗位进行评价。顾问师对评价的结果进行审核。,根据实际情况对评价结果进行微调，最终形成XXX标准岗位价值曲线图。,XXX管理层审核贵公司标准岗位价值曲线图。,XX系统性的岗位评价确保XXX薪酬体系的公平性,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶
14、段成果,23,岗位与标准比较,岗位间相互比较,岗位分类法,排序法,计分法,市场定价法,定性法,定量法,从整体上评价一个岗位,从各个因素来评价一个岗位,岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”，岗位评估将采取定性和定量相结合的方式进行,XX将综合运用定性和定量法对XXX岗位进行评价,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,24,XX岗位价值评价方法标准因素计分法,评价因素视企业的实际情况可能会有所调整,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,25,XXX公司岗位价值曲线,XXX公司岗位评价结
15、果,示例,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,26,XXX薪酬现状调查,通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。,进行薪酬水平调查,主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。,薪酬影响因素调查,综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况，企业的内部影响因素如盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招
16、聘难度。,薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。实事求是的薪酬调查，使薪酬设计做到有的放矢，才能解决XXX薪酬激励的根本问题，做到薪酬设计个性化和针对性。,开展薪酬调查，解决XXX薪酬的对外竞争力难题,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,27,XX将结合市场数据检讨分析XXX现有薪酬制度与架构，为建立新的薪酬政策和薪酬架构奠定基础,在外部竞争力分析中，外部行业数据获得主要采取三种方式-参考XX既有薪酬数据库-与调研公司合作获取直接行业数据-XX与XXX的联合调查市场关键因素-从企业经营角度来看的竞争对手-从保有员工的角度来看的竞争对手-在领域里的领先
17、的企业和组织-市场的法则,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,28,根据市场及行业薪酬水平确定XXX的薪酬策略及曲线,市场薪酬曲线,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,29,外部因素分析 调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况,内部因素分析从公司战略目标及财务状况进行公司支付能力分析,根据内、外因素分析的情况确定公司基本工资水平,在薪酬调查和岗位评价的基础上，综合考虑XXX内外部因素确定基本工资水平,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,30,员工总薪酬水平将主
18、要取决于薪酬市场行情、岗位价值、个人能力和工作绩效等四个方面,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,31,我们将根据XXX的薪酬战略设计XXX的薪酬架构，薪酬结构将包括基本工资结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度等细节问题,基本工资,浮动薪酬,福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司
19、的重要程度,根据具体方案,股票期权员工持股,总薪酬,+,+,+,=,全面薪酬结构,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,32,基于全面薪酬结构，XX将对XXX不同岗位系列的薪酬结构进行针对性的设计,行政人员的薪酬结构行政类人员比较通用和合适的是基于岗位的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现岗位价值的岗位工资作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：岗位工资、绩效工资、资历工资。技术人员的薪酬结构技术类人员比较通用和合适的是基于能力的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现能力价值的能力工资或职称津贴作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：能力工资（技
20、能工资/职称津贴）、岗位工资、绩效工资。销售人员的佣金制薪酬结构销售类人员比较通用和合适的是基于业绩的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现市场价值的佣金作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：佣金（提成）、岗位工资（纯佣金制时，不存在）、资历工资（纯佣金制时，不存在）。基层人员的计件、计时制薪酬结构（如果有，XXX负责，XX提供案例）基层人员比较通用和合适的是基于产值的薪资制度，因此，我们设计其工资结构时将体现市场价值的计件工资作为核心部分，其薪资结构按比率依次是：计件工资、计时工资、岗位工资（岗位津贴）、资历工资（视需要，一般不设）。,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪
21、酬结构,薪酬制度,阶段成果,33,设计合理的薪资等差和级差，鼓励“多劳多得”，充分发挥XXX薪酬的激励作用,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差 5等级差 4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差 4、5等的等差,基层的薪酬等级多、级差要小，遵循“小步快跑”的原则，以最小的成本最大限度激发基层的积极性。中高层的的等级依次减少，级差大。,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,34,划分薪酬等级XXX集团薪酬等级表,示例,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,35,示例,撰写薪酬
22、制度，为XXX薪酬管理和日常操作提供指导及依据,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,36,本阶段的成果及初步时间规划,薪酬战略,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构,薪酬制度,阶段成果,37,XXX薪酬体系设计咨询项目将分为三大阶段,第一阶段 项目调研诊断,第二阶段 薪酬体系方案设计,第三阶段 薪酬体系运行辅导,1,2,3,38,设计薪酬管理表格 我们将建立XXX薪酬管理的配套制度和有关表格，以确保薪酬管理制度的规范性和执行时的可操作性。薪资套改 以XXX的高层管理者为主导，XX辅以协助的性质，按照一定的规则将：-员工原来的工资按照新的薪
23、酬结构对套过来-或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资-在实施以上的工作时，XX将预先预算变更将带来的影响人力成本的增加或人员情绪的变化等成果应用培训 通过以上的过程，顾问师将整理并提交薪酬管理体系的成套咨询成果，但如何在XX撤离后XXX的人力资源工作者和高层管理者在操作该体系的入职定薪、薪酬年度普调、个人薪酬调整等薪酬管理的过程中将会遇到什么问题？又如何解决等等。XX将在提交咨询成果的同时进行“咨询成果应用的培训”，利用XX多年的经验协助XXX提前预防上述的问题发生。,在XXX薪酬体系设计完成之后，XX将设计相应的体系实施配套表格，并进行相应的培训，保证XXX薪酬体系的
24、有效运行,薪酬体系运行辅导,阶段成果,39,在项目初期，以咨询顾问为主，同时注重客户人员进行培训和知识的传授。,在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练，客户成员将越来越重要。,在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色，咨询只负责指导。,XX在咨询过程中不仅帮助XXX建立一套科学有效的薪酬管理体系，而且将薪酬管理知识、技能转移给XXX相关人员，从而使企业拥有一批中坚力量,薪酬体系运行辅导,阶段成果,40,S2成立的管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能；,变革成功,S3通过大力度的培训和沟通，使公司中层管理人员统一认识；,S1公司领导的决心和权威，将对
25、项目的成功实施产生决定性的影响；,S5制定分阶段逐步实施的方案，与公司几次重要的工作会议相结合，进行充分地沟通与协调；,S4科学、周密的计划安排，对实施过程中各种可能的困难和阻力有充分的预期，并制定相应的预案；,S6不断地根据实施过程中的各种问题，对方案进行调整和优化。,薪酬管理系统的导入是XXX的重要变革，它是一个连续的、有计划性的过程，必须有明确的目的性，以及对变革结果的追踪检查,薪酬体系运行辅导,阶段成果,41,薪酬体系运行辅导,阶段成果,本阶段的成果及初步时间规划,42,1.项目需求理解 2.项目思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价5.XX及项目团队简介,总目录,43,项目
26、时间规划,1、根据上述时间规划，主体成果整体时间约须2个半月。2、详细的时间安排将在服务合同签订之日起三天内以项目运筹图的形式提交。3、不排除基于双方协商的结果而对项目内容、项目时间所作的调整。,44,项目组织形式,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,XXX高层XX咨询项目总监,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,XXX项目经理XX咨询项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,XXX相关人员XX咨询顾问,项目经理1人,项目成员3人,项目指导委员会,45,1.项目需求理解 2.项目思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价5.XX及项目团队简介,总目录,46,本次咨询项目主要成果界定,47,项目成果及报价,备注：1、本报价已含税；项目过程中所发生的交通、食宿费用由客户公司承担。2、不排除经双方协商一致而变换成果制作形式。3、项目成果均以电子文档或刻录光盘形式提交。,48,1.项目需求理解 2.项目思路与方法3.项目管理与控制4.项目成果与报价5.XX及项目团队简介,总目录,49,祝合作成功！,
