《营销公司流程再造(讨论稿).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销公司流程再造(讨论稿).ppt（36页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、陕汽集团宝鸡华山工程车辆有限责任公司,营销公司流程再造组织架构及部门岗位职责建议（讨论稿）,一、宝华现有营销结构流程再造的必要性,目前的销售公司业务室在统管渠道开拓及建立，销售人员及服务经理的管理。但缺乏对经销商渠道和大客户的相应管理部门，而经销商渠道选择及管理已经成为制约宝华销售一大问题，需要增加针对渠道进行管理的职能部门。对工程自卸车和公路运输车的销售体系没有建立，由于工程自卸车和公路运输车有着不同的用户群体和不同的购买行为，所以以现有结构难以实现对公路运输车市场的渗透。,通过营销诊断，我们发现宝华销售公司现阶段组织结构的问题与营销需求不对接,1、目前陕汽宝华的产品线分散，销售体系的主要问
2、题不在于组织结构的不适应，而在于相应的管理程序和激励措施不完善。,陕汽宝华缺乏系统的客户管理及销售程序。随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加，客户管理能力及程序将变得十分重要。陕汽宝华在虽然有销售渠道，但是销售人员对经销商的定位、选择、管理、支持和考核工作缺乏系统认识，要么成为经销商的销售人员，要么对经销商置之不理。,2、现有的销售方法和实践其缺乏对关键客户管理能力和程序，客户资源掌握在经销商手中，而不是企业的资源库中。,由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性虽然有市场部门，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，
3、使宝华的营销职能主要还停留于狭义的上公告市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软,3、缺乏有效的市场营销组织及程序导致了陕汽宝华在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售/渠道策略和定价提供指导,由于宝华的服务和配件管理从属于销售业务，服务和配件人员的积极性不高，责任感不强，销售人员和服务、配件人员存在互相不信任问题由于三包件鉴定权属于售后部，存在鉴定与服务相分离，造成鉴定不及时、服务不及时服务信息工作的不够明确和完善，目前的服务信息仅停留在服务状况的汇总，缺乏信息的分析和研究，这使得质量管理部门难
4、以根据维修服务情况及时调整研发和生产，产品改进滞后。,4、陕汽宝华拥有售后服务和配件管理理念，但是由于服务和配件管理上的不清晰导致目前用户对服务的及时有效性存在不满意，并影响着宝华的市场形象,虽然宝华有一批较忠诚的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求目前宝华的营销体系存在人员年龄结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对目前的销售队伍进行换血当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制，在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养宝华缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养
5、和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为,5、陕汽宝华在销售人员的培训及管理上存在缺陷，导致了销售人员销售行为和公司整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力,分析1、宝华公司营销体系目前的组织结构的不清晰与营销决策流程的权责重叠是目前营销结构问题的重要原因,区域经销商及服务商,市场策划部,分管副总,业务管理,计划处,下达销售计划,申报销售计划,生产工厂,下达生产计划,发送,分管副总,公告科,下达销售计划,入库,车型需求,上报公告计划,业务管理,分管副总,公司总经理,9,当前的目前营销管理特点,分析2、宝华公司整体企业发展已经
6、进入了发展管理的第三阶段，但目前的管理现状依然处于第二阶段或更早的管理阶段，因此营销流程在的重点在于弥补“短板”，重点在于营销管控体系，同时，我们还要将看到组织结构与目前的管理现状相脱节，从而也未能发挥出相应的分权价值,10,陕汽宝华目前的组织结构需要解决好“放”与“收”的问题,通过创造成长,通过督导成长,通过授权成长,通过协调成长,通过创造合作成长,领导危机,自治危机,控制危机,官僚主义危机,老化危机,二、宝华营销公司流程再造的思考与改革方向,本次营销结构调整的方向和目的,1、管理信息与管理职能结合，责权分立2、市场营销全职能结构营销公司职能健全与全员营销理念实施3、以营销价值链传递为核心目
7、标，开展跨部门营销决策机制,13,陕汽宝华的组织结构从直线式转向职能式组织架构,14,思路：通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题,营销系统内部加强市场趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发中心,建立信息系统，收集市场信息提供决策支持采购部门快速配合新品开发要求改进区域的绩效考核方法，销售计划中明确各车型的计划量,加强市场调研，完善信息系统支持新产品开发营销系统对新产品开发的支持纳入考核范围,销售公司确定每季/月主销车型，与销售事业部确定主销车型相结合,产销衔接,新品开发,职能定位,支持机制,销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产,新产品开发对销售形成
8、有力的支持,15,思路：加强营销策划功能以减轻高层决策超负荷运转状况,产品策划提出产品开发要求，设计新产品款式引导用户，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织,产品管理产品上市跟踪及分析组织对竞争对手产品的分析,信息研究形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作,品牌策划对陕汽宝华公司品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告动作应有整体性和连续性对品牌投入进行科学的效果监测和分析,强化营销策划功能,16,思路：通过跨职能协
9、作解决部门之间的营销价值链，形成以市场为依据的决策网络,确定问题,各种备选方案,深度分析,新方案,跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍,不断改进,上下级和不同部门做出相互支持、协调一致的决策,解决上下之间的不一致,决策过程决定企业性质,研发 生产 营销 销售 售后服务,行动,检验,计划,实施,对宝华营销组织结构设计的具体措施,三、宝华营销公司营销结构模式设计,企业组织结构示例,区域型企业 组织结构,企业组织结构示例,大型企业 组织结构,企业组织结构示例,安徽安凯汽车股份有限公司组织结构,例1,董事会,中国区经理,生产部门,技术部
10、门,市场部经理,财务部门,其他人事部门,技术服务工程师,上海贸易公司,品牌部,产品部,工业油,柴机油,汽机油,摩托车油,销售大区,企业组织结构示例,例2,长城润滑油有限公司,前阶段与宝华决策层共同研讨形成的几种模式,营销组织结构模式1A,业务指导,业务指导,营销组织结构模式1,1、组织扁平化有利于减少管理层次，扩大管理幅度，加强组织的授权和责任意识。2、在管理的权责利更加明确，减少不必要的相互摩擦。3、管理幅度的加大，使得信息能够直达管理层，使基层能够提高积极性。4、,优点,缺点,营销组织结构模式1B,业务指导,营销组织结构模式2,业务指导,优点,缺点,营销组织结构模式2,1、组织扁平化有利于
11、减少管理层次，扩大管理幅度，加强组织的授权和责任意识。2、在管理的权责利更加明确，减少不必要的相互摩擦。3、管理幅度的加大，使得信息能够直达管理层，使基层能够提高积极性。4、,营销组织结构模式3,优点,缺点,营销组织结构模式3,1、组织扁平化有利于减少管理层次，扩大管理幅度，加强组织的授权和责任意识。2、在管理的权责利更加明确，减少不必要的相互摩擦。3、管理幅度的加大，使得信息能够直达管理层，使基层能够提高积极性。4、,31,营销体系建立“五大平台”,管理单位,部门职能定位,核心营销职能,销售部,销售管理平台,在计划和预算体系下，负责整个公司的销售业务的开展；负责销售队伍建设、薪酬分配等内部管
12、理事宜；负责指导和协调各个区域销售的具体业务；协调各事业部之间的配合；负责公司营销策略的落实；,财务部,金融支持平台,负责对销售公司的营销预算及控制；负责对广告公关费用的管控；负责对业务费用、售后费用以及业务人员差旅费用的控制；,市场部,营销支持与监控平台,负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策；负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持销售事业部的营销工作；对销售事业提供业务指导；防范和控制风险；,售后服务部,售后管理平台,负责公司车辆的维修和配件管理，提高用户的满意度；负责服务人员队伍建设、人事管理、薪酬分配等事宜；,综合管理部,服务平台,负责行政、人事等内勤事务处理；客户接待；,
13、销售部部门使命说明,32,最大程度地向所有后目标市场销售陕汽宝华产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标，并使销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系,负责渠道管理制度的制定及开发渠道成员、维护渠道关系、账款回收管理，配合市场部门完成市场推广并对全国的营销网络、客户结构进行统计、分析、评估与规划发展、建立并管理全国性大客户的的关系，最大程度的销售所有公司产品；确保实现年度客户总体和特定重要产品销售目标建立健全大客户投标管理体系，参与相关项目的竞争中间商的发展和培养处理经销商、销售人员等存在的渠道冲突，并负责核实和处理,根据工程车的营销策略，开展工程车市场，负责
14、工程车的销售确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系,销售事业部,销售事业二部（微卡及低速载货车）,销售事业一部（工程车及公路运输车）,渠道及大客户部（非公路运输车及专用车）,根据微卡及低速载货车的营销策略，开展微卡及低速载货车市场，负责微卡及低速载货车的销售确保实现年度总体计划及特别指定的重要产品的销售目标及销售费用最小化发展建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系,销售促进科,促销政策的制定与管理、促销费用预算与决算管理销售促进传播工作的管理与推进合格证管理。,市场部,市场调研科,促销管理科,市场策划科,营销部组织结
15、构建设。市场营销部的组织结构建设主要包括营销组织建立、营销人员队伍建设、营销人员销售技巧与产品知识培训、营销人员激励与考核管理、营销管理制度与工作规范的建立等。客户服务管理。客户服务管理主要包括客户服务政策的制定，客户日常来访、来电、来函的接待，协助销售人员制作订单、跑单，客户信息管理及售后服务管理等。,市场调研管理。市场调研管理主要包括市场调研方案的制定、实施管理、调研报告的编制等，为营销部的市场推广方案、销售策略的制定提供有效的依据。,营销计划管理。营销计划管理主要包括年度/月度营销计划、营销费用预算的制定与实施。营销策划管理。营销策划管理主要包括企业营销战略规划、营销策划方案的起草与制定
16、，并落实营销策划方案的组织执行工作。,促销管理。促销管理主要包括企业促销策略的制定、促销方案的编制与实施管理。广告管理。广告管理主要包括企业广告策略的制定、各项广告宣传方案的编制和具体广告发布活动的组织实施管理等。,市场部部门使命说明,商改公告管理科,对行业公告进行策划制定。对其成本进行优化。对产品进行定价。对企业产品进行公告发布。对商改产品实施。,售后服务部,及时、有效的提供售后技术咨询支持、技术服务保证三包件的供应计划，及时对旧件处理，并严格控制费用发展、建立与特约维修站的良好关系，并提高其业务能力，保证售后服务的良好实施,客户维修部,客户服务部,配件零售部,宣传企业形象的职能。在整个产品
17、从开发到生产以及流向市场的过程中，售后服务部与终端消费者接触，向消费者讲解企业产品性能，使用说明，解决消费者疑问难题保证三包件的供应计划，及时对旧件处理，并严格控制费用客户信息收集的职能。在与消费者接触过程中，收集客户信息，为企业改进工作提供依据为企业产品销售市场动向提供动态依据，在新客户开发中，担负协助的作用管理售后服务事物的职能维系客户与企业沟通的职能,对车辆进行定期保养、故障车维修对客户进行跟踪服务对维修客户信息进行统计已加强工作改善,零配件销售进零配件需求进行数据统计根据数据分析零件产品库存情况零配件货源定期补充,售后服务部部门使命说明,综合管理部,人力资源科,经营管理科,综合管理部部门使命说明,负责整个销售公司的内勤工作负责公司行政管理及人力资源管理负责售前车辆保管与发送业务对销售公司的预算进行检查与控制,负责销售公司的人员招聘工作负责销售公司的人员人员考勤与管理负责销售公司各个岗位人员培训及考核,公司的行政发文的统一归口公司车辆管理公司固定资产管理发车管理销售管理是指对销售活动的具体执行进行管理，主要包括销售合同的签订、履行与归档管理、订货发货管理，销售回款管理，应收账款的催收管理，销售提成管理等。,以上草案供专家研讨！,
