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1、集团总部的政策管控的核心是“对营销年度计划和预算”；任何一个负责公司营销事务的最高级主管都必须花相当多的时间和精力去审核、评估、最终确定提交给公司最高管理层的年度营销预算，在预算通过审查批准后对该预算内容承担直接责任；,集团公司中子公司简化营销组织示意图,而销售的实现，关键是计划体系的完备和执行中的管理到位！各个区域的销售线条多时，更体现出计划、预算的重要，所以，公司内部须做好计划的数据及流程上的支撑，而市场业务则须做好执行！,绩效是营销管理的工具和有效手段！但往往未被很好采用！,营销计划的控制,预算执行过程中的管理,在绩效管理的环节加强，或可改善！以部门、组织的形式来分解落实好各条“线”的管
2、理，执行到各个层面、各个节点！【减少了因果分析、改正行动等环节的分析】而这一点非单独个人的行为，可以以一个管理部门的职能加强来实现。整体部门的严抓细管！监督到位！提前做，而不是拖着做！主动做，而不是被撵着做。,非实时,有滞后,不全面,事后,延后于事无补新情况出现,销售经理、大区经理是人不是神！销售活动是组织行为不是个人行为！销售计划、预算、区域分解落实的计划、预算，都需要系统的分解落实，不是一两个人喊口号，所以，需要有组织的来进行销售数据的分解、落实、执行、监督绩效。即前页的“制定标准绩效管理”。,尊重体现在精细化人性化最根本的是尊重。体现在两个方面：一、企业的营销目标要长期化二、对营销人员的考评要综合化1、销售业绩2、创造性3、对营销过程的成本控制4、他与客户的良性关系,市场环境变化,集团公司内部组织,市场徘徊不前甚至下滑,管控体系不健全、管控失灵,要求各类资源支持,资源投入受限,资源与发展难以匹配,营销困局形成,解决切入点,优化母子公司管控模式,建立健全管控体系（战略、财务、运作),安心投入资源、倍增收益,使命、战略、资源、营销、市场动态协调一致,公司步入快速发展车道,管理现状,
