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1、让创新触摸未来,麦剑道（中国）策划机构,二零一二年五月,家天下项目，是一个全新的商业大盘，商业体量大与人口稀薄构成极大的反差，没有可以复制的地方，需要我们和客户一起在实践中创新、总结、摸索，共同破冰，方成大业！【以下方案仅为参考思路】因为介入项目时间短，未经深入和细致的调研！不妥之处，敬请谅解！,前言,第一板块：项目外部环境分析,帮助进行正确的市场定位；帮助制定和实施正确的市场营销策略；帮助实行正确的招商步骤；有利于开展有效的广告促销活动；了解竞争对手的表现并制定有针对性的市场竞争策略；有利于设计城市综合体的业态与经营方案，为开发与投资提供重要依据；,外部环境分析,环境分析内容,1、人口因素2
2、、城市规划因素3、经济因素4、竞争因素,1、人口因素,区域中心一般每50000服务人口不少于150000人。这类中心服务设施全，商品种类丰富。家天下为130000。从这一点看，在传统的区域中心的模式下，辐射区远远无法消化这么大的体量。家天下所在地瑶海区人口数不占优势，应当面向全市人口。提高消费目的性，必须吸引跨区域甚至合肥以外顾客。,NO!,从年龄分布来看，以儿童为核心的家庭式，目标客户有限。以女性作为目标消费群体则能贯穿所有。儿童不是买单者，也没有决定权，且与重教育的传统相悖，我们认为女性是消费主体。,儿童并不是顾客！,NO!,2、城市规划因素,到2020年规划末期，合肥商业将建设成为“东进
3、西出、辐射南北”的区域性商贸中心、物流中心、会展中心。其中新增购物中心26个。,4个,3个,3个,2个,近期城市发展方向:重点向南、向西发展，建设滨湖新区、科技创新示范基地，适度向北部、东部和西南部发展。重点发展地区:滨湖新区、科技创新示范基地经济技术开发区、磨店地区、新站北地区、黄山公园地区、森林公园地区等6个地区。总结：未考虑到项目所在地。,合肥形成不了多核心模式，why？,1、合肥属于江淮丘陵地貌,2、总趋势西南、东南和北面高，中南部低。境内地形较平缓,So，各个地区之间没有多少阻隔，交通方便。,市民倾向于去淮河路步行街、三孝口、国购等少数几个市中心商圈购物。,项目周边地段分析,项目位于
4、合肥市瑶海区北二环以北。离市中心区域较远，约20分钟左右的车程。周边环绕10余个楼盘。辐射区域内人口达到28W。东南西北面分别具有合肥市生态公园，火车站，瑶海公园，瑶海工业园，为项目带来了一定的客流量。没有足够吸引别人的特色，区域外人群前往项目所在地目的性不强。总结：项目所处地段较市中心区域有一定差距。,项目所在地周边交通分析,项目位于北二环以北区域，周边交通发达，但是路况较差。东南西北侧均临城市主干道与区域主干道，车流量较大，是未来主要的车流交通区域。2012年5月铜陵北路高架开始动工建设，周边交通情况堪忧。高架建成后将为项目与包河区、蜀山区及市区的连接沟通带来便捷。能带来一定的客流量。总结
5、：项目周边多为交通主干道，交通较为便利，但是高架的建设一定程度上影响了周边交通。,合肥市四大老区GDP数据比较：,NO!,瑶海区是老工业区，辖区内住房困难家庭占全市将近一半。2012年共有3238户通过合肥市廉租住房补贴申请年审。合肥市廉租住房补贴申请门槛为，家庭人均住房面积低于16平米，人均年收入低于8840元。,3、经济因素：,主商圈定位于瑶海区显然有悖市场法则,合肥人口消费概况,主要以日常生活消费和餐饮消费为主 大宗消费品购买主要进入市区消费 休闲娱乐消费舍近求远 中青年乐于消费，感性消费 老年人消费偏理性和保守。,SO：角度不能不准确,NO!,SO：目标不能不聚焦,NO!,家天下项目的
6、成功运营必须构建特色的差异化竞争优势！,SO：传统不会有出路,NO!,合肥现有大的商业街主要体现在：淮河路步行街、长江路和宿州路等，并依托三个主要商业街道形成三个主要商业圈；这里指的商圈是针对选址所在的市中心而言，且由于在未来合肥城市规划中，核心商圈不会发生偏移，其它商圈将不作具体分析。,A、市区商圈分布图,4、竞争因素,（1）、宿州路商圈,这是合肥市最繁华、人流量最大的街道之一。以长江中路为中轴，两侧几乎对称的分布着合肥市人气最旺的两座商场：安徽商之都和鼓楼商厦。这条街集百货、餐饮、通信、娱乐等多种业态于一体，同时各种业态相互补充。,（2）、步行街商圈,这里聚集合肥市场市价最高的门面房，是合
7、肥市场最繁华的商业街之一。步行街是整个合肥乃至安徽市场门面价格最高的地段。这里对外出租门面，多以拍卖的形式出租。这里聚结了如流行前线、凡人服饰等大卖场，和做形象门店的其它品牌店。他们的经营面积在1000平米以上，主营低价休闲服饰。产品的价位在18-200元之间，产品主要来源于广东、河南等地。虽然单品价位很低，但凭借极佳的地理位置和巨大的客流量，也有不俗的销售业绩。,3、长江路商圈,长江路，东起长江路桥，西抵黄金西路，全程长接近3公里；目前长江路共有商户上千户，每天长江路人流量超过30万人次；长江路可以说是合肥市经济发展的大动脉。自西向东，三大商场家乐福国际购物中心、百货大楼CBD广场、古井赛特
8、商城分别占据了长江路的西、中、东段，同时大小专卖星罗棋布，既有大众休闲品牌，又有定位较高的品牌形象店。,B、城市百货业态分析,合肥百货商场主要有：百大鼓楼店、商之都、金鹰、合肥百货大楼、瑞景国际名品中心、瑞景国际购物广场、百大CBD购物中心、百大运动广场、合肥商业大厦、等等。,1）各百货竞争店简介,合肥金鹰购物中心,合肥金鹰国际购物中心现在在合肥有三家门店：收购了原来的瑞景、古井赛特、加上合肥金鹰国际富世广场店；富世广场地面积约2万平方米，3幢32层综合建筑，总建筑面积约18万平方米。其中：国际时尚购物中心8万平方米，是金鹰集团在安徽开设的第一家商场，比邻商之都。,C、人流现况分析,核心商圈百
9、货店区位图：人流、车流分析采取对比分析方式：所选择测量点为合肥市最聚集人气的宿州路、淮河路步行街与所选目标地块所在的长江中路进行对比；测量时段为上午10:30-11:00下午15:15-14:45晚上19:00-19:30人流：淮河路、宿州路、长江中路横向对比；,银泰,目标点附件长江中路人流量与合肥市人流量最大的两条商业街淮河路步行街、宿州路人流量相差不大，尤其表现在长江中路向东的人流，但是从东向西的人流明显偏低。,人流决定财流,长江中路作为市重要交通主干道，其车流量明显大于更偏重商业功能的宿州路。,1、总体来看合肥商业格局，依然是以老城区为中心，但是整个商业在外延，一环 经济带已蔚然成型，地
10、域偏僻的商业成熟度最低；2、到目前为止，项目周边商业氛围几乎没有，区域级商业的项目周边在近几年，很难成为商业的新板块。3、既要支撑项目品质，又要保证商业成活，突破口只能在城市级商业做文章，很显然我们不是规模性商业，所以，项目的市场定位第一步确立为城市级目标性商业，但是由于该商业作为项目的配套出现，所以，整个的商业当中适当的考虑社区服务配套。,在这样大的的市场背景下，“家天下”必须成为一个全新的商业形态，必须在对现在商品市场的历史、经验、发展趋势、运作手法和发展战略研究的基础上，进行创新。,外部环境总结：,业态广泛,消费力需求有限,？,？,靠不了产业集群,靠不了商业环境,？,？,要创造市场,要蚕
11、蛹化蝶,转变思维开创新模式,？,体量大,靠不了人口支撑,我们要在困境中找出新的突破点和启动点！打破常规，成为第一个吃螃蟹的人！,？,靠不了地利优势,？,如何突破？,第二板块：TOC之逻辑思考,目 标,项目成功打造,从目标出发，按逻辑策划,我们怎么实现目标？,请问,项目实现目标的充分条件,环境好,定位好,业态好,实现可行愿景,传播好,招商好,管理好,项目实现目标的充分条件,定位好,业态好,环境好,实现可行愿景,招商好,传播好,政策,交通,类型,消费者,重复入店,吸引顾客进店,形象展示,档次,媒介组合,延长停留时间,周边环境,活动营销,顾客,翡翠商谷,招商,商圈功能,商业价值,商业形象,业态完整,
12、交叉销售,业态组合,产品优势,服务优势,价格优势,专业市场,实现项目成功运营,环境好,政策,交通,周边环境,区划调整，试验区规划打造“双轴五核两特色”商贸区，明确“以房地产开发为龙头，以市场建设为主体，以发展现代物流业为重点，以支持民营经济发展为动力，努力把试验区建成全省人流、物流、资金流、信息流的重要集散地”。,环境好,政策,交通,周边环境,项目的东侧、西侧、南侧、北侧均临城市主干 道与区域主干道，不仅是未来主要的车流交通区域，也是项目主要的商业展示面。尤其是东侧铜陵路有高架公路，将会为项目带来大量的区间车流与消费群。扼守铜陵路高架第一站，紧邻地铁一号线，与喜来登五星级酒店和站北文化广场一路
13、之隔，是站北的核心门户。,环境好,政策,交通,周边环境,屹立站北商业、经济、文化中心，高端住宅密集之处，身处生态公园、瑶海公园、新海公园，三大主题公园100余万平米森林氧吧怀抱之中。紧邻喜来登五星级酒店和站北文化广场稀缺城市资源，俨然纽约“第五大道”的前身。,招商,运营,定位定生死,销售,工程建设,设计,定位,商业地产营销链：链条的强弱取决于最细小的环节,项目实现目标的充分条件,定位好,消费者,类型,主力消费群体注重丰富多元的配置，倾向时尚，女性是消费重点。在消费活动中有较大影响的是中青年妇女，即20-45岁这一年龄段的女性，约占人口总数的21。女性消费者不仅数量大，而且在购买活动中起着特殊重
14、要的作用。她们不仅对自己所需的消费品进行购买决策，在家庭中，也充当着购买决策的角色。,档次,项目实现目标的充分条件,定位好,消费者,类型,目前新站区商脉被火车站隔断，在站南形成两大商圈。一是以白马服装城、安徽大市场、瑶海家具城为核心，服务全市、辐射周边的专业批发市场；二是以元一时代广场、温莎杰座、蓝鲸国际为核心的综合性商业中心。而在常住人口高达50万人的站北，却没有完整意义上的商业中心，价值洼地突显。结合综合项目的自身特征、商业环境特征以及项目体量、项目区位，商业类型综合定位显然有跨区域特征。,档次,项目实现目标的充分条件,定位好,消费者,类型,结合合肥整体商业市场发展态势，跨区域商业市场现状
15、及未来发展，项目目标消费群需求和项目类型的发展方向定位为中高档消费市场。,档次,项目实现目标的充分条件,业态好,吸引消费者进店,延长停留时间,重复入店,聚客好,项目实现目标的充分条件,吸引消费者进店,业态完整,客户价值,专业市场,商业形象,项目实现目标的充分条件,延长停留时间,交叉销售,业态组合,商圈功能,项目实现目标的充分条件,重复入店,服务优势,价值优势,产品优势,项目实现目标的充分条件,传播好,形象展示,活动营销,媒介组合,蓄客好,假设定位成功，怎样成功实现招商销售？,招商,运营,销售,工程建设,设计,定位,招商决定成败,目标只有一个：赢利！,1、商业地产开发形式可谓千姿百态、五花八门。
16、规模也大小不一，小至几平米的社区小店，大到百万平米的商业综合体。商业地产产品类别也是丰富多彩、多种多样。如：包括购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐类商业地产、住宅和写字楼的底商铺等等不尽其数。2、赢利模式最终归纳起来也只有两种：一种是持有型物业，另一种就是出售型物业。那么，他们靠什么成功呢？“地产”和“商业”能否顺利地相互转化的关键。无论哪种方式，万变不离其宗，惟一出路在于走可持续性发展道路。但大家目的只有一个：赢利！,定位成败源于：隐患,1、忽略市场因素，定位不准。任何个体项目的生存与发展都离不开宏观大背景的进程。定位不
17、是定现在，源于已知，必定失败！2、业态业种组合单一，同质化严重。千店一面已经成为业界所普遍反映的问题，开发商在做业态定位的时候，往往通过抄袭类似项目复制业态业种，一些甚至出现同类型品牌叠加的后果。从而导致后期商业不符合当地市场，区域内商户恶性竞争的后果。3、忽视商户定位，预期与结果产生冲突。很多的调研报告在涉及项目时，对于位置的分析和未来的招商都非常乐观，觉得这个地方有很好的前景，但是在做市场的时候就发现预估的报告与现实有很大的差异，这样就导致很多建筑细节不符合预定商家的选址标准。4、招商不力，后期运营存在巨大风险。若拿着以前经营商业的经验来做商业地产项目，那么在发展的过程中会碰到的问题和困难
18、可归纳为以下类型：招商无力，商业开业遥遥无期；热烈开盘，招商成功，开业后经营调整无力，厂商陆续撤退，并陷入恶性循环！,购物中心都失败：败在哪？,1）、请洋和尚、假和尚念经：很多项目一味地寻找洋和尚来念经。地域不对、文化不对、信仰不同如何念好；而且其中不乏假和尚，念来念去都是原来的一套；何况很多都是满嘴流油、插科打诨的假和尚。2）、自己闭门造车：为了寻求创意，花两年时间，走访世界，考察法国、意大利及美国，预期开业后日均客流量可达几十万人次。却不思考区域内潜在的供应商和顾客群到底都在想些什么、干些什么、购买什么、休闲什么、娱乐什么、喜欢什么、不喜欢什么，彻底搞的一清二楚！,第三板块：城市综合体之成
19、功、失败案例,打破“世界最大”的迷思,中国华南MALL，2005年世界最大,加拿大西埃德蒙顿1981年世界最大,【经典案例分解】,华南MALL从世界最大的购物中心，“世界新七大奇观”沦为“世界最空旷的购物中心”及“世界最寂寞的购物中心”。被称为”中国购物中心的灾难”。,华南MALL,西埃德蒙顿商业中心,加拿大西埃德蒙顿中心是年营业额超过10亿美元。是目前全球最成功的购物中心之一,6倍的规模为何没有竞争力？,业态组合比较,西埃德蒙顿,零售:主力店:超市、电器/品牌折扣店及其他店,娱乐:欢笑天地、万达电影城、天线宝宝,餐饮:麦当劳、肯德基、必胜客及真功夫原盅蒸饭/其他不详,零售:主力/次主力店共9
20、家(含3 家百货公司)/800家品牌店,娱乐:世界最大的室内水上乐园,规模20,000/世界最大的室内主题乐园/9个游乐区/26个厅院影城,餐饮:100家连锁餐饮店及标准型餐厅,华南MALL,客流量低迷,2007年被北大资源收购。,更名为：新华南MALL-生活城。,年均客流量2,820万人次，营业额12亿美元,每年为当地政府带来3.4亿美元的税收。,加拿大 西埃德蒙顿,中国 华南MALL,世界最寂寞的购物中心,世界最成功的典范之一,殊途殊归,华南城运作情况,2005年开业，拥有超过1500个铺位，含66万平方米的出租面积(89.2万平方米的总面积)。定位为“主题购物公园”，拥有以七个世界著名城
21、市为模板的景区，包括阿姆斯特丹、巴黎、罗马、威尼斯、埃及、加勒比和加利福尼亚州。华南MALL造势非常成功，刚开业时游客汹涌而至，但两年不到，市场对华南MALL的新鲜感和好奇感就顿失殆尽，商铺空置率达99。2007年北大资源收购华南MALL，更名为“新华南MALL-生活城，定位升级为“新都市主义国际生活街区”。虽有起色，但至今整个商业体仍空空如也。,华南城商圈分析,华南MALL,主商圈,次商圈,边缘商圈,立地于一个没有人流量的市郊社区型商业圈，常住人口不超过7万人，必须吸纳来自东莞市的150万客源入店。,迫切需要周边城市含广州、深圳在内约2800万人口的跨区域客源,需要珠三角及周边的4000万人
22、口的跨区域客源,如果次商圈和边缘商圈这两股客源进不来，甚至主商圈的150万都无法吸纳过来，那将注定必死无疑！,联外公共交通系统,每百户家用汽车拥有率22.5辆,吸纳跨区域客源的限制条件,私家车,距离和方便性,无轨道捷运系统,广东深圳距离东莞69公里，开车约1小时以上，东莞到华南MALL无轨道捷运系统,6000多万客源为何非到你这里消费？购物？娱乐？,在当地商圈解决不了吗？如果能，何必多此一举？,除非具备强悍的聚客主体，否则注定失败,跨区域竞争,跨区域作战的充分条件？,聚客主体,特色风景区、大型游乐场,购物、休闲、餐饮、娱乐,业态组合,零售:主力店:超市、电器、大批工厂直营品牌折扣店等,娱乐:欢
23、笑天地、万达电影城、天线宝宝,餐饮:麦当劳、肯德基、必胜客及真功夫原盅蒸饭等,为何失败！,失败的必然条件？,有6950万人口的客源雄厚基础,没有搞清楚跨区域客源的入店动机问题,西埃德蒙顿成功有何规律？,1、必须具备强悍的聚客主体,2、要有符合需求的业态组合,3、成为目的地型极强的购物中心,西埃德蒙顿,吸引大量客源入店延长顾客停留时间/增加消费额吸引重复入店的问题,他山之石可以攻玉？！,初期定位：华东最顶级的购物场所 开业3年多，只有65%左右的出租率，6楼之上的五层楼面几乎全部空置,重新定位后截至2011年2月，如果将提成算入，正大广场的一些商户的租金已经达到1012美元/平方米/天。这一价位
24、几乎是浦东地区最高的租金价格。,我们未来的趋势在哪里？,上海正大广场,第四板块：麦剑道不一样的解法,1、麦剑道以瓶颈管理理论为核心，综合产业价值链理论、城市营销理论和博弈论为理论辅助，系统思考；2、借鉴同类型项目操作成功案例为蓝本，综合运用实地调查、文献研究、案例分析和专家研讨等方法，系统研讨；3、利用麦剑道独创“逻辑思维工具”，从目标出发，拟定一个最适合该项目的黑手党方案，系统定位；4、面向未来的辅导执行，并最大限度地为实现项目的延续性与可操作性、经济与社会效益，系统改善。对于商业竞争是一场马拉松比赛，不是基于系统的竞争不会长久！,麦剑道的解法：系统！,实现成功招商,目标客户,意向客户,成交
25、客户,忠诚客户,定义客户,找客户痛,黑手党方案设计,有效传播,客户体验,客户,翡翠商谷,从目标出发,实现目标路径既是逻辑思考的过程，也是发现、提炼、融合区域消费文化并提升项目主题文化的创作过程。,E,D,C,B,A,D是瓶颈,7,5,12,8,9,找到问题是解决问题的第一步！,用逻辑策划！,平衡点该放在哪？,商户的终极拷问,投资商户的盈利支撑率决定商业地产的可持续发展。没有一个目标商户是为了来赔钱的！,设计黑手党方案,第一步，找出行业给客户带来的痛苦第二步，将客户的痛苦与行业规则联系起来第三步，改变行业规则，构建黑手党提案第四步，量化黑手党提案对客户的价值第五步，消除黑手党提案对自己的风险,构
26、建决定性竞争优势,结合以上案例分析，麦剑道观点：,观点一：定位定生死,观点二：设计重功能,观点三：业态有生态,观点四：结构在匹配,观点五：产品有生命,观点六：模式即魔式,观点七：资金如血液,【如何围绕商业解决地产问题！】,形成强悍的聚客主体,符合消费者需求的业态组合,适合的消费结构组合,能提升顾客的重复到达率,构建差异化的商业模式,现金流是商家为继的生命线,能吸纳消费的功能,360服务集成系统,麦剑道策划,系统策划,麦剑道诊断,麦剑道调研,提交黑手党方案,系统执行辅导,按效果付费,【麦剑道策划集成系统】,企业的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。上接供应商价值链，下联
27、客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。,麦剑道敢于践诺:在项目策划环节没有达到效果退费！,PAY IN ACCORDANCE WITH THE EFFECT,中国唯一“按效果付费”的策划公司,在项目实施环节没有实现业绩增长不收费！让您的烦恼不再成为烦恼！,【自信】来自17年的专业、来自系统的理论、来自科学思维、来自严密思考、来自适宜的创新、来自流程的执行！,商业地产 舍我其谁？,THANKS!,麦剑道坚持用“逻辑和科学创新的思维”为中国企业和品牌的强大而殚精竭虑！,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLC
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