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1、康泰尔：制造业ABC和ABM,康泰尔公司,历史：康泰尔（Kanthal）是瑞典康泰尔一豪格娜斯集团六个分部中最大的一个，位于斯德哥尔摩西北，起源是一钢铁厂。,市场规模：拥有10000家客户和15000项产品1985-1987年均销售额85亿瑞典克朗，95%出口过去两年的统计资料：公司口号：为一个温暖的世界而工作,公司组成：,公司经营现状,经营稳定获利良好倾向接大客户订单不太关注营销活动消耗的资源 过去是成功的，未来又该走向何方？,康泰尔90计划,经营目标：不增加销售和管理费用的情况下投资报酬率保持在20%以上。达成经营目标途径：不削减资源，对资源重新配置，以实现未来的增长对人员岗位职责重新分配
2、通过账户管理以让销售经理负担起向高利润顾客促销高利润产品,公司现行成本计算制度及问题,康泰尔公司的成本分布情况：,传统财务会计成本制度：成本系统把大多数的销售、经营和管理费用看作是销售收入的一定百分比。,存在问题：资源平均分配，不能计算出每一客户的获利性及每单所需成本。如果两个客户在毛利上获利相同，但隐含利润和隐含成本看不到。容易造成不获利的产品大量生产，而获利产品小批量生产甚至不生产。,怎么办？,成本管理技术哪家强？当属ABC/ABM。,什么是ABC/ABM？,简单来说，ABC/ABM通过对作业活动的深入分析，能够清楚地说明哪些钱该花，哪些钱不该花从而达到即节约成本又不伤害员工工作积极性的目
3、的，当然这只是ABC/ABM 特点之一。然而到底什么是ABC/ABM 呢？,图一：ABC与ABM：,图二：作业成本管理内容：,康泰尔公司90计划分析（ABC）,ABC工作第一步：按照不同的人事类型定义主要作业ABC工作第二步：确定主要成本动因：订单、产品数量（产品范围、技术支持、新产品因占比重小被剔除）,ABC工作第三步：将作业分成与订单相关与产量相关两类,ABC工作第四步：汇总资源成本：材料、直接人工、制造费用、销售费用、管理费用ABC工作第五步：将资源成本按照资源动因分配到作业，并汇总成四大模块（同时按不同产品类型进行划分）：制造订单成本、制造产量成本、销售与管理订单成本、销售与管理产量成
4、本,ABC工作第六步：将作业成本归集分配到每个订单上（以无存货产品订单为例）,按照产品类别的订单成本和产量成本的计算案例,NO.1：计算订单成本涉及到的销售和管理费用全部的销售和管理费用订单成本/订单总数=每个订单的销售和管理费用（A）订单总数=有存货的产品数+无存货的产品数NO.2：计算无存货产品订单的制造费用全部的制造费用订单成本（无存货产品）/无存货产品的订单数=每个无存货产品订单的制造费用（B）,按照产品类别的订单成本和产量成本的计算案例,NO.3：计算销售和管理费用的产量成本分配率总的费用（制造、销售和管理）-订单成本=制造产品成本订单成本=全部的销售和管理订单成本+全部的制造费用订
5、单成本与本期产量相关（未售出）制造产品成本=制造产品成本-已售出产品的制造产品成本 销售和管理费用的产量成本分配率=与本期产量相关（未售出）制造产品成本/已售出产品的制造产品成本 NO.4：计算无存货产品每个订单的利润率销售额-已售出的制造费用（销售额的40%）-销售和管理费用（已售出的制造费用的25%）=毛利毛利-每个无存货产品订单的制造费用（B）-每个订单的销售和管理费用（A）=每个订单的经营利润,ABC工作第七步：形成针对不同客户、产品组合、顾客订单的总获利性报告,康泰尔90计划成果,1.重新合理地计算了客户真实利润，较为准确的衡量出客户隐含成本；2.发现瑞典客户中：只有40%是可获利的
6、，他们提供了250%的利润，5%创造了150%的利润。最不获利的顾客产生了120%的亏损。,康泰尔90计划成果,两个最不获利的客户居于销售前三位之列。其中一个客户把一些存货推给了康泰尔，结果在JIT方法下公司没识别出加工方面的新要求而产生的。另一个客户则需要康泰尔提供少量附属产品造成的。,传统财务会计成本制度与ABC作业成本法差异分析,1.成本费用核算不完整：传统成本核算直接把管理销售费用从盈利中剔除，导致算的仅仅是毛利而不是净利，并且忽略了顾客的某些隐含成本。2.销售和管理费用核算“一篮子化”：销售和管理费用没有与单一交易或客户建立起对应关系，要么不将这些费用分摊给每个客户，要么分摊是基于销
7、售额或经验数据，无法准确反映出企业为每个客户付出的成本费用的真实情况。,传统财务会计成本制度与ABC作业成本法差异分析,3.业务处理流程缺乏柔性：康泰尔无论订单大小，处理过程和成本都相似。而大客户销售总额虽然大，但是每个订单数额非常小，并且需要提供的特殊延伸性服务，巨大数额的小订单堆积起来，导致大客户为公司带来了巨额的成本。4.缺乏对客户价值的准确认识：单一的以订单量大小来区分客户重要程度，以至于过多资源向财大气粗的低价值大客户倾斜，影响企业利润。低价值客户主要特征:小规模订单，个性化订制产品,非标准化产品，无存货订单，要求大折扣，订单需求不稳定，无法预测；高价值客户主要表现:大规模订单，标准
8、化产品，高附加值产品，要求的折扣小，订单需求较为稳定，可以预测。,公司战略调整建议,1.重新定位客户，精确定制客户关系维护方案,公司战略调整建议,1）边际利润水平高，服务成本高的客户扩展服务组合方案，深入客户关系管理增加服务的差异化水平并提高服务的响应度、效率和质量。2）边际利润水平高，服务成本低的客户实行累积折扣、优质服务和互动营销等留住客户。3）边际利润水平低，服务成本低的客户提供产品延伸性的服务体验逐渐将服务由免费改为收费，促使客户升级。4）边际利润水平低，服务成本高的客户让客户参与服务流程重组，通过网络驱动的交易和电子交付产品减少客户支持成本部署新的客户关系模式和自动化技术以加深对客户
9、需求的理解减少客户支持成本，提升产品和服务的可用性。,公司战略调整建议,2.借助信息化平台，降低与订单相关的成本搭建信息化服务平台，客户通过信息平台自动处理订单，电子支付货款，全面提升企业采购、销售的速度，加快企业资金的周转速度，确保企业的有限资金实现效益最大化。这种信息平台还有助于实现对客户服务请求的快速响应，从而大大降低企业的采购成本、销售成本和服务成本。3.采用JIT生产模式，降低与产量相关的成本采用JIT生产模式，减少物资库存量,加速物资周转,提高了资金利用率。减少中间环节,降低运杂费;减少物资装卸次数和装卸费用,提高物资完好率;省去车间库房,既减少物资保管人员,又降低管理费。,公司战
10、略调整建议,4.制造业服务化，向价值链上端转移康泰尔应该由“以生产为中心”向“以服务为中心”转型，由关注产品生产，转向涉及产品的整个生命周期，包括市场调查、产品开发或改进、生产制造、销售、售后服务，向提供具有丰富服务内涵的产品和依托产品的服务转变，直至为顾客提供整体解决方案。主动将顾客引进产品制造、应用服务过程，主动发现顾客需求，展开针对性服务。企业间基于业务流程合作，主动实现为上下游客户提供生产性服务和服务性生产，协同创造价值。,公司战略调整建议,5.产品升级创新，增加新的盈利点康泰尔应在主营产品“发热电阻”上下功夫。加大产品研发力度，创造更多产品附加值。走节能与新能源道路，抢占绿色制造先机
11、。,公司战略调整建议,6.提高小规模订单的价格或要求增加无存货订单的生产附加费用7.引进小规模订单的生产线或者提高大规模订单的折扣优惠8.尝试改造产品线，避免不必要的产品增值，去掉不必要的功能9.建立和完善经销商体系，让经销商囤积公司不愿意存积的商品10.优化考核机制，以销售利润为导向而非以销售额为导向11.鼓励客户提前预定产品和订单需求，特别是大规模生产的标准化产品,康泰尔ABC法存在的缺陷,1）分析中未考虑闲置劳动成本。（也就是TDABC中说的非正常的损失）2）未考虑财务费用、工业污染成本等。3）该方法的分摊比起之前那种平均分摊更容易受到类似于季节等这类型因素的影响，淡季的客户容易摊分到更多的成本。4）所运用到的成本动因不足，没确立清楚产成品和半成品、主产品和副产品的分配。,康泰尔ABC法存在的缺陷,2.改进意见：1）该企业可能不太适合用时间作为计算损耗的基本单位，但可以变一下比如用投入的重量跟产出的重量先做对比，算出这种非人为因素的非正常损失。2）财务费用按照订单具体赊销比例以及出口信用保险缴纳的情况进行适当的分配。3）不应该所有费用都是可变成本，有些费用还是应该列做固定费用在全年进行平均分摊，以减少类似季节性因素所造成的影响。4）产成品和半成品按照约当产量进行分配。,
