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1、第 1 页,西南油气田分公司HSE管理体系建设三年推进规划和二一年计划,西南油气田分公司体系推进项目组,第 2 页,安全经验分享,AQD-LJ,第 3 页,课程目的,一、了解HSE管理体系基本内涵二、公司体系推进三年规划和2010年计划三、常用工具方法介绍,第 4 页,课程安排,一、介绍HSE管理体系基本内涵二、分公司HSE管理体系建设推进三年规划和2010 年计划三、常用工具方法介绍,第 5 页,1.HSE基本含义,H 健康,E 环境,S 安全、安保,1、职业病2、职业伤害3、社会、心理、环境引起疾病,1、死亡2、受伤3、急救,未遂事故事件管理,1、自然环境、工作环境2、人文环境3、社会环境
2、,工作内和工作外,第 6 页,HSE管理体系，与人力资源管理体系、财务管理体系、内控管理体系等，都是企业管理系统的重要组成部分，各个管理体系的内容和功能各有侧重，但应相互支持、融合。,基本概念,HSE业绩是企业综合管理水平的反映,第 7 页,1.HSE管理的核心：风险管理，人人有责；2.HSE体系：提供明确的HSE管理思路和工作方法；3.体系建设：不是从头再来：而是系统梳理，不断完善；4.体系目的：体系为HSE管理服务；5.建立方法：结合实际：不搞形式主义，增强有效性；6.工作目标：统一、规范、简明、可操作。明确HSE体系涵义，把握公司HSE管理政策，是做好HSE体系建设的前提和基础。,准确理
3、解HSE体系,第 8 页,石油天然气行业特点石油工业灾难性事故反思国际油气生产组织推动对HSE管理系统地认识科学发展观认识的深化,2、产生背景,1988年7月6日，阿尔法钻井平台事故，167人死亡。1989年，Exxon的瓦尔迪兹油轮发生重大泄油污染事故。,第 9 页,中国石油 HSE 建设历程,第 10 页,2007年，集团公司发布了健康、安全与环境管理体系（Q/SY 1002.12007）标准，同年分公司依据新标准编写并发布了分公司HSE管理手册及管理程序文件,第 11 页,（一）必须提高领导者对体系的实质性理解,（1）体系的根本理念是以人为本,各级领导在各种决策前、布置任务和下达指令时，
4、都应保证决策、任务和指令不会危及人的生命安全，而不仅仅是考虑产值和生产效益。,没有安全的效益不是以人为本没有效益的安全没有实际意义,第 12 页,（2)体系的基本思维方式：问题思维,（一）必须提高领导者对体系的实质性理解,第 13 页,（3)体系的基本方法是系统管理,全员、全过程风险管理员工、环境、社会等和谐法规、技术完整设备、设施本质安全,关注的是系统研究的是管理风险管理重点是HSE目标是“0”管理知识、实践经验、工作背景,（一）必须提高领导者对体系的实质性理解,第 14 页,（二）必须紧密结合自身的实际,只有注重实际，才能确定符合实际的目标 只有注重实际，才能理清符合实际的工作思路 只有注
5、重实际，才能开发出符合实际的体系文件 只有注重实际，才能提高体系的可操作性,在生产中出现质量问题，工人的责任只占1%，而99%是管理体系出了问题.（管理大师戴明）,第 15 页,（三）必须科学合理的分配职能,职能分配要横向到边、纵向到底、深度到心；职能分配要尽可能避免交叉 职能分配要努力做到责权一致HSE 人员职责：领导的专家、专业的指导。,各级管理层的安全顾问 各级生产管理部门安全技术咨询员 各项HSE 工作的协调员 各项法规标准的解释员,第 16 页,（四）必须突出重点，避免繁琐,1）语言本土化2）文件个性化3）程序简单化,第 17 页,5.管理现状评估,2007年9月，集团公司与杜邦公司
6、共同确定评估方法，对集团公司总部和四家企业开展了HSE管理现状评估，并选择了十家国际石油公司进行对比。,第 18 页,每个要素分为六级，分别对应05分。,本能级,基础级,知晓级,熟练级,优秀级,世界级,分值,5,4,3,2,1,0,等级,分级标准,分值,HSE要素评估,第 19 页,10家石油公司及中国石油评分情况,中国石油的HSE管理评估分值是：1.35,前5家石油公司平均得分3.3,10家石油公司平均得分2.6,HSE管理分值,中国石油分值为1.35,中石油,评估结果,第 20 页,企业建立了安全管理体系，制定和实施了针对员工的作业培训计划。安全管理的大多数要素得到了执行，但违章违规现象仍
7、然十分普遍。各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但还不是非常熟悉，缺少一致的以身作则的自觉行为。大部分情况下，员工执行安全规章制度是被动的。,中国石油的HSE管理评估得分为1.35，其基本含义为：,第 21 页,自然本能,II严格监督,III自主管理,IV团队管理,依靠人的本能以服从为目标将安全职责赋予安全人员缺少领导层参与,管理层承诺 雇用条件 纪律约束 监督控制 重视培训,个人知识、承诺 内在化个人价值关注自我习惯行为个人得到承认,帮助别人 留心他人 团队贡献 关注他人 集体荣誉,事故率,阶段,安全文化四个阶段,安全文化评估,第 22 页,自然本能,II严格监督,III自主管理,IV
8、团队管理,“1-基础”,“2-知晓”,“3-熟练”,“4-优秀”,“5-世界级”,“0-本能”,阶 段,事故率,中国石油处于严格监督阶段的早期,安全文化状况：,第 23 页,就整体而言，公司安全文化处于发展过程中严格监督阶段的早期，其含义为：,各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但他们中的相当一部分人对安全职责的履行还不到位，缺少以身作则的自觉行为，还没有表现出无处不在的有感领导；安全还没有真正成为员工的受雇条件；各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧；员工遵守安全规章制度仅仅是害怕纪律和处罚，是被动的执行。,第 24 页,提 纲,一、HSE管理体系基本内涵二、公司体系推进三年规划
9、和2010年计划,第 25 页,三年规划和2010年计划主要内容,推进工作原则,1,2,3,4,HSE体系推进启动顺序,5,2010年重点工作任务,推进目标,推进思路,工作保障,6,第 26 页,以科学发展观为指导，引进吸收国际HSE管理先进理念和其他HSE试点单位成功经验，推进HSE标准系统、培训系统和绩效考核系统建设，培育有感领导、落实直线责任、强化属地管理、激励全员参与，转变传统观念、改善不良习惯、不断提高个人综合能力，全面推进HSE体系建设，努力实现“零伤害、零事故、零污染”战略目标，构建具有西南油气田特色的安全文化。,第 27 页,在集团公司 HSE体系项目推进组指导下，学习借鉴其他
10、HSE试点单位经验，系统策划，确定目标、分步推进，按照“统筹协调、以点带面、循序渐进、继承创新”的原则，全面推进分公司HSE体系建设。,第 28 页,按照集团公司HSE体系建设的统一要求和标准，建立规范适用的HSE体系，培育具有西南油气田特色的HSE企业文化，使安全真正成为公司的核心价值。通过3年的推进工作，使分公司HSE综合管理水平从严格监督的早期过渡到自主管理的早期。,第 29 页,分公司安全文化状况,目标值,预测值,0,1,2,3,4,第 30 页,2010,目标是“零”,2009,2010年，按照“谁管工作、谁管安全”的原则，明确各部门及个人的HSE职责和HSE管理流程，直线责任和属地
11、管理责任得到落实。通过完善和运行HSE标准系统、培训系统和绩效考核系统，使分公司安全文化建设得到提升。2010年两批推进试点单位HSE综合管理水平，从严格监督的早期过渡到中期。,0,1,2,3,4,第 31 页,伤害率,自然本能,II严格监督,III自主管理,IV团队管理,2011,2011,目标是“零”,2009,分公司整体管理水平,试点单位管理水平,2011年，进一步完善和巩固分公司HSE标准系统、培训系统和绩效考核系统，并在分公司全面推行，使员工HSE观念、习惯和技能普遍得到提高，西南油气田特色的安全文化雏形形成。试点单位HSE综合管理水平从严格监督的中期过渡到后期，分公司整体HSE综合
12、管理水平从严格监督的早期过渡到严格监督中期。,0,1,2,3,4,第 32 页,2012,2012,目标是“零”,2009,分公司整体管理水平,试点单位管理水平,2012年，分公司HSE综合管理水平，整体从严格监督阶段的中期过渡到后期，部分单位能达到自主管理阶段的早期，HSE管理水平有质的飞跃，安全环保业绩大幅提升。,0,1,2,3,4,第 33 页,以践行领导承诺、执行个人行动计划、开展安全行为审核为主要内容的安全管理文化；以安全经验分享、先进理念融合、安全文化培育为主要形 式的安全文化氛围；以危害识别与风险控制为中心的安全行为文化系统；以目视化管理为核心的安全视觉文化系统；以工艺危害分析等
13、工具方法为手段，确保本质安全的工艺安全文化系统。,通过3年努力，形成具有西南油气田5个特色的安全文化,第 34 页,2010年1月7日-13日，集团公司请技术专家对分公司机关各部门、试点单位开展初始HSE评估，对目前分公司HSE管理现状给出一个综合结论，为HSE体系运行提供改进方向和建议，为开展HSE体系推进重点指导工作奠定基础。,一是开展HSE体系现状评估工作。,第 35 页,评估结论,评估得分：总分：2370，总得分是1285，得分比率54%，短板要素为5.6.3“不符合、纠正措施和预防措施”，最低得分32分，总分80分，得分比率40%。评估结果：处于五个评估等级（启动级、基础级、良好级、
14、优秀级、卓越级）中的基础级，一等（2A）。,第 36 页,二是落实有感领导,2,1、制定和落实个人安全行动计划。按照分公司关于实施个人安全行动计划工作的通知要求，分公司机关副处级以上领导、二级单位副科级以上领导、基层单位副股级以上领导干部必须编制和实施个人安全行动计划，年终进行考核。,第 37 页,0,10,20,30,40,50,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,安全警戒线,不安全行为曲线,（日期）,不安全行为数量,2、按照西南油气田分公司行为安全观察与沟通管理规定开展行为安全审核，分公司机关副处级以上领导、二级单位副科级以上领导、基层单位副股级以上
15、领导干部要将安全观察与沟通方法融入到个人安全联系点审核过程中，以对不安全行为及时进行沟通和纠正，并探索建立以行为安全观察统计和事故事件统计为基础的安全生产预警系统。,第 38 页,3、各级主要领导要接受HSE培训，并亲自进行安全经验分享，讲授HSE相关知识。,第 39 页,三是全面开展“安全经验分享活动”,按照分公司关于开展安全经验分享活动通知要求，要求在分公司及各级单位领导办公会、生产经营分析会、安全环保例会、基层班组交接班会等会前必须开展安全经验分享活动，在分公司质量安全环保处网页上专门开设“安全经验分享”专栏，搭建了经验共享和交流平台，年终对安全经验分享活动进行考评。,第 40 页,四是
16、强化直线责任，推进属地管理。,1、直线责任。按照“谁管工作、谁管安全”的原则，明确单位负责人对本单位HSE管理全面负责、分管领导对分管工作范围内的HSE管理工作直接负责、各部门对本部门分管的业务范围内的HSE工作负直线责任，实现HSE管理职责归位。,第 41 页,落实属地管理责任，将属地HSE责任落实到区域所在各层级人员。按照属地管理职责的方法与工具（RACI）划分属地，建立起职责分工表，将属地管理责任清晰地分配给管理人员和员工，使属地管理者为其自身和其辖区内的其他人员安全负责。,2、属地管理,第 42 页,五是HSE绩效管理。,HSE绩效考核以正向激励为主，通过建立起分公司HSE否决性指标，
17、过程性和结果性指标系统，实现考核由定性向定量转变。完善分公司HSE责任书；细化和量化考核指标，做到考核公平、公正和可操作性强；个人行动计划、个人HSE述职报告和安全观察与沟通、安全工作分析方法等工具方法的使用频次与效果纳入考核范畴；分公司HSE内部审核、第二、三方审核结果与主管单位和部门挂钩，建立起HSE绩效管理长效机制。,第 43 页,改变过去HSE培训方式，建立起培训需求矩阵，通过合格的HSE培训师，完成分公司HSE培训工作。,六是HSE培训管理,第 44 页,按照岗位工作模式和工作技能要求，制定各个岗位培训与技能需求，编制培训需求矩阵，根据矩阵制定员工的培训计划，达到“一岗一单”、小班及
18、互动式的培训。,建立培训矩阵,第 45 页,七是现场管理,目视化管理。按照分公司安全目视化管理规定要求，采用标准的安全色、标签、标牌等方式，对人员、设备设施、工具以及生产作业场所等实施目视化管理，促进作业现场的标准化和施工作业的规范化,第 46 页,完善分公司油气开发与集输、工程技术、地面建设工程、炼化净化、销售、低效油气合作开发、装备专业委员会工艺安全管理职责，在部分单位试点开展工艺安全信息（PSI），为质量保证（QA）、机械完整性（MI）的实施做好准备，编写工艺危害分析（PHA）标准模板和指南，建立工艺安全内审标准，积极开展工作循环分析（JCA）和启动前安全检查（PSSR），为分公司工艺安
19、全管理全面推行积累经验。,工艺安全管理,第 47 页,严格按照分公司已发布的工业动火作业、动土作业、临时用电作业、进入受限空间作业、管线与设备打开作业、吊装作业、高处作业等作业许可标准要求，在体系推进过程中全面实施作业许可制度。,作业许可管理,第 48 页,建立分公司上锁挂牌管理制度，并在关键生产装置和要害部位实施上锁挂牌管理。,上锁挂牌,第 49 页,继续完善承包商HSE管理办法，严格承包商HSE准入，加强对各属地内承包商的监管，逐步实施对承包商HSE审核。,承包商安全管理,第 50 页,由集团公司HSE推进项目组牵头，完成效果评估工作。一是组织开展HSE体系内部审核；二是组织开展HSE体系管理评审；三是年终前开展体系运行质量评估工作（按照集团公司HSE体系质量运行评估标准，做HSE体系审核与体系运行质量进行定量评估）；四是针对评估结果，制定下一年度体系推进计划。,HSE管理状况评估图,八是推进效果评估,第 51 页,谢谢,
