嘉陵建议书（讲标版） .ppt

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1、人力资源管理咨询项目建议书,优化人力资源管理体系，提升企业核心竞争力,致：中国嘉陵集团,2007年12月19日,宗旨,以人为本，强企富民,作风,务实严谨、雷厉风行,精神,团结、创新、求实、求精,价值观,品牌创造效益，团队高于个人,太和顾问对嘉陵集团的认识,太和顾问介绍 3 太和顾问对客户需求的初步理解 15 第一阶段项目内容、实施方法和预期成果 33 后续阶段项目内容、实施方法和预期成果 40 项目组织、运作方式 46,目 录,本建议书宜严格保密。中国嘉陵集团（以下简称“嘉陵集团”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与

2、此项目相关的资料。在嘉陵集团与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由嘉陵集团向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，嘉陵集团应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款,知识产权条款,太和顾问介绍,太和顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源

3、咨询服务,超过100名专业管理顾问超过100名行业调查顾问超过30名研发人员20022006年度均保持超过100%增长率在北京天津大连上海杭州南京广州深圳成都重庆设有办事处在中国正在进行的项目-37在中国完成的咨询项目 185，行查调研项目 355在中国完成50个城市、100个行业数据库、超过10000家客户,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司,北京外企太和企业管理顾问公司介绍,太和顾问的服务行业及咨询产品,太和顾问与众不同的优势,杰出HR咨询机构奖,中国最佳薪酬报告机构,2004年,杰出咨询机构奖,2005年,2006年,杰出变革咨询机构奖,人力资源服务机构品牌100强,大中华区最佳薪酬

4、报告机构,2007年,第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”,太和顾问行业地位,中国机场建设总公司,汽车,一汽轿车股份有限公司,快速消费品,能源化工,中海油田服务股份有限公司,青岛啤酒集团,黑龙江乳品工业技术开发中心,金融业,制造业,好达电子,戍月电子,建筑与工程设计,长天科技,检验行业,中检集团广东有限公司,其他,华风影视,维恩克国际,中国检验认证集团,中国银行信息中心,鲁能英大集团,中海石油化学有限公司,日照港（集团）有限公司,港口物流业,房地产,民航业,上海福临门食品有限公司,润讯控股,电力行业,中电国际,中铁二局,医药业,重庆东银实业集团,中国航空结算中心,日产汽车投资（中国）,开滦煤

5、矿集团,一汽财务有限公司,长久集团,贸易行业,上海海欣集团,中物振华贸易公司,三峡国际招标有限公司,上海城投置地有限公司,东风标致雪铁龙汽车金融公司,太和顾问优势之一项目经验积累,东风汽车,中海油集团,一汽轿车,中国机场建设总公司,首创股份,中电国际,北方工业,开滦煤矿,大型国有企业管理咨询客户名录摘要,太和顾问优势之一项目经验积累,日照港集团,申银万国证券,曾为多家大型国有企业提供人力资源咨询服务，对国有企业的变革历程、发展方向、企业文化、人员特点等能够深刻理解。,太和顾问优势之二国际先进理念和方法论导入,太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；太和顾问行业数据调查基于客户需求，

6、灵活性强，定制化；太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司FESCO强大的数据库支持；太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息 行业企业职位信息 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息 行业企业福利数据信息 行业企业绩效效指标信息 行业人力资源配置效率分析信息,太和顾问是国内最权威、覆盖面最广的行业人力资源数据提供商,太和顾问优势之三庞大的数据库,为中国境内几乎所有著名公司提供数据服务。,国家机构代表:国务院奥组委香港驻京办事处深圳市国资委中央汇金,超

7、大型国有企业代表:中海油集团中石化集团中石油集团中粮集团华能集团神华集团航天集团中电国际五矿集团宝钢集团,外资企业代表:IBMSONYSHELLABBHPGE可口可乐中国微软中国奔驰中国宝马中国摩托罗拉摩根大通渣打银行汇丰银行威立雅,上市公司代表:万科集团中海集团蒙牛集团伊力集团中信集团招商局集团一汽集团联想集团海尔集团海信集团中国银行,中国人力资源信息调研的绝对龙头,西南地区客户代表:新希望集团成都中海成都万科置信蓝光博瑞恩威药业 迪康药业重庆东银重庆龙湖重庆协信昆明百货大楼成都可口可乐长安汽车,太和顾问优势之三庞大的行业数据库,客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；太和

8、顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法；太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，注重为客户实现知识转移；太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。,太和顾问优势之四实施服务优势,太和顾问对嘉陵集团的了解,整合光学资源,2003年-05年,嘉陵集团兼并兵装集团原成都华西光学仪器厂,1997年,“中国嘉陵”股票（股票代码600877）5200万股A股在上海证券交易所挂牌上市,嘉

9、陵全面启动600cc大排量摩托车开发项目，标志着嘉陵由引进开发向联合开发、自主开发的转变,10月21日，嘉陵接受四川省交给的摩托车研制任务,1978年,Year,上海龙华镇创办龙华制造分局,1875年,国营嘉陵第二机器厂,1958年,国营451厂,1953年,9月，中国嘉陵集团成为国家首批55家试点企业集团之一,1991年,中国嘉陵工业股份有限公司（集团）实施股份制改组,1993年,嘉陵摩托车经济联合体,1980年,定址重庆市西北郊双碑嘉陵江畔,1938年,中国嘉陵工业股份有限公司（集团）正式成立，并实行企业集团试点和股份制试点,1987年,1995年,自豪的历程与更高的追索面临着嘉陵集团经营

10、管理的提升,2002年,嘉陵技术中心被认定为国家级企业技术中心。,1999年,嘉陵开始本田合作,1981年,成功研制猎枪弹,1963年,1月“退城进郊”迁建工作。6月“改革脱困”工作启动8月“中国嘉陵”股改方案获通过,2006年,太和顾问对嘉陵集团的了解,嘉陵集团,成车事业部,发动机事业部,海源公司车*架及附件,油箱工厂,卡马公司*化油器,九方公司*铸造,设备工程公司,动力公司,军品分厂,渝州分厂,成车二分厂,销售分公司,产品部,财务部,企业发展部,电信分局,普金公司*IT,品质技术公司,计财部,工程装备部,军品部,人力资源,计量部,外贸公司,物业公司,医院,保卫处,小学,职业技术学院,嘉陵宾

11、馆,嘉陵大酒店,中学,天凯机电公司,宏翔运输公司,嘉华中天摩托公司,监礼联合,技术中心,生产体系,职能体系,辅助体系,太和顾问对嘉陵集团的了解,两轮摩托车,三轮摩托车,沙滩车（ATV）,特种车,特种装备,摩托板块,光学,枪弹,特种车,其它,光学元件与光学镜头,电动自行车,发动机,太和顾问对嘉陵集团的了解,太和顾问对摩托车行业基本特点的认识,摩托车行业完全市场产业,基础大多数摩托企业都直接或间接和中国的军工企业有着密切的关系，摩托产业实际是在国家“军民结合”的背景下扶植起来的产业；门槛由于在产业快速发展过程中，没有象汽车一样设立一系列门槛，摩托产业变成了一个可以快速进入的产业，在过去的时间了，国

12、内外参差不齐摩托企业发展迅速，使行业走进了红海；壁垒在外贸出口方面受到各种保护主义的影响，摩托车企业经常遇到一系列的贸易壁垒。,发展到2004年的1700万辆,1980年年产4.9万辆,曾快速发展的摩托产业,嘉陵品牌、宗申价值、长江品质、钱江耐磨个家企业都在恶性化竞争的背后打出了自己独特的标牌,描述,集中度曲线,解释,策略意义,摩托车的团状异质化市场,摩托前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,摩托行业“黑马”以特色产品以及市场细分策略蚕食市场削减领先企业,摩托市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,摩托车集中度分析,摩托车价值链,摩托车关键因素分析,摩托行业以质量、技

13、术、品牌、销售、人力资源为关键成功因素,随着中国富农政策的逐渐加强，市场将释放出更大的需求空间，但只要是低端市场无论是海外还是国内，行业都还有走从竞争到整合的阶段,太和顾问对摩托车行业现阶段发展的认识,国家行业门槛的建立,摩托车行业价格导向到技术导向,欧排放,出口退税率调整,出口资质认证,3C认证,生产准入,国家通过政策层面对摩托车行业设置了层层门槛，使市场更趋向于有技术实力的企业,准入性政策,多品种、小批量、新技术,新大洲与本田大长江与铃木建设集团与雅马哈宗申与比亚乔、哈雷劲隆与台湾光阳,今年在过去价格战中耗尽体力的公司开始寻求外部的合作，通过合资、合作再次引入战略性合作伙伴，提升企业整体技

14、术能力，使自身早日脱离红海,合作再起,消费税下调,四冲程摩托车中100ml和125ml排量的摩托车占到78%的四冲程市场,产品过度同质化,摩托车行业利润表 1995-2001（单位：百万元）,01年以后行业长期处于亏损状态,太和顾问对嘉陵集团行业核心要素拥有程度的分析,中国嘉陵集团是具有百年历史的国家级名牌大型企业集团，集团以摩托车及其发动机、特种装备制造、通用机械、光电产品等为主导产业，开发生产摩托车以来，累计创利税50多亿元，上交利税40余亿元，实现品牌价值60多亿，引导并带动了中国摩托行业的形成和发展，是中国摩托车行业公认的排头兵。,嘉陵摩托车产业-概况,低,高,行业竞争重要性,低,高,

15、嘉陵拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,物流,成本,生产能力,嘉陵摩托产业关键竞争要素拥有程度分析,摩托产业,服务,太和顾问对嘉陵核心资源的需求分析,企业规划类人才,战略性人才,定义,能够规划制定集团的发展战略或者根据集团的发展战略制定相应职能产业模块总体发展规划的人才,中高级研发类人才,能够真正具有研发精神，对世界先进技术有充分了解，了解中国市场，能够具有研发团队领导能力的高级研发人员,技师,能够熟练掌握多个工序技术工艺、能够熟练掌握设备与操作手段，能够通过自身能力帮助公司提高生产品质、降低能耗的卓越技工,生产管理人才,能够提高车间

16、生产效率，提高成品质量，同时不断改进生产工艺，不断培养车间人才的车间优秀管理者,市场策划人才,能够帮助嘉陵从品牌建设延伸到产品形象建设，产品认知建设的转变，能够最大化的通过市场手段结构性支撑产品的销售空间的策划人员,从市场竞争和人力资本获取难度分析，企业现有人力资源需求给企业的人力资源体系提出了挑战性要求,太和顾问对嘉陵核心资源的需求分析,太和顾问对嘉陵的人力资源概况的认识,职业生涯规划,绩效体系,薪酬体系,培训体系,公司的绩效考核体系，原则上建立在目标管理体系的基础上，同时应用了多重方法考核的办法，使公司所有部门、所有员工都能通过目标管理体系紧紧围绕在公司的战略基础上开展工作，同时又能够通过

17、考核被引导、被激励。但目标管理体系本身是一系列细化而烦琐的工作，如何保证工作的中的科学与完整性，将成为体系执行的制约。,以人为本，强企福民,选择人才,人尽其才,开发人才,尊重人才,根据对公司现状的认识，公司对现有员工的职业生涯规划，进行了三通道式设计，分别为中高级经营管理人员、专家、工人技术职位。员工在职业发展过程中有可能通过三个通道发展，解决了单一发展通道带来的员工发展停滞的问题。但随着集团整体业务展开，工作复杂性增高，三个业务通道是否能满足企业现有发展，将是企业会经常面临的问题。所以依据能力素质和胜任力的职业规划与评估体系将对企业未来发展起到重要的助力作用。,公司从成立之初就比较重视员工的

18、培训管理体系，公司现有培训主要分位三类培训，一是适应性培训，二是专业培训，三是高层次培训。公司依托三种结构的培训是员工的能力在企业内不断成长。但在企业不断变化，对员工能力要求逐渐多样化的前提下，培训的效度会逐渐成为一个突现的问题，越是变化中的企业，其实越需要一套能力模型为基础的培训管理体系来帮助企业能够在稳定的框架内不断改进，适应新的人才需求形式。,公司薪酬体系本着合理拉开差距，付出与得到相等，高层次人才特别激励的原则进行。但是，薪酬体系是一个复杂的问题，牵涉外部竞争、内部公平、考核分配等多重问题，在多重分配形式并存的情况下，同时集团多子公司独立的情况下，希望实现内部公平对公司的人力资源管理将

19、是一次挑战。,人力资源规划,薪酬管理体系,评价度,存在的主要问题,公司战略逐渐发生改变，但人力资源规划速度突显滞后由于传统人事工作趋于职能，规划的战略特点略显不足,由于公司特性，工资现金体系外部竞争性略显不足由于集团分子公司管控体系与管理问题，内部公平性不足分配制度与工种的特点结合度存在提升空间,绩效管理体系,公司尚未建立员工的能力素质模型体系相关培训体系针对性稍弱相关职业生涯规划与员工发展体系在落实上存在一定的困难,绩效管理体系计量问题困绕企业绩效管理体系与战略的结合性与指标分解体系有效性问题绩效管理体系运营成本成为企业疑虑,存在问题程度高,注：,存在问题程度低,体系不强,士气不高,在集团整

20、体加强管理的背景下，如何能够更好的配合公司要求完成人力资源配置需求成了嘉陵工作的重点,A,B,C,D,能力管理体系,太和顾问对嘉陵的人力资源问题的认识,太和顾问对嘉陵的人力资源问题的认识,1、嘉陵集团自查存在的问题（1）员工整体工资水平不具备市场上竞争性，低于行业06年工资水平。（2）单位类别划分不合理，综合管理部门、专业管理部门、党群管理部门的划分无依据。（3）部分员工岗位分类（ABCD岗）不合理，未进行综合测评。（4）二级单位工资分配办法不统一，不同单位相同岗位的工资收入不统一，员工个人经验、学历、能力未与工资收入挂钩。（5）员工工资只与企业的效益指标、部门职责指标挂钩，未建立对员工全方位

21、绩效考评机制。（6）未建立员工正常的工资增长机制，无法应对物价的飞速上涨，变相减少了员工的工资、降低了员工生活水平。（7）部分二级单位工资留成额用于党工团活动，改变了工资余额的调剂作用。（8）现行工资结构未明确岗位工资和绩效工资的标准，无法与劳动合同法的规定相对接，无法确定员工核算加班工资的基数。,嘉陵对人力资源问题解决的需求,达到以下十大目的：（1）根据资源优化原则，规范相关部门组织架构，通过岗位测评、岗位评价、岗位等级的划分达到对工作内容进行细分，编制岗位职务说明书。（2）借助薪酬制度改革，引入以市场价值为导向的人力资源管理理念，实现薪酬内部和外部的公平性、竞争性，并建立员工工资增长机制。

22、（3）将员工的岗位、能力和业绩三方面因素，通过薪酬结构全面反映岗位价值、工作能力和业绩，建立薪酬水平与岗位价值的高度关联，薪酬结构与综合因素的高度关联，达到“人岗匹配”。（4）建立与劳动合同法相匹配的薪酬结构，应对员工加班工资问题。（5）建立员工绩效考核机制及关键业绩指标考核信息库。（6）建立一套切合实际的人才能力评估体系和能力模型。（7）建立人才多岗位锻炼后的晋升机制，在员工职业生涯发展上设立“双通道”制：一是设立行政职务晋升通道；二是设立专业技能（经验积累）晋升通道。（8）建立咨询项目培训体系，在项目实施前对企业领导班子、中高级管理人员进行项目培训、统一思想和认识。借助咨询项目的实施培养一

23、批具有高专业水平和实践操作能力的人力资源管理专业人才。（9）借助薪酬制度改革，依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的人力资源管理制度。（10）人力资源管理体系建立后，咨询公司对咨询项目的售后服务期限不得少于3年。,太和顾问对嘉陵集团本次项目的需求理解,文本,提高人力资源管理水平,形成以价值为导向的人力资源管理体系，实现内外公平性,以能力素质为核心建立人才模型通过模型分析形成企业人才管理体系基础,以激励为结果导向，全面实现公司绩效管理与人员评估与激励体系的对接通过再次完善的激励体系保证员工的敬业度,提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人员产出,提高嘉陵集团竞争力,实现嘉陵集团业务战略目

24、标,人力资源分配制度提升,人才管理系统提升,激励管理水平提升,第一阶段,后续阶段,太和顾问对嘉陵集团本次项目的总体目标的设想,总体目标,建立科学、系统的人力资源管理体系,增强人力资源配置效率,提升人力资源管理团队综合管理能力,树立标准,增强效益,带出队伍,我们相信，依据最为客观的市场信息数据，并与具备丰富人力资源咨询服务经验、能够提供及时有效综合服务的专业人力资源咨询公司合作，能够最大程度上保证总体目标的达成。,1,2,3,太和顾问对嘉陵集团需求第一阶段的理解,岗位价值明确化,通过职位澄清，全面分析岗位职责和任职资格，完善职位说明书，合理评估岗位相对价值 使薪酬体系建立在合理的岗位相对价值的基

25、础上，体现集团薪酬管理的科学理念，同时建立薪酬体系设计的基础。,薪酬给付合理化,综合考虑岗位、能力和业绩三方面因素，通过薪酬结构全面反映岗位价值、工作能力和业绩，建立薪酬水平与岗位价值的高度关联，薪酬结构与综合因素的高度关联。,在价值回归、品牌提升战略发展的指导下，通过内部评估岗位价值和薪酬水平、结构系统化设计及规范化管理，建立依照岗位价值、个人能力和业绩为主导的薪酬福利体系，以科学性、可操作性、公平性、竞争性的薪酬体系建设和管理，强化总部与子公司的关联性和协同性，提升集团人力资源管控能力。,薪酬体系系统化,在集团战略的导向下，基于岗位价值，同时参考市场水平，明确薪酬体系的设定标准，统一薪酬水

26、平的制定办法和统一薪酬结构的制定方法，经过业务差异和地区差异的综合调整，来加强集团总部薪酬体系和下属企业薪酬体系的关联性和协同性；,薪酬管理有效化,建立集团薪酬管控流程，在薪酬总额控制的基础上，强化集团总部对整个集团薪酬的支付水平、薪酬结构等支付方式的管控，提高集团人力资源管理效能；,薪酬调整科学化,建立薪酬调整的市场参考机制，依据市场薪酬水平和结构，设定集团薪酬调整方向，提高薪酬外部竞争性。,管理团队高效化,通过咨询合作，使嘉陵集团人力资源管理团队和企业高管团队掌握人力资源岗位管理、薪酬管理的先进理念、流程和方法，打造一支高效的人力资源管理团队，全面提升集团人力资源管理能力，支持和推动集团战

27、略的实现。,第一阶段细化需求,第一阶段项目内容、实施方法和预期效果,太和顾问第一阶段咨询工作步骤,项目作业计划与沟通计划,Step 1项目启动与诊断,Step 4项目推广阶段,项目实施计划,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,Step 1A,Step 4A,项目管理,管理培训及嘉陵集团HR职业团队建设（免费）,人力资源管理诊断报告,Step 1B,Step 4B,项目实施指导,Step 3薪酬体系优化,Step 3B,Step 2职位体系梳理,薪酬水平与结构设计,薪酬管理手册,Step 2A,Step 2B,Step 3C,职位价值评估,职位分析,Step 3A,薪酬定位与薪酬战略,三、对当前组织状

28、况进行诊断 该步骤主要由太和顾问顾问对嘉陵集团现有组织情况，特别是对业务单元及部门的职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。四、对当前人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及嘉陵集团目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评价与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。,时间安排,10工作日,交付成果,详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定沟通计划人力资源管理体系诊断报告,1项目启动与诊断,3薪酬体系优化,2职位体系梳理,4项目推广阶段,Step1 项目启动与诊断,时间安排,10工作日,交付成果,职位说明书（基准职位20个）职位级别矩阵,太

29、和对嘉陵集团的基准职位（20个）进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。太和根据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，需要嘉陵集团同事的大力配合，并且太和顾问会发挥后备资源数据库的优势，将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为等级矩阵确定的参考依据。,1项目启动与诊断,3薪酬体系优化,2职位体系梳理,4项目推广阶段,Step2 职位体系梳理,薪酬管理系统由薪酬体系设计与分析、薪酬计算及支付、薪酬体系调整及薪酬维护及沟通等几部分组成。其目的在于为管理内部的平衡设立政策和程序，吸引、保持和激励有一定才干的员

30、工达到组织的目标。一、薪酬水平与结构设计 薪酬架构是固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况；薪酬水平是涉及到职位的具体给薪标准。太和会利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据嘉陵集团的实际情况，组合相关规模和类型企业数据，形成嘉陵集团薪酬市场竞争性依据。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，会分别考虑嘉陵集团薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保嘉陵集团整体薪资状况在市场上符合既定定位，

31、保证公司薪资水平的对外竞争性，并估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。,工作步骤,二、薪酬管理手册 薪酬管理手册是为规范企业人力资源管理工作，建立科学、标准的薪资管理制度并使之成为公司人力资源管理的重要手段，根据前期薪酬设计部分的实际工作情况，结合企业自身特点，编制薪酬管理手册，以供公司中高层管理人员参考使用。太和顾问在为嘉陵集团编制薪酬管理手册时，包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、绩效奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。,时间安排,15工作日,交付成果,薪酬管理体系整体咨询方案薪酬

32、定位与薪酬战略薪酬水平与结构设计薪酬管理手册设计,1项目启动与诊断,3薪酬体系优化,2职位体系梳理,4项目推广阶段,Step3 薪酬体系优化,主要活动：制定推动实施指导计划 协助召开实施启动会 顾问方案说明宣贯 辅助推动实施 过程辅导 解决方案的进一步完善跟踪服务：跟踪实施效果 定期回访 相关培训跟进 由嘉陵集团对太和顾问组实施评价实施目标：使方案在嘉陵集团获得切实改善，对人力资源绩效管理产生价值 在设计与实施阶段，为嘉陵集团相关职业经理进行企业管理理念、方法及技能的提高,工作描述,嘉陵集团在实施阶段应提供的支持：高层对项目实施的决心与举措 确认前期顾问组设计成果 明确实施责任部门与相关人员

33、对方案宣贯及试点的投入与支持 相关部门及人员参与研讨及方案的修订 确认太和顾问的工作成果,时间安排,1工作周,交付成果,实施计划 相关培训,1项目启动与诊断,3薪酬体系优化,2职位体系梳理,4项目推广阶段,Step4 项目推广阶段（第一阶段）,可以预见，方案实施过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将遵循消除疑虑、增强信心、答疑解惑、充分沟通、奖励典型、稳步推进的指导思想帮助嘉陵集团实现改革的平稳过渡。,Step4 项目推广阶段（第一阶段）,后续阶段项目内容、实施方法和预期效果,一、能力模型框架 太和顾问将对项目范围涉及的职位进行职位族群和层级细分，以职位分析问卷的形式对选

34、取的职位职责进行澄清和确认，在此过程中，太和顾问将会理解对选取职位的能力要求。最后形成选取职位的能力模型框架，包括能力类型、能力层级及各能力层级的行为描述。二、确认重要行为技能标准 太和顾问将与集团公司及子公司项目人员共同探讨对专业能力模型设计的未来框架，包括：该模型希望运用的领域选择运用的层级表达方式包括的能力重点 太和顾问将根据需求探讨的结果，结合该公司业务和人力资源管理的理解，并将针对选取的试点职位群提供专业能力模型的不同方式供讨论，共同确定专业能力摸心的未来框架。三、测评工具设计 太和顾问将根据行为事件访谈和关键技能访谈的测评方法，并结合涉及企业所处行业特性和职位的特质，设计详细、科学

35、的表格及问卷等测评工具。四、对试点职位进行测评 太和顾问对集团公司及子公司人力资源部进行能力测评的培训，传递对测评理念、方法、流程的了解。并根据所选取的试点职位，对照前期完成的能力模型进行能力测评，并就试点职位作出能力测评报告。,工作步骤,访谈核心能力辞典专业能力辞典研讨会测评问卷设计标杆法,时间安排,20工作日,交付成果,核心能力模型框架和定义专业能力模型框架和定义（业绩管理的3个试点职位群）能力模型程序文件能力模型支持手册测评工具确认试点职位的测评报告,工作方法,5业绩管理,7人资规划与发展,4能力模型与测评,6招募管理,8培训管理,Step4 能力模型与测评,在此模块中，太和顾问将先对业

36、绩管理系统的框架、流程、表格等进行设计，或对现有的业绩指标进行修正后对3个试点职位群运用平衡计分卡分解业绩指标，设计具体的业绩评估形态。一、建立关键业绩指标体系及工作目标设定 太和顾问根据确定的3个职位群完成相关关键业绩指标及工作目标设定的编写，并指导、审核由嘉陵集团及下属企业相关人员完成其他职位群的设计，最终完成嘉陵集团的关键业绩指标与工作目标设定。二、业绩合同的设计 太和顾问根据确定的基准职位数量完成相关业绩合同的编写，并指导嘉陵集团及下属企业的相关人员完成其他非基准职位的业绩合同编写，最终完成嘉陵集团的业绩合同汇集。三、编写业绩管理手册 太和顾问通过业绩管理手册明确嘉陵集团业绩管理的组织

37、形式，业绩评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业绩指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标流程，设计业绩合同制定流程，并形成业绩奖金发放建议。,工作步骤,访谈第二手资料收集与分析参考同行业业绩管理最佳实践目标设定研讨会培训,时间安排,15工作日,交付成果,关键业绩指标辞典（3个职位群）关键业绩指标与职位对应列表业绩合同汇集业绩合同管理暂行办法业绩管理手册,5业绩管理,7人资规划与发展,4能力模型与测评,6招募管理,8培训管理,工作方法,Step5 业绩管理,一、设计招募管理体系 太和顾问根据嘉陵集团及下属企业的招募管理现状，为提高招募效率，将结合行业内招募管理的最佳实践

38、，依据能力胜任模型的具体要求，规范招募管理流程。针对不同类型职位的胜任力要求状况，并分析比较不同招募渠道的成本效率，建议相应的招募和选拔方法。在招募工作中，尽可能避免盲目和主观，充分采用胜任力模型，为嘉陵集团的长远发展甄选适任人才。二、招募管理体系培训 招募管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重要的是面试官的选拔与培养，以及信息的共享。太和顾问建议嘉陵组织相关的面试官培训：招募面试技巧 职位招募标准 胜任能力评判 太和顾问建议采取培训教练员的方法，向集团和下属企业的代表进行培训与说明，而这些代表将负责把新的招募管理体系内容带回各自所在的公司。,工作步骤,访谈参考同行业招募管理最佳实践研讨

39、会目标设定培训,时间安排,5工作日,交付成果,招募管理解决方案招募管理流程和方法招募管理评估标准招募相关表格招募管理和面试技巧培训材料对集团及下属企业进行为期一天的培训（人数不超过30人）,工作方法,5业绩管理,7人资规划与发展,4能力模型与测评,6招募管理,8培训管理,Step6 招募管理,一、人力资源规划流程 太和顾问将建立人员配置模型。在分析业务发展过程中，嘉陵在人员配置方面应该采取的策略、方法，以期达到高效的人员配置；我们还将分析在人员配置方面需要考虑的主要因素和指标，例如业务发展目标、人均利润率、离职率、人员结构组成比例等，促进人员健康流动，不断提高员工素质。基于人资规划的关键因素和

40、人员配置模型，设计嘉陵的人力资源规划流程。二、设计职业发展体系框架 太和顾问在了解嘉陵职业发展规划的现状后，将嘉陵现状与集团发展目标和要求比较，并对照同行业最佳实践，明确嘉陵员工职业生涯规划方面需要改进的方向和重点，根据职位设置情况及三个试点职位群的特点设计员工职业发展体系框架。三、能力模型在职业发展体系中的运用 太和顾问在本步骤中，设计能力模型在职业发展生涯规划中的运用。随着员工职业发展生涯的横向和纵向流动，需要其具备与职位要求相匹配的能力水平。因此在对现状分析的基础上，太和顾问将结合嘉陵集团及下属企业发展需求，并参考业内最佳实践，设计能力模型在职业发展生涯规划中的运用。,工作步骤,访谈参考

41、同行业人力资源管理流程最佳实践内部研讨会培训,时间安排,5个工作日,交付成果,人力资源规划建议方案人力资源规划关键因素人力资源配置模型人力资源规划流程职业发展体系框架（三个试点职位群）能力模型在职业发展体系中的运用（三个试点职位群）,工作方法,5业绩管理,7人资规划与发展,4能力模型与测评,6招募管理,8培训管理,Step7 人资规划与发展,一、设计培训管理体系 太和顾问基于嘉陵集团培训管理体系现状分析，将结合人力资源管理的相关工作来完善培训管理体系，改进现有培训流程并提供培训管理的评估标准，比如充分考虑人资规划、员工职业生涯规划、胜任力模型及业绩管理体系来设计培训管理的各个环节：定义胜任力要

42、求明确培训需求制定培训策略开发培训课程评估培训效果二、培训管理体系培训 太和顾问建议嘉陵组织相关的系统培训：培训组织管理专业培训师技巧培训效果评估技能 我们建议采用培训教练员的方法，向集团和下属企业的代表进行培训与说明，而这些代表将负责把新的体系内容带回各自所在的公司。,工作步骤,访谈第二手资料收集与分析参考同行业人力资源管理流程最佳实践内部研讨会目标设定培训,时间安排,10工作日,交付成果,培训体系建议方案培训流程设计培训管理评估标准培训管理相关表格培训管理培训材料对集团和下属企业进行为期半天的培训（人数不超过30人）,工作方法,5业绩管理,7人资规划与发展,4能力模型与测评,6招募管理,8

43、培训管理,Step8 培训管理,项目组织、运作方式和费用预算,我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：,项目组织结构,项目经理,项目组成员：,顾问：,支持层,责任层,领导层,项目联络员,项目经理,嘉陵集团,太和顾问,顾问小组中，项目经理1人、高级顾问1人、咨询顾问2人，共计2个高级咨询顾问、2个咨询顾问为确保项目内容的有效推进和项目目标的达成，项目经理必须由具有相当专业能力和丰富咨询经验及项目管理经验的高级顾问师担任。为确保咨询项目的延续性和整体性，太和顾问不得

44、中途更换项目经理（嘉陵集团提出要求除外）。参与咨询项目的顾问师由太和顾问根据项目内容和项目目标的要求选配。,项目组织-顾问小组,项目工作计划,项目启动与诊断,人力资源管理体系诊断 报告,职位体系梳理,基准职位说明书,职位级别矩阵,薪酬体系 优化,薪酬定位与薪酬战略,薪酬结构水平设计,薪酬管理手册,4,能力模型 与测评,核心能力模型框架和定义,专业能力模型框架和定义,能力模型程序文件,能力模型支持手册,测评工具确认,项目构成与产出,项目工作计划,项目构成与产出,试点职位的测评报告,关键业绩指标与职位对应列表,关键业绩指标辞典（3个职位群）,业绩合同汇集,业绩合同管理暂行办法,业绩管理手册,5,业

45、绩管理,6,招募管理,招募管理解决方案,招募管理和面试技巧培训材料,人力资源规划建议方案,职业发展体系框架（三个试点职位群）,能力模型在职业发展体系中的运用（三个试点职位群）,7,人力资源规划与发展,项目工作计划,项目构成与产出,8,培训体系建议方案,培训管理培训材料,培训 管理,管理培训,项目费用,说明：太和采用高级顾问6000元/人/天，顾问3000元/人/天的人天报价。项目实施指导阶段太和顾问提供10个工作日的免费服务，并提供三年期的售后服务.,公司总部地址：北京市朝阳区丰联广场A座16层 电话：010-65885656/0606/9882/9883 传真：010-65881759 网址：,重庆办事处地址：重庆市渝中区中山三路希尔顿商务中心702室电话：023-89039936传真：023-89039928,十分荣幸能向贵公司提供此份文件，希望就双方合作展开进一步的沟通！,