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1、山东光明机器制造有限公司 薪酬考核实施方案,资源战略整合系统解决方案之六,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司二零零六年七月,目 录,一、现状分析P03二、指导思想P14三、薪酬设计P24四、考核体系P33五、配套事项P58,本方案是公司资源战略整合的配套方案，亦是进行薪酬考核管理的纲领性文件，相关方案、制度的制订和调整须依据本方案进行,一、现状分析,1.1 主要问题1.2 问题归纳,企业始终未建立起科学的薪酬绩效管理体系,企业重组后（2005年9月至今）各级职工薪酬标准有所提高，但绩效管理体系未及时建立仅对员工的日常出勤状况有考核，且比较粗放员工薪酬结构基本为固定工资，延续“大锅饭”特征非定额岗
2、位员工仍然没有效益工资或奖金员工岗位工资并没有与企业的经营效益挂钩,企业破产前（2002年8月）实行“工资+奖金”：奖金根据产品产量完成情况进行发放，其中计件工人与个人产量挂钩；其他管理和辅助人员的奖励，以工人平均奖金为基数按规定的奖金系数进行计算1997年后实行岗位工资制，薪随岗变，相关奖金的发放办法仍参照以前规定执行，但发放比较随意，严肃性较差企业破产后、重组前（2002年9月2005年9月）企业维持挣扎，非定额岗位人员实行月固定工资制，绩效管理考核几为空白,1.1 问题诊断,奖金发放与产品产量而非与企业的实际效益挂钩,管理模式基本沿袭重组前模式，民营企业机制优势得不到应有体现,由于没有配
3、套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高,广大员工对薪酬现状明显不满,问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？,公司现有的三种薪酬制度问题较多,考核缺失，价值分配缺乏公平性和激励性,销售人员薪酬奖励结构不合理,仅片长以上人员享有,三轮车销售人员,保底工资（800元）,产品提成,出差补助,话费补贴,老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招销售人员为800元/月,全部销售人员均可享受,销售人员薪酬管理存在问题,仅片长以上人员享有,老销售人员可享受，新招人员未定,新老叉车销售人员保底工资不一致，引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有
4、按照地区情况分级管理（出差住宿统一50元/天）叉车销售人员出差补助管理有漏洞，造成公司损失叉车业务员个人费用开支有超出为公司创利的现象,按“基本车型+变型加价”提成，一般1020元/辆,计时计件管理体制漏洞明显,临时变通手段平衡,原因：试制产品、临时加工件没有工时标准过程：车间工人虚报工时结果：工人加班，磨洋工,车间主任：对于新产品和临时件的加工和装配，车间主任看着给，少了补上，多了压缩工时核算：车间主任提报，原则上工时总额不得超过出勤时间工资核定：可以调节工时定额，也可以通过工时转换成工资的比率来调整，但未与企业效益挂钩,计时计件制度并存,大部分车间实行计时制计时的车间：机加车间、各总装车间
5、（属于下列计件的除外）、新产品试制计件的车间：后桥车间、叉车装配车间以及小型件的焊接和装配,具体体现,解决思路,分配与贡献不匹配,公司急需骨干人员起带头作用现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力,提高骨干员工待遇，加大激励力度拉大薪酬差距，承认员工价值贡献,薪酬结构过于粗放,薪酬付薪要素不明确，内部不公结构单一，无法多方位激励员工,细化薪酬项目，明确付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例,薪酬与绩效相脱离,总体薪酬水平未与企业业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效考核导向模糊,建立薪点表体系，将企业薪酬总额与经营水平相挂钩以浮动工资将个人业绩与薪酬挂钩重新建立薪酬与考核体制,岗位与薪酬种类不配套
6、,内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工,根据公司岗位类别和组织需要，建立科学合理的薪酬结构建立等级工资制，激励员工努力工作,1.2 问题归纳,薪酬未起到应有的激励作用,价值分配不合理致使员工趋于懈怠,价值分配问题,员工行为导向,部门职责与岗位职责不清晰，难以界定相关经营责任与贡献销售人员保底工资相对较高（800元/月），而提成相对较低；销售部领导为固定工资，没有与团队业绩挂钩的奖励非定额员工工资每月固定，与企业效益脱钩，考核基本为空白定额员工工资标准依照历史数据计算，没有与企业效益挂钩,自己干好有什么用，反正贡献也不一定能得到承认只要不出错就行，反正
7、公司都要给我钱，一分也不会少800块够养活自己了，提成太低不愿意去销售产品只能凭借个人觉悟工作，工作价值没有得到相应回报企业经营好坏是老板的事，我只要不闲着干活了，就可以拿工资,员工的上升通道非常单一,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位,失去了许多优秀的专业人才多了许多蹩脚的管理者,在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位处于高薪酬区域,专业人员很难通过努力工作来提高自身的报酬待遇,管理类,销售类,技术类,人力资源管理体系无法形成,培训计划和目标设计,提高员工工作有效性,绩效管理,员工业绩表现,员工录取晋升等人事决策,员工职业发展规划设计
8、,组织现状诊断,增强员工满意度,绩效管理是人力资源管理的基础，其输出结果是其他管理环节的基础性材料,现有绩效管理工作很不完善，给公司人力资源管理工作的提升带来了很大障碍，也使人事管理工作失去了科学性、真实性、合理性,资源战略整合缺乏持续性动力,绩效考核是指通过制订客观有效的评价依据，对被考核者的工作状态和业绩进行动态、合理地衡量和评定，以激励其努力工作,二、指导思想,2.1 基本原则2.2 设计框架,2.1 基本原则,保证员工可持续性和多样化发展,承认员工贡献，重在激励和鞭策,薪酬具有一定的外部竞争性和内部激励性,鼓励员工增强岗位技能，提高工作能力,按劳分配，效益优先,薪酬水平与企业效益挂钩，
9、适应企业发展状况,员工同步分享企业发展所带来的效益，实现短中长期效益的有效结合，使核心人员和投资人满意,按价值、能力和贡献进行系统设计,通行的薪酬设计方法操作难度极大,指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除,金海湾咨询对薪酬设计进行了重大改进,指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短,原则一：绩效考核必须与战略定位与组织变革相结合,原则二：绩效考核必须体现内部市场化原则,原则三：绩效考核必须以组织为单位,原则四：绩效考核必须建立在相对公平的基础上,我们坚持绩效考核的“四项基本原则”,关键业绩指标（KPI）突出营收和利
10、润，净资产收益率最具综合性；对成长型、成熟型和公共服务型的业务单元应区别对待；市场竞争力（市场份额、客户质量及响应速度等）指标不可忽视,绩效管理是推行战略定位和组织变革的根本驱动力，考核是可持续性的导向激励，必须体现战略转型或有限资源倾斜配置的战略取舍，以达到既定战略目标,所谓“内部市场化”首先是互为客户，内部交易建立在平等自愿和协商定价基础上，集团给予必要的战略指导和平衡，但不能按行政计划价格结算或安排,对中高层管理人员的考核基本等同于对相应组织机构的考核，绩效考核应以组织为单位；组织内部的考核应按照企业统一制定的相应政策由其自行处理，考核力度与职员级别成正比,绩效管理是一个完整的、持续的循
11、环体系,制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标确定指标权重,确立绩效目标签订考核协议,实施绩效考核衡量绩效结果,沟通绩效结果制定下期计划,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重,召开季度/年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，明确工作努力方向，并使上下级达成共识总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,公开性客观性易操作有效性,2.2 总体框架,薪酬结构分为基本工资、浮动工资、绩效工资和津贴补助四部分,浮动工资,绩效工资,总体薪酬,基本工资,津贴补助,按时间跨度采取不同的考核方式
12、,4个季度满意度考评的平均值，就是年度工作满意度的分值,按照分层、分级的原则组织考核,过程管理和结果管理有机结合,绩效考核=绩效过程考核+绩效结果考核,三、薪酬体系,3.1 基本工资3.2 浮动工资,3.1 基本工资,公司岗位分为管理与专业两大体系，共五个序列,各序列只要行政等级相同，其薪酬等级也相同,相关岗位职位薪资等级划分表,岗位基本工资分为13等39级,将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为13等39级，每三级为一等每等级差均不同，级别越高其岗位级差值就越大，呈递增态势根据岗位薪点数，确定相应基本工资：基本工资=薪点数薪点值具体薪点值应根据企业效益进行调整（暂定1元/点）,
13、公司薪级一览表,标准化、常规化的产品工序，按计时工资执行，其余按计件制执行相关标准由制造事业部组织制订、公司相关部门提供支持，报公司人力资源部审批后实施相关标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况,从以前的“由下向上伸手”，变成“由外向内倒推”，个人收入与部门效益挂钩,3.2 浮动工资,生产工人的计时计件工资,计算原则,计算流程,确定标准工时,计算完成的工时总额,根据效益状况确定标准工时值,制造事业部,分解工时额,各车间班组,计算确定浮动工资,销售提成=（销售价格底价）提成比例,各（产品）事业部对销售人员的浮动奖励工资遵循“货款不到位无提成”的原则，按月计算发放,数量提成法,差价提成法,业
14、务员,销售提成=销售量提成额,适用于生产/辅助工/销售员以外的人员，包括公司中高层管理人员、本部管理人员与事业部非定额人员等按岗位基本工资的一定比例（1530%），公司另外提取一定的浮动奖励工资，与季度考评挂钩，按季发放,其他人员的浮动工资,职能管理人员,综合提成法,销售提成=销售量提成额+（销售价格底价）提成比例,技术人员的提成奖励,实施意义,对技术人员实行专项奖励制度，可促使技术人员开发的产品更贴近市场，吸引其在公司长期发展,奖励基础,对于批量大、毛利润空间高、市场反映好的产品，由产品事业部根据具体情况给予技术开发人员提成奖励，以参与产品开发设计的团队为单位操作,提成方式,根据产品的销售利
15、润，按照一定比例进行提成提成时间应从产品开始批量化销售计算提成周期以年度为单位，在次年年初考核发放,不同产品提成年限不同，建议三轮车提成年限为1年，工程机械为2年,根据各产品特点及公司实际情况，设定具体提成标准,建议方式,四、绩效考核,4.1 月度考勤4.2 季度考评4.3 年度考核,4.1 月度考勤,月度考勤是绩效考核的基础管理工作,依据：光明公司职工行为规范暂行规定,满意度是对被考核者的专业能力、工作质量、敬业态度和协作精神的综合评价，包括内部客户满意度和外部客户满意度等两大类指标,被考核人,直接上级（上级满意度）,直接下级（下级满意度）,使企业对员工的评价更加全面、客观和公正，避免主观偏
16、见和人为偏差使工作过程中不能被量化、但对业绩完成有直接驱动作用的因素显性化帮助员工全面认识自身，明确努力和改进方向,4.2 季度考评,4.2.1 季度考评首先包括季度工作满意度,普通员工：各部门自行组织、人力资源部统筹监督中高层干部：公司考核委员会领导、人力资源部组织人力资源部负责人：监察审计部负责,A：上级满意度考评表,注：本表适用于对普通职工进行评价，由其直接上级评价填写,B：上下级满意度考核评价表,注：本表适用于对各级管理人员进行评价，由其直接上下级分别评价填写,对职能部门、事业部负责人的评价，由所有其他职能部门及事业部负责人分别填写对职能部门管理人员，由本部门其他所有成员（部门负责人除
17、外）进行评价事业部科室/车间主任级管理人员，由本事业部内同级管理人员进行评价,C：内部合作满意度考评表,D：外部客户满意度考评表,注：“产品设计”、“产品销售”和“售后服务”与产品事业部挂钩，“产品制造”与制造事业部挂钩,1,2,3,4,重要性原则,挑战性原则,一致性原则,适应性原则,工作计划目标不应过多、也不能过少，要能满足运营发展需要，并经评审通过,目标不能太高或太低，应接近实际，并具一定挑战性,季度计划以分解年度计划为基础下级员工以分解上级领导的工作目标为基础,对项目性工作为主的岗位，其目标分解应以项目工作的完成阶段和步骤为依据对常规重复性工作的岗位，应以岗位说明书为依据，对岗位履行情况
18、和阶段性提升任务制订目标,计划制订四大原则,4.2.2 季度考评更重要的是季度工作计划的完成情况,分解年度计划,计划评审通过,周期结束检查考评,制订季度计划,进入下一轮循环,评审要公开，要利益相关部门一起参与,季度工作计划表示例（三轮车事业部部长）,季度工作计划应包含平衡积分卡中相关的财务、运营和组织等三方面的定量指标,满意度考核（季度考评累计）,运营指标考核（运营KPI）,财务指标考核（财务KPI）,组织指标考核（定量指标）,公司中高层管理人员,生产/辅助工人,销售人员,我们对平衡记分卡进行了必要改进,4.3 年度考核,考核体系,年度经营业绩指标完成情况,满意度指标（季度）,外部客户,内部客
19、户,管理组织,业务组织,财务指标（KPI）,考核业务拓展水平,考核管理提升水平,（A类）上下级满意度,（B类）上级满意度,（C类）合作满意度,修正平衡,过程考核,结果考核,年度经营管理指标完成情况,运营指标（KPI）,季度经营管理任务完成率,分解,本为结果考核，但为平衡主观影响而取季度平均值,财务收益,考核部门盈利水平,年度组织管理任务完成情况,组织指标,年度考核体现了结果与过程考核的有机结合,4.3.1 公司总经理考核指标,4.3.2 公司常务副总经理考核指标,4.3.3 公司财务总监考核指标,4.3.4 公司总工程师考核指标,4.3.5 行政办公室主任考核指标,4.3.6 财金资源部部长考
20、核指标,4.3.7 人力资源部部长考核指标,4.3.8 市场资源部部长考核指标,4.3.9 监察审计部部长考核指标,4.3.10 技术资源部部长考核指标,4.3.11 制造事业部部长考核指标,4.3.12 各产品事业部部长考核指标,4.3.13 采购事业部部长考核指标,4.3.14 公用事业部部长考核指标,5.1 薪资体系调整5.2 考核结果运用,五、配套事项,5.1 薪资体系调整,公布薪酬体系明确岗位薪资,部门负责人组阁或员工岗位竞聘,按从事岗位确定员工薪等区间,根据实际情况，再确定其具体薪级,新旧工资体系完全脱钩,在没有变岗的情况下，员工工资原则上不应低于该职系最低工资、不高于该职系最高工
21、资员工岗位发生变动时，其工资应调整到相应岗位职系中最接近的薪资等级在发生兼职的情况下，员工工资水平按照较高的工资水平进入,根据企业经营效益和社会薪酬水平，公司可定期调整薪酬体系的薪点值,根据就近和便利原则决定薪酬体系的切换,员工可选择专业序列进行发展,员工工资处于该岗位最高级别时，可按以上途径进行职系转换和晋升，薪酬水平随之发生变化,专业序列,管理序列,按管理能力发展,按专业技术水平晋升,资深（师）高级（师）中级（师）初级（师）,高管人员中层干部基层干部职员,5.2 考核结果运用,考勤、考评和考核结束后，各级负责人应及时与下属进行结果确认和面谈沟通，商议绩效改进措施，以达到以下效果使被考核人清
22、晰了解自身不足和缺陷，正确认识自身的优、劣势对下一阶段的绩效目标和组织期望达成一致，明确工作努力方向讨论制订相关的培训计划和绩效改进措施使人事绩效管理成为真正的管理绩效循环系统，不断持续改进,结果运用是绩效管理的必要组成部分,季度考评的结果运用,生产/辅助员工,销售人员,其他人员,季度满意度考评得分加总平均,年度满意度考评得分,年度评比排序,晋级调薪依据,季度满意度考评得分加总平均,年度满意度考评得分,季度计划完成率得分加总平均,年度计划完成率得分,年度评比排序,晋级调薪依据,季度满意度考评得分加总平均,权重30%,季度计划完成率得分加总平均,权重70%,季度浮动工资,晋级调薪依据,年度评比排
23、序,浮动工资=浮动工资基数（工作计划完成率得分70%+满意度得分30%）注：计划完成率与满意度不到60分时，按零分计，即其实发浮动工资为零,员工薪级调整的主要依据是（年度）考核,由于特定岗位的薪级宽度较窄，员工调薪晋级的空间有限，到达该岗位最高薪级后，如果年度考核得分仍然很高，则可以用年度奖励（年终奖）的形式继续给予适当刺激,年度奖金总额取决于部门完成业绩情况,公司经营班子年终奖励=公司财务指标完成情况（运营指标+客户指标+组织指标）考核情况上述年终奖励分配顺序：总经理、执行机构其他成员，以及公司本部职能部门负责人,自身没有财务指标的，以上一级组织的财务指标为基数切分计算,事业部年终奖励=事业
24、部财务指标完成情况（运营指标+客户指标+组织指标）考核情况上述年终奖励分配顺序：事业部首要负责人、事业部其他负责人，以及事业部各科室、车间负责人,拉大差距（收入）,全员浮动（工资）,立体考核（奖惩）,效益挂钩（基础）,个人收入与个人贡献挂钩,让能干、愿干、想干的人多拿钱,让个人贡献得到公平对待,个人收入与企业效益挂钩,谢谢!,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司 地址：深圳市福田区景田南瑞达苑20F邮编：518034 电邮:电话：0755-25312686 传真：25312696网址：联系人：梁小姐 西南事业部地址：重庆渝中区沧白路73号锦泰酒店2006邮编：400010 电邮:电话：023-63704611 传真：023-63812597联系人：吴小姐,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
