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1、1,XX管理咨询(中国)有限公司XX年XX月,XX超声仪器研究所战略规划项目建议书,本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XX超声仪器研究所用于评估本项目建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。XX.All rights reserved.,2,1、XX管理咨询简介042、项目背景及需求理解133、项目解决思路与方法184、项目成员、时间、费用及流程安排62,本报告总目录,3,1、XX管理咨询简介042、项目背景及需求理解133、项目解决思路与方法184、项目成员、时间、费用及流程安排62
2、,本报告总目录,4,项目背景分析,行业背景,公司现状,战略前瞻,市场需求,整体需求：十一五期间，医疗体制改革启动，政府将加大基础公共卫生网络的投入，给医疗器械生产商带来较大市场空间。进口：从超声仪器的进口数量及金额看，美国产品仍排在首位。中国高档超声市场上，日本、美国、韩国三个国家的产品进口量占到总量的77%。出口：虽然，在中国市场上占主要地位的仍是进口超声，但一些发展中国家对中国产品仍有浓厚的兴趣，出口数量也成逐年上升趋势。,竞争态势,规模竞争：我国超声诊断仪器生产厂家参差不齐，与国外同行相比，规模小、水平低。高端竞争：市场正在向高端化方向发展，高端医疗设备销售年增长达到20%以上。然而，我
3、国医药机械产业的高端市场却长期为国外企业所占据，国产医疗器械大部分属于中低端产品，高端市场的份额不足1/3。行业洗牌：国外实力雄厚的企业纷纷在国内投资设厂，行业竞争加剧，超声仪器行业面临重组、洗牌考验。,技术发展,宽频带化：涉及新型宽带超声换能器研制、宽频带信号接收、处理及显示技术。小型化：一块 IC即是一个系统。数字化：数字化技术的开发与应用伴随着现代B型超声显像仪发展的整个进程。超声诊断仪器的数字化、信息化正逐步向前发展，这给超声诊断带来突破性进展。多功能化：医疗器械的功能从单纯诊断、治疗和化验，向诊断、治疗、检验、分析、康复、理疗、保健等多功能方面延伸。,行业分布,进入壁垒：超声诊断仪器
4、涉及到生物学、医学、超声学及物理学等多领域。行业技术要求较高，资金投入较大，行业壁垒较高。开发周期较长的产品，进入成本至少在500万以上。地域分布：我国超声生产企业主要集中在东南沿海地区，以江苏和广东居多，前六位的省份占有全国市场70%的份额，显示了超声设备生产商较高的地域集中度。所有制分布：股份制企业占的比例最大，外商投资企业竞争力最强。,5,项目背景分析,行业背景,公司现状,战略前瞻,行业发展机遇,根据“十一五”规划，2007年，“新农村合作医疗”试点覆盖面将扩大到全国县（市、区）总数的60%，2008年在全国基本推行，2010年实现基本覆盖农村居民的目标。从人均卫生医疗费用看，目前城市为
5、1261元，农村为301元。假设如果农村人口分别用5年、10年、15年达到城市人均卫生医疗费用的水平，农村人均卫生医疗费用年均增长33%、15%和10%。这对于国内中低端的品牌医疗器械公司而言，将构成重大利好。除了规模以外，我国医疗器械产品结构的调整，也是一块巨大的市场。据统计，中低端医疗设备市场规模，约占整体市场规模的75%，远高于全球45%的水平。未来几年，中国医药器械产业必将迎来一个巨大的发展时期。,6,经过多年的发展，SIUI在业内已具有较大名气。目前，SIUI正处于战略发展关键时期，如何立足超声，实现在医疗器械和无损检测设备领域的多元化发展，形成国际化的技术开发中心、资本运作中心、物
6、流中心和本土化制造中心，把SIUI建成国际化的大型集团公司，成为了摆在超声高层领导面前迫切的课题。,XX超声仪器研究所（SIUI）创业于20世纪60年代初，正式成立于1978年，迅速发展于90年代。经过16年艰难的改革、探索，SIUI从一个资产总额300多万元的小型科研机构，发展成为集科研、生产、经营于一体的高新技术企业，是我国规模最大的超声医学影像仪器、超声工业检测仪器和超声换能器开发和生产单位。SIUI拥有员工400多人，年销售额达4亿元人民币，在北京、上海、广州、成都、西安、香港等地设有分公司，在全国各地设有办事处，在全球各地建立了完善的销售及服务网络。SIUI研制生产的XXB超系列名牌
7、产品，被誉为“中华B超”，遴选为江泽民、李鹏等国家领导人出访的国家赠送礼品。其产品不仅在国内市场占主导地位，而且远销中南美、中东、欧洲、东南亚等60多个国家和地区，抢占了同行业技术制高点，使我国成为世界上第五个能规模化生产高性能全身彩色B超的国家。,项目背景分析,行业背景,公司现状,战略前瞻,7,项目需求初步理解,行业背景,公司现状,战略前瞻,企业始创阶段,XX超声仪器研究所原是XX超声电子仪器厂里的一个研究所，归口电子工业部。1978年，机械部为了发展我国超声仪器工业，选点在XX市建立超声仪器研究机构，并将原XX超声电子仪器厂的超声仪器研究所独立出来，由机械部投资370万元进行易地改造，专门
8、从事超声仪器研究工作。,企业调整阶段,跨越发展阶段,处于战略发展关键时期的SIUI，如何更好地进行战略规划，实现跨越式发展，将SIUI打造成国际化的大型集团公司？,1,2,3,SIUI发展战略演化阶段,1982年起，SIUI开始尝试科技产业化，以市场为导向，向高新技术企业的目标迈进。调整了内部组织结构，研、产、销三头并重，解决了科研与生产“两张皮”的问题；调整职能科室，从单一的科研转到科研、开发、生产一条龙，形成了以市场为导向、开发新产品、投入规模化生产、推入国内外市场的联动过程。,项目咨询内容战略规划,8,1、XX管理咨询简介042、项目背景及需求理解133、项目解决思路与方法184、项目成
9、员、时间、费用及流程安排62,本报告总目录,9,通过研讨和分析制定SIUI的战略目标分析SIUI各种主营业务在未来可能的发展情况，确认未来的业务组合分析SIUI今后主营业务的定位研讨和分析SIUI多元化经营的方向及筛选标准分析SIUI应有的竞争手段（包括定价、营销手段和渠道建设、地域拓展等）分析SIUI要在竞争中保持和提升地位所需的核心能力及资源需求分析核心能力的培养和资源的获取方式战略实施计划的时间展开深入分析实施中可能遇到的困难,工作内容,项目工作内容与工作成果,明确SIUI战略目标（包括公司战略、主业战略和多元化经营战略）明确战略实施的行动方案明确实施中的资源需求及解决方案估计实施中可能
10、遇到的困难及解决方案,工作成果,10,战略规划体系与战略实施体系相配合,外部信息分析,内部信息分析,战略决策,战略目标,战略目标分解,战略监控体系,战略规划体系,战略实施体系,SIUI的战略规划可能不完善（职能缺失、方法不科学）,SIUI的战略实施体系可能不完善,战略宣传力度不够,11,SIUI的战略思考,现行的战略能否很好地预防五种竞争力量？是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来？公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势？公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力？公司应该采取哪些措施来
11、纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁？公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？公司现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位？,12,SIUI战略规划逻辑图,战略分析,战略规划,过渡性方案,战略调研,外部分析,内部资源分析,分析工具与方法,战略目标分解与贯彻,公司战略,业务战略产业战略,职能战略,过渡期间组织结构,过渡期间关键业务/管理流程,过渡期间部门职能,过渡期间管理机制,过渡期间人力资源体系,13,外部资源分析,SWOT分析,内部资源评估,战略分析,第一阶段：战略分析报告,战略规划咨询逻辑路线图1,外部主要
12、结论及发现,战略定位,内部主要结论及发现,SIUI战略规划逻辑图1,战略分析,战略规划,战略实施,14,1.信息研究甄别2.战略选型分析3.战略分析定位,1.战略分析报告制定,主要工作,提交成果,公司战略分析报告,目的：为战略选择作全面客观的评估及定位,1.PEST分析2.行业及产业分析3.市场情况分析4.竞争格局分析,1.战略2.文化3.人力资源4.财务能力5.运营系统6.品牌7.营销,第一阶段：战略分析,战略分析,战略规划,战略实施,15,主要内容,方法和途径,互动方式专家访谈与SIUI开展讨论会项目组内部讨论会SIUI内部员工问卷调查客户问卷调查单向方式行业研究报告专业书籍及专业期刊统计
13、年鉴相关网站,工作成果,获得SIUI数据资料SIUI基本经营信息SIUI战略现状诊断,内部调研SIUI经营模式产品结构及市场技术研发内部资源情况核心能力成功要素外部调研客户需求及发展趋势行业发展趋势宏观环境因素竞争对手,战略调研,战略分析,战略规划,战略实施,16,外部环境分析,宏观环境,主要内容经济、技术、政策对研究院的机会和威胁机械行业的发展趋势机械设备的需求趋势替代品的发展状况,价值链分析,竞争分析,主要分析工具及模型PEST分析竞争五力模型二位因素分析GAP分析,主要内容价值链未来的变化趋势上下又是如何切分的，参与者的形态以及覆盖环节参与者的成功模式，战略控制点主要环节的成功要素,主要
14、分析工具及模型价值链分析模型竞争五力模型二位因素分析,主要内容市场对比技术对比成功模式和策略对比财务对比,主要分析工具及模型标杆分析二位因素分析参照竞争五力模型,战略分析,战略规划,战略实施,17,宏观环境分析PEST分析,分析模型 PEST,资料来源,行业协会国家相关部门剪报Internet内外访谈,企业,技术环境,政治法律环境,经济环境,社会文化,法律法规,人口、地理社会风气、生态,经济发展状况、工商税务政策,技术变革速度产品周期,战略分析,战略规划,战略实施,18,波特五力模型,力模型将企业的战略与市场特征联系起来。通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合企业资源
15、与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,替代品：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向。互补品：行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响。,相关品,入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,潜在新竞争者,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响,供应商议价力量,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企
16、业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润,购买者议价力量,竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,企业间竞争,战略分析,战略规划,战略实施,19,产品周期分析,行业/产品生命周期,注释,产品生命周期分析是对公司主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴
17、含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,战略分析,战略规划,战略实施,导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,20,外部因素矩阵分析（EFE）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数。5、将所
18、有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,分析步骤,示例,战略分析,战略规划,战略实施,21,内部因素矩阵分析（IFE）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,分析步骤,示例,战略分析,战略规划,战略实施,22,内部资源和能力分析,现有经营模式分析,主要内容公司的治理结构公司的组织管理研究所的运营模式,内部基础资源分析,核心竞争力分析,主要分析工具及模型行业标杆对比分析二位因素
19、分析,主要内容研究所的人才资源占有情况研究所主要业务组合和盈利情况研发、生产、管理、服务等与行业成功要素的对比产品和技术创新的优劣势,主要分析工具及模型SWOT分析模型二位因素分析,主要内容公司盈利模式研发与技术创新产品专利其他,主要分析工具及模型标杆分析二位因素分析,战略分析,战略规划,战略实施,23,内部资源描述矩阵,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少,闲置资源,活力资源,固化资源,资源利用度,资源转移性,低,低,高,高,这部分资源在企业内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在资源浪费和不经济现象；这部分资源又是企
20、业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。,战略分析,战略规划,战略实施,24,价值链方法公司价值链体系,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,运营,外部后勤,市场销售,服务,利 润,支持活动,基本活动,战略分析,战略规划,战略实施,25,价值链方法行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供
21、应商和前向渠道联盟的价值链中的成本,供应商活动、成本及利润,前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润,购买者/终端用户的价值链,公司内部开展的活动、成本及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行业价值链体系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由,前向渠道的价值链也很重要：,下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,SIUI,战略分析,战略规划,战略实施,26,战略分析,战略规
22、划,战略实施,SWOT分析:资源优势和劣势，外部机会和威胁,S:优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司,W:劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,O:机会 客户群扩大、进入新地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的技能或技术转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额
23、的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,T:威胁 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,示例,27,第二阶段：战略规划阶段,战略规划咨询逻辑路线图2,战略描述,公司层战略,指标体系,职能层战略,业务层战略,过渡性方案,SIUI战
24、略规划逻辑图2,4,战略分析,战略规划,战略实施,28,战略实施计划基于现实的过渡方案基于战略的未来模式,目的：依据战略分析作出公司战略选择，确定指标体系及资源配置,步骤二：战略规划阶段,主要工作,提交成果,公司战略规划报告,1.SWOT矩阵2.决策树3.战略选择,企业文化战略人力资源战略资本运营战略技术开发战略营销战略品牌战略,挑选目标领域标准确定进入机会未来业务组合业务层战略业务层战略演进,第二阶段：战略规划,4,战略分析,战略规划,战略实施,29,企业哲学：我们存在的理由或者价值是什么，我们存在为了什么目标，我们存在应采取什么行为模式？要把潜藏的价值观判断找出来，战略的制定才能有充分的意
25、义。,企业哲学：公司战略背后的基本假设,愿景我们渴望成为什么样的企业?,使命谁是我们的顾客？我们为顾客提供什么价值？,核心价值观我们在追求目标时 遵循何种准则？,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题,战略背后的基本假设,4,战略分析,战略规划,战略实施,30,战略描述-战略金字塔结构,中长期战略规划主要是解决公司愿景、公司层战略、职能层战略及业务层战略的问题，以及过渡性运行方案的总体指导思想。公司愿景解决的是我们存在的目标或者说我们为了什么而存在的问题；公司层战略解决的是我们在哪里竞争的问题，为整个企业未来如何发展作出高瞻远瞩的判断；职能层及业务层战略解决的是如何竞争
26、的问题，职能层战略主要在于提升内部管理职能以支撑战略发展，业务层战略主要在于三层面业务的划分及采取何种竞争战略在竞争中获得超越竞争对手的优势。战略规划是上述四者协同的有层次的系统组合。,完整的战略体系,公司层面,业务层面,愿景,公司战略,职 能 战 略企业文化战略、人力资源战略、财务战略等,业 务 单 元 战 略,三年的业务发展战略,4,战略分析,战略规划,战略实施,31,战略构架2W1H,战略构架,在哪儿竞争Where,选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在五个相互协调的区域定义公司业务：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度,如何竞争How,列举可能竞争方式，并尝试
27、采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。为顾客提供“价值方案”防止公司在市场上被竞争者取代建立与主要供货商的良好关系建立与分销商的良好关系建立与其他利益相关者的良好关系,何时竞争When,指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。,4,战略分析,战略规划,战略实施,32,SWOT方法,优势S列出优势,劣势W列出劣势,SO战略发挥优势，利用机会,WO战略利用机会，克服弱点,ST战略利用优势，回避威胁,WT战略减小弱点，回避威胁,机会O列出机会,威胁T列出威胁,4,战略分析,战略规划,战略实施,33,SIUI战略选择,战略选择,1,2,3
28、,一体化战略前向一体化后向一体化,集团化战略 参股子公司控股子公司 全资子公司,多元化战略超声仪器之外的医疗器械产业其他行业,国际化战略,4,战略分析,战略规划,战略实施,34,一体化战略内部资源适应性分析模型,本模型依据企业内部资源的利用度及进入不同行业时各种资源的可转移程度综合分析企业进入行业的机会与成功可能。模型由横纵两条座标轴构成，横轴代表资源的可转移度，纵轴代表资源现在企业中的利用度。,中,高,低,中,高,利用度,转移性,低,4,战略分析,战略规划,战略实施,35,多元化战略挑选目标领域的标准,挑选目标领域的标准,具有一定规模利润率较高、发展趋势预期较好行业集中度不高，有进入的可能；
29、但也不是太分散（不是小企业的天下）进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，不会引发恶性竞争，维护利润水平）进入厂商需要一定市场能力，尤其是客户开发能力（利用已经形成的市场优势），但不是太高（目前很难形成较强的渠道管理能力）关键成功要素体现在综合实力上,在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性得出以下结论：,有较高管理技术能力做为整个发展的支撑 有较好的技术开发能力和生产能力 客户开发、客户管理能力较强,4,战略分析,战略规划,战略实施,36,多元化战略核心竞争力是关键,关于企业实施多元化，更要慎重行事。在不懂、不熟悉的行业，即便是懂而且熟悉的行业没有得力的人才，也不
30、宜进入。因为企业培养和壮大核心竞争能力才能可持续发展。企业应把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化。在此基础上兼顾多元化。,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,核心竞争力管理,4,战略分析,战略规划,战略实施,37,国际化战略SIUI做大做强的必经之路,观念国际化,产品国际化,技术国际化,市场国际化,网络国际化,机制国际化,SIUI的国
31、际化是一个战略演进和逐步发展的过程。国际化的核心是品牌的国际化，基础是观念的国际化。转变了观念，转变了机制，引进和开发了先进的技术，设计创新了产品，融入了国际资本，实现SIUI产品的品牌国际化也就水到渠成，只有到这个时候，才能说SIUI是国际化的SIUI。因此，SIUI的国际化进程必须着重于发展这五个方面的要素。,4,战略分析,战略规划,战略实施,38,SIUI整体战略框架,公司目前的业务范围是什么？未来十年希望的业务范围是什么？十年内要培育的新业务是什么？各业务单元业务范围的发展空间？,公司重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？公司希望未来十年后其业务组合及其结构比例是怎
32、样的？,公司对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？各业务单元未来五十年合理的战略目标是什么？,各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过公司政策来协调业务联系，同时又不,公司的业务范围以及各业务单元的业务范围,各业务单元的定位以及资源配置重点,各业务单元的经营方针以及战略目标,各业务单元之间的联系与协调,明确公司愿景以及整体战略目标,未来十年公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？公司未来十年的战略目标是什么？,丢失各业务单元的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？,4,战略分析,战略规划,战略实施,39,SIUI业务战略,非核心业务重组战略,核心业务战略,SI
33、UI业务战略,4,战略分析,战略规划,战略实施,40,企业的持续发展需要三个层面业务的支持,价值,时间,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,4,战略分析,战略规划,战略实施,41,寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子,迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力,进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源。,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大公司规模。,SIUI的发展,SIUI业务发展路径,第一层面核心业务,第一层面新兴业务,第一层面候选业务,4,战略分析,
34、战略规划,战略实施,42,SIUI未来业务组合分析模型,企业未来形成良性的经营业务组合由金牛区业务产生现金流支持问题区的业务向明星区转化在管理健全的企业中明星区业务会自然进入金牛区企业战略要点是根据问题区业务的经营价值进行选择,合理科学地运用企业资源瘦狗区业务企业战略要求是选择利益最大的退出点,？,企业竞争能力,弱,强,增长率,高,低,？,B超器械,企业经营推动,企业发展惯性,业务寿命规律,瘦狗区,问题区,明星区,金牛区,4,战略分析,战略规划,战略实施,43,职能战略,文化管理,HR管理,战略管理,资本运营,营销战略,品牌管理,技术研发,若干职能战略体系的缺失对于战略规划实施而言，将是捉襟见
35、肘。企业在未来市场中，将面临国内新兴力量的进一步挑战和国外运营商的扩大营销，以技术创新获得前期成功的企业，如果继续忽视管理创新，不加大在职能战略的完善力度，那么难以支撑远大的战略愿景，难以进行规模扩张，因为关键的焦点在于无法输出管理模式。,4,战略分析,战略规划,战略实施,44,XX将围绕3个问题并通过5个关键步骤来进行SIUI的战略规划,战略计划,业务选择,目标,现有业务,新业务,行业吸引力,业务竞争力战略匹配度,职能战略,1现有业务/新业务的选择和定位,2战略目标制定,3战略措施制定,5战略实施计划制定,4职能战略制定,5个关键步骤,1能否做？,2是否做？,3如何做？,3个问题,4,战略分
36、析,战略规划,战略实施,45,企业将分阶段实现愿景目标,定方向,分步走,示例,SIUI将分阶段实现愿景目标,战略分析,战略规划,战略实施,46,定量指标 权重 目前指标 将来指标财务效益状况 38(1)净资产收益率 25 16.7 20(2)总资产报酬率 13 10 12资产营运状况 18(1)总资产周转率 9 74.5 75(2)流动资产周转率 9 128.9 150偿债能力状况 20(1)资产负债率 12 50.6 5060(2)已获利息倍数 8 1234.5 1000发展能力状况 24(1)销售（营业）增长率12 48.2 60(2)资本积累率 12 50.1 50,示例,指标体系基本指
37、标权数,战略分析,战略规划,战略实施,47,过渡性方案框架,3.1 战略实施过程3.2 过渡期间组织管理 3.3 过渡期间人力资源管理3.4 过渡期间关键流程管理,示例,过渡性方案,战略分析,战略规划,战略实施,48,过渡期间组织管理,现有组织结构评估,评估现有结构是否能够支持公司战略研究院管控模式各部门的管理模式现有研发、市场、后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率方法研讨会访谈基准比较,组织结构调整方案,内容SIUI的管理模式SIUI的组织结构和职能设计组织结构调整风险测试方法制定行动计划、步骤、责任人、时间表、里程碑不断进行研讨,战略分析,战略规划,战略实施,建立一个有能力的组织为关
38、键的位置挑选有能力的人才确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。,49,过渡期间人力资源管理,现有人力资源的管理评估,评估现有管理模式是否能够支持公司战略检验组织结构是否符合战略要求绩效考核体系是否完善、是否支持战略薪酬体系是否合理培训和招聘的程序和政策管理人员的招聘和晋升体系方法研讨会访谈基准比较,人力资源管理的调整方案,内容绩效考核体系调整建议薪酬体系调整建议高层人员的选聘体系培训体系的健全研发人才的管理体系方法制定行动计划、步骤、责任人、时间表、里程碑不断进行研讨,战略分析,战略规划,战
39、略实施,50,过渡期间关键流程管理,现有关键流程的管理评估,评估现有关键流程是否能够支持公司战略梳理目前的关键流程总结关键控制点确定关键流程需要增加的控制点是否需要增加新的关键流程方法研讨会访谈基准比较,关键流程的调整方案,内容现有关键流程的调整建议需要增加的关键流程列出关键控制点列出流程表单方法制定行动计划、步骤、责任人、时间表不断进行研讨,战略分析,战略规划,战略实施,51,战略实施评价与调整,监控公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况。,调整公司的长 期发展方向重新界定公司 的业务战略展望缩小 或扩大或彻 底改变业绩目标提高 或降低,业绩低于一般水平，战略执行进展很小,重要外部环境发
40、生变化。,监 控,评价,调整,修订,修订战略,战略分析,战略规划,战略实施,52,1、XX管理咨询简介042、项目背景及需求理解133、项目解决思路与方法184、项目成员、时间、费用及流程安排62,本报告总目录,53,项目成果及报价,54,项目咨询费：总计人民XXX万元。项目其它费用：项目过程中所发生的交通费、食宿费等费用由客户承担。交通以飞机经济舱为标准，住宿以三星级为标准。项目组进驻客户企业时起，客户企业提供专用办公场所，提供网络接口和其他办公设备，为项目组提供工作餐。,项目费用,55,项目总体流程,56,备注：1、数字表示周，表示开始，代表阶段成果 2、上述进度表是基准时间，实际运行以项
41、目组双方的具体约定为准。3、项目工作周期与项目内容有关，项目时间大致在个3月。,项目时间规划,57,传授，培训和知识转移,传授,培训,知识转移,我们的目标是在咨询实施中以及完成后，SIUI的成员能有把握地自行实施今后项目和系统使用支持。我们将通过以下程序达到我们的目的:教育-传授概念和原则培训-在实际操作下课程和实例知识转移-将经验向实施小组成员有系统地传递我们仍将在项目的第二阶段支持项目实施，但希望以SIUI为主负责推广展开,高级管理层,联合项目小组,程序将按不同层次需求安排,中层干部,58,项目组织形式,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,SIUI 高层XX咨询项目总监,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,SIUI项目经理XX咨询项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,SIUI相关人员XX咨询顾问,项目经理1人,项目成员3人,项目指导委员会,
