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1、北大纵横管理咨询公司二零零一年九月,机密,北京HC人力资源管理诊断报告,导读,综述,人员招聘和选拔,员工的吸引,人员规划和配置,几代HC人以“航空报国，追求第一”为信念，谱写了HC45年的光辉篇章,HC是中国航空工业总公司航空材料、热工艺及理化 测试技术发展中心、航空材料热工艺标准化技术归口单位和首获中国民用航空局颁发的民航产品制造人批准书的研究单位。建院以来，共取得科研成果2000余项，其中，部级以上重大成果 500 余项，各种国家级奖项130余项。,HC是我国第一个五年计划的重点项目之一，唯一一个面向航空的综合性材料研究室，是国内最大的材料工程研究中心之一。,在突出航空高新科技的基础上，H
2、C积极致力科技成果的商品化，积极为国民经济建设服务，不断开发出了广泛应用工业领域上百种高新技术产品。以百慕HC高科技股份公司为代表，实行科研、生产分线管理，优化产品结构、专业结构和组织结构，生产和经济效益呈现出良好的发展势头。,在HC历史发展进程中，人力资源管理经历了几次调整，仍未摆脱传统模式,观念的演变,部门名称,岗位设置,员工考评,薪酬管理,90年代以来，由“劳动人事处”吸收“培训中心”，合并为“人事教育处”，2000年9月更名为“人力资源部”,部门名称改为人力资源部，但部门职能并没有做任何相应的调整,岗位是以工作对象而不是以管理职能为划分依据，造成管理条块分割，缺乏协作,虽然引入考评机制
3、，但从考评的主体、范围、要素及方式上没有做到合理、规范,员工岗贴和奖金的核定，由几个部门分别执行，人力资源部做不到统筹管理却成了汇总统计的部门,实行通过岗贴和奖金，来调整不同岗位和不同分工的员工收入,增加了对工作能力、态度和业绩等方面的评价,人力资源部增设了富余人员管理、再就业管理和继续教育岗位,从承担的职责上分析，人力资源部目前缺失现代人力资源管理的部分职能,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,人事档案职称评定工资管理劳动合同管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为院总体发展提供动力,事
4、务性工作，占据大量的时间和精力,干部考核,从岗位设置上分析，还明显限于人事管理的框架,问题发现,HC人力资源部的岗位设置不是以管理职能为依据划分，而是以“身份”管理为出发点，造成管理条块分割、各自为政的现象。例如，工人管理岗位是兼管，实际管理薄弱，与900多人的工人队伍不协调；研究生管理岗要对全院研究生从报名、考试、录取、教学培养及生活 服务的全程管理，工作量大，却没有侧重点,这样的岗位设置造成了绩效考评、薪酬设计、晋升等管理职能缺位，结果职能只限于劳资统计、人事档案管理等事务性的人事管理范畴,这样的岗位设置不能形成通畅的信息交流渠道，不利于岗位之间分工与协作相结合,部长,干部管理,工人管理,
5、工资管理,人事劳资统计,劳动组织,人事档案管理,人事调配,富余人员管理,再就业管理,研究生管理,博士后管理,岗位培训管理,继续教育,副部长,副部长,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,有岗无专职,从职能执行上分析，缺乏人力资源部与直线管理部门的分工与合作,职能,主管人员责任,人力资源部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、使本单位人事计划与战略计划相一致,工作分析人力资源计划招聘、选拔,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定,符合法律及相关法规，组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，组织身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对面
6、解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈,技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,目前缺乏的职能,以上事实表明HC人力资源管理还停留在传统人事管理上，尚未从战略高度看待,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程,
7、人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责,人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理,理念,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心,层次高、活动广、重前瞻、重视人，以“人”为中心,在对“HC应该吸引谁、激励谁、发展谁？”等关键问题的回答上，人力资源管理缺乏鲜明导向,激励谁？,发展谁？,吸引谁？,您认为HC现在最需要什么类型的人才？,？,对经营管理、科研、市场推广、高级技师、销售和生产管理各类人才的需求建议，都居较高的比例。那么，到底我们应该
8、优先吸引谁、重点发展谁、激励谁，应该在明确的导向下统筹规划，并落实到现实的决策与管理中。,资料来源：调查问卷,造成人力资源管理缺乏规范化运作,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,由于收入、待遇等方面的因素，硕、博 引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才,只限于入院培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的工作制度,薪酬结构不合理，脑体倒挂、形不成动态激励，造成员工的不公平感,组织及岗位设计不明晰，员工权责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,流于形式，考核周期长，考核结果无反馈、无奖惩兑现且考核的科学性受到置疑,突出体现在我院的用人制度
9、没有淘汰机制,问：您认为我院人力资源方面用人制度的最大问题是什么？,资料来源：调查问卷,人力资源呈逆向流动,近几年HC流入的人员是：,您是否愿意在HC长期工作？,近几年HC流出的人员是：,资料来源：调查问卷,发展后劲乏力,高级人才队伍老化,专业技术队伍不稳定,优秀工程技术人才奇缺,导致HC目前人才储备不足，发展后劲乏力,高级技术人才队伍老化，现有正高级职称人员中47%将在几年中相继退休,115名中层管理者中仅有6 人有管理专业教育背景，绝大多数为科研人员出身，学历高、年富力强，但管理意识、知识与技能不足,现有的932名技术工人仅有42名技师且35岁以下的青工中无一名技师，技师队伍队伍年龄偏大且
10、文化程度偏低,具有扎实的基础理论和丰富的工程技术经验的优秀工程技术人才奇缺,专业技术队伍不稳定，人才流失严重,同时，机构臃肿、人浮于事、员工观念落后、素质下降、团队意识和敬业精神弱化已成为不可回避的事实,HC目前存在的问题有哪些？,问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？,资料来源：调查问卷,上述问题的存在不仅直接削弱HC当前的竞争力，而且制约着HC的未来发展,HC未来发展需求：不断引进科研技术人才、充实经营管理人员力量,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,HC所需的高级人才紧缺，市场供给较少,激烈的市场竞争实质是人才竞争,同行引进优秀
11、人力资源，进行人才争夺,人才引进不够，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不力，后劲缺乏,高级人才面临退休，出现断档,没有人才储备生存与发展将面临危机,人力资源管理滞后已成为HC发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的新型人力资源管理体系迫在眉睫,综述,人员招聘和选拔,员工的 吸引,人员规划和配置,导读,人员的招聘与选拔是按企业战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，使各遂其愿、人尽其才,原则,招聘需求,招聘形式,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,现有职位的空缺业务扩大的需要组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍为确保发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求,内部
12、招聘（竞聘上岗）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）,对比曾经辉煌的招聘历史，HC人员招聘现状较为窘迫，尤其在高端人才引进上倍受冷遇,目前HC高级人才的引进现状为：,几年前，HC在招收毕业生时有充分的择优、筛选余地(600:70)，但随着福利房政策的取消、中关村的快速发展及中科院的创新工程，HC无论在收入福利及管理体制等方面都明显滞后，从而在人才吸引上逐渐从竞争优势地位转到劣势。,外部环境变化,资料来源：调查问卷,岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础离开了岗位设计与岗位分析，招聘选拔工作不可能得到有效的开展,岗位分析,招聘谁？,这首先是因为缺乏科学系统的岗位分析
13、，导致HC招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据,内部近亲繁殖现象严重,资料来源：调查问卷,其次，是因为招聘选拔工作缺乏科学规范运作，功能无法有效发挥,人力资源管理基础薄弱,所招人员不能满足HC的用人需求，且对内没有竞争激励,内部竞聘较少，多为外部招聘，主要来源为应届本科毕业生,招聘的针对性不强，所需的优秀工程技术人才和管理人才引进力度不够,招聘渠道单一,缺乏招聘规划,招聘和竞聘程序不规范,由用人单位提计划，人力资源部据此编制招聘计划，去高校招录，并不是由人力资源部参考用人单位意见后对全院统筹，再进行针对性地招聘录用；而且内部子弟优先录用导致人力资本质量降低；内部竞聘，有名无实，不是在对候选者做应
14、知应会考核后择优录用,招聘前要明确：是以“内部晋升选拔”还是“外部招聘”为主运用科学的方法和程序，以保证采用员工的质量努力降低招聘成本(招聘费用、重置费用和因人离职给企业带 来的损失)，提高招聘效率,招聘准则,进一步分析，近年在人才市场上的竞争劣势根源在于HC人力资源投资结构不合理,科研人员对我院各类人员的收入情况的了解,认为物质奖励能起到充分的激励作用的员工在各个部门所占的比重,由于在收入、住房等福利待遇上没有体现出“吸引谁、激励谁？”，对高端和急需人才的倾斜和优惠政策有限，使HC近年在人才市场上地位被动。事实上对核心人才的高投入，体现的是对人才价值的充分承认和尊重，高素质员工得到的不仅是物
15、质上的激励，更是精神上的感召；他们回报的不仅是对事业全身心地投入，更有对组织的忠诚和归属感,资料来源：调查问卷,激励是一个深层次的问题,拥有高学历的员工队伍只是量上的相对优势,人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的,激励的目的在于使人尽其才,人才浪费 人不能尽其才，工作热情受挫 如有的新分配入院的毕业生参与课题 机会少 人不能用其长，科技骨干走上行政管理 岗位，精力分散，专长得不到充分发挥,成本浪费 物不能尽其用。“一刀切”的分配体制下 即使分配总量增加也不能形成有效激励 人力成本配置不合理，既没有高薪吸引 拔 尖人才又缺乏对核心人才的分配倾斜 政策,即未能实现人力资源的优化配置,综述,人员
16、招聘和选拔,员工的吸引,人员规划和配置,员工的激励,薪酬,导读,人力资源规划和配置是组织战略发展规划的重要组成部分,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,社会认可；提高竞争意识；提高服务意识,规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,目前HC人力资源规划与战略发展规划未实现有机结合，一方面是由于我院战略不明晰,没有考虑：HC的战略方向HC
17、的发展目标组织结构的变化 人力资源结构的调整完善,我院在人力资源方面的需求如何？,我院的人力资源现状如何？,HC战略、目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略的推进,是否合理利用了现有的员工？,是否保持了合理的员工结构？,是否按需开发了员工技能？,另一方面是由于我院未开展人力资源管理的基础工作 工作分析,工作分析,员工培训发展规划,工资和奖金制度,工作绩效评价,招聘选拔决策,工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据,没有制定和利用对岗位权责和任职资格作清晰描述的工作分析工具职务说明书,明晰
18、工作职责及岗位划分确定工作要求员工录用上岗的最低条件建立适当的指导与培训内容为制定考核程序及方法提供依据利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制确定工作之间的相互关系，利于合理的晋升、调动与指派,职务说明书的用途,例如，在对“您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？”的回答中，有近60%的被调查者持肯定答复。这是对分工不明、权责不清的典型反映,资料来源：调查问卷,造成人力资源规划粗放、人力资源管理薄弱,高技术、低管理、弱营销，职业发展意向不明、后劲不足,解决定岗定编问题,在中、长期内把所需数量、质量和合理结构的人员填补到可能的职位空缺上,为中、长期的发展培养和准备各类人才，
19、并把个人的职业发展同组织发展结合起来,依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,作用,岗位职责界定不清，人员冗余,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员没有合理配置，人才浪费,现状,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，缺乏目标的管理活动带有很大盲从性,直接表现为人力资源管理的各项职能无法在统一、规范的平台上进行计划、组织、落实,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有基于部门合并或分立而对应的人力规划,没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足与谁竞争？,内部需求预测简单短缺什么类型的人才？,缺乏
20、多重发展、晋升通道如何发展人才？,缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作培养具备什么素质和能力的人才？,人才储备和配置的随意性大 需要谁？,人力资源规划不足,同时在人员配置上，被动采用行政调配与市场调节结合的模式,行政配置模式,在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。,市场配置模式,在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。组织根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员
21、工则根据自身的条件和对组织发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。,行政调配与市场调节相结合的模式,HC目前的情形是：一方面要满足市场经济的客观要求，一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，把人力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。,因人设岗，人浮于事,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作质量差、效率低成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,调查问卷显示：68.65%的员工认为,机关机构目前存在人浮于事的现象,资料来源：调查问卷,导读,综述,员工的激励,薪酬,目前HC员工薪酬结构,总收入,档案工资,+,=,
22、岗位津贴,+,奖金,科研序列：分科研技术岗和科研辅助岗两类，分别有6个和3个级别生产开发序列：主任、副主任和部长三个系列下，分别划分三类，每类各有4个级别职能部门序列：共分A、B、C三类岗，分别有6个、5个和4个级别,三个序列内部分别按划分的类别职级规定了不同的奖金系数,基本工资生活补贴福利补贴职务补贴特殊补贴提租补贴,在岗贴和奖金发放上实行科研、生产分线管理，但缺乏全局统筹，造成管理失衡，内部不公平感强烈,岗贴和奖金分别按科研经费的5%计提，由科技部考核发放，各核算单位再根据员工的岗贴职级和奖金系数分解发放,生产开发奖按上交收益的16%计提，由核算单位自行制定考核发放政策；技术创新和成果转化
23、奖按上交收益的4%计提；生产开发岗贴按上交收益的4%计提，由产品开发部核定岗位发放,科研序列,产品开发序列,职能部门,岗贴按已评定的A、B、C三类中不同的级别每月固定发放；奖金按科研和生产的平均数的基础上按已评定的奖金系数发放,统筹管理的平台,岗贴和奖金不同的提奖基础上，产生了只图自身局部利益而不顾HC全局利益的众多小团体,科研岗贴和奖金是基于科研经费的到帐额按比例计算的，与科研过程的成本消耗没有关系,生产岗贴和奖金是基于利润额按比例计算的，在销售收入一定条件下，转移成本是在数字上扩大利润的有效手段,对二级单位来说，将生产成本转移到科研成本中去，变相提高生产利润额以达到本单位增多提奖金额的目的
24、。结果就是个人和小集体增利，而使HC这个大集体减利,职能部门人员岗贴和奖金的发放办法成为各种矛盾的焦点,职能部门人员根据所在岗位和担任职务按 A、B、C岗分类定级并以此为作为岗贴和奖金发放依据,岗贴额度每年调整一次，这样，做不到与员工岗位、职务的变动随时调整，且自99年出台此办法以来，没有做过任何调整，因此，并没有实现岗贴的动态管理,职能部门奖金总额是基于全院奖金的平均数，与职能部门监督、服务质量如何没有直接挂钩,奖金系数依据A、B、C岗分类定级后固定不变，只与岗位和职务相关，而与实际工作的表现、业绩无关，使奖金从激励因素褪变为如同福利一样的保健因素,一定程度上的同岗不同酬的现象，使职能部门员
25、工对岗贴收入有不公平感同样，奖金因没有体现对工作量、工作态度和工作业绩等方面的考核兑现，使员工在工作中缺乏动力不愿更多承担工作和责任，有推逶现象职能部门奖金“旱涝保收”造成对自身定位不准，对基层指令多于服务，同时，基层对职能部门有逆反情绪,问：有关我院薪酬福利现状的一些看法,员工对HC现有薪资制度持较大意见,资料来源：调查问卷,科研人员反映尤其强烈，普遍认为脑体倒挂,数据来源：问卷的交叉分析,科研人员对我院各类人员的收入情况的了解,薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，关键人才流失,与HC其他部门人员相比，您对目前的收入水平满意吗？,与本部门的其他人员相比，您对目前的收入差距满意吗？,资料来
26、源：调查问卷,调查数据反映，员工薪酬外部不公，难以从外部引进高级人才,与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？,资料来源：调查问卷,薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,问：与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？,资料来源：调查问卷,长期分配的“大锅饭”色彩，使一部分员工“不患寡而患不均”，并有追求安逸的心态，使推动HC发展的动力不足,一部分员工一方面认为谁为企业创造的价值高，谁就应该获得高报酬；但另一方面，又认为大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是技术人员还是管理人员，是做科研还是做开发近六成的员工选择职能部门其原因是工作收入高；工作轻松、稳定；与
27、权力中心接近；地位高等,在选择职能部门的被访者中，92.59%的选择原因之一是工作轻松、稳定,您认为工作努力一点/松懈一点奖金会有影响吗？,资料来源：调查问卷,综述,人员招聘和选拔,员工的吸引,员工的发展,员工的激励,人员规划和配置,考评,培训,职业生涯设计,薪酬,导读,考评的目的是使员工的绩效得到真实评价，其自身价值得到充分体现，并能产生持续的激励,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性 组织的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,
28、组织绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,考评主体及方式,由本单位职工填写民意测评表,由本单位职工和基层中层干部填表进行民意测评,由本单位在职职工及党支部成员填写民意测评表,首先个人进行自我总结，经由本单位由正副职领导牵头工会主席支委和组长代表等57人组成的考评小组进行综合评定,考评要素,德、能、勤、绩及质量五个方面,工作业绩、工作态度及工作能力考核三方面,考评对象,基层中层干部,职能部门和服务部门中层干部,离、退办管理处中层干部,一般管理人员,专业技术人员,工人,考评管理部门,组织部,人力资源部,HC目前的员工考评体系,考评主旨,促进干部队伍建设完善干部考核体系每年考核一次,
29、通过年度绩效考核提高管理水平、理顺分配关系调动职工积极性,HC现行的考评体系不完善，实质性作用难以发挥,考核期限,考核要素,考核结果,较长，一年一次，不能及时监督和激励被考评人,多为定性描述，线条粗放，缺乏定量指标，不能客观反映被考评者从工作态度到工作业绩的实际情况,客观性差，且没有正式的回馈渠道，考核结果不与被考评者面对面沟通，没有起到指导和激励的作用,HC员工考评体系评价,考核兑现,对大多数人形不成激励，考核结果与本人的收入、晋升没有直接联系,考核部门,双重管理，造成主旨不一，考核操作不规范，不但没有达到预想的目标，而且产生了流于形式和一定的消极影响,考核内容定性描述多、量化指标少，体现不
30、出各项内容的权重区别,取决于考评小组或员工对被 考评人工作态度和对工作投入程度的一致印象,随意性大，容易造成考核不公平现象 以偏概全，光环效应，从众心理难以杜绝,信息错失,要素不全面，定性描述多，量化指标少，考核结果的客观性差例如，对科技人员创造性的考评标准是：1、不拘泥形式、开拓性地开展工作；2、勇于向难点冲锋,考核,考核要素的制定基准定量为主，定量与定性相结合，从而根据被考核人的实际情况，作出客观评定,人员能力和HC业绩的持续增长基于员工个人发展设想与HC发展方向保持一致,个人发展设想,缺乏科学的考评指标，使管理者不能有效引导员工向HC需要的方向发展,主观的考评只能任使员工努力迎合领导或搞
31、好人际关系而非努力工作,高,低,高,对中层领导的评价不但不能客观反映其业绩，而且产生一定的负作用,同级人员,被考评人员,相关部门,下级人员,上级,业务协作,业务配合,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务指导,对研究室中层干部的考评是由全室职工来评价，而对职能部门的中层干部是由本部门员工及研究室的中层来考评,中层干部与上级、同下级工作关系不同，各方面对其了解的程度也不同，用单方面的维度进行考评必然得不出客观全面的信息，反而使中层干部迫于人情压力，扮演老好人的角色。各类人员在工作关系中重要及影响程度不同，却给予相同的评分权重，导致反而忽略了关键评价因素。,对一般工作人员的考核无法体现全方位和多层
32、面的客观性评价,考评小组的主要成员是部门领导，因而考评意见更多体现了领导意志,考评者不是直接上级，而是本部门成立的考评小组，评价意见不能客观反映员工的工作表现，不具有代表性考评往往是在院里分配下达的晋级比例基础上，根据印象按名额打分评优，主观和随意性大没有同事及协作部门参与，不利于协作及团队精神的培养 考评时上下级缺乏交流,起不到指导、鼓励员工进步的作用,考核结果未与薪酬、晋升、奖惩挂钩，在员工中形成“干和不干一个样、干好干坏一个样”的怠惰心态,“干和不干一个样，干好干坏一个样，甚至干了不如不干”，这对于一个组织来说，是前进道路上的最大阻力，它反映了组织在考评、激励机制及薪酬设计上存在问题。,
33、员工对HC考核现状的一些看法,资料来源：调查问卷,用于奖励考核优秀的晋升指标在实际应用中已变相演变成为平衡低工资和解决遗留问题的办法,现有的薪酬制度中，连续两年考核优秀的员工有晋升一级工资的资格，每两年院里下达8%的晋升指标，以奖励优秀员工,但由于考评的不科学性和运作的不规范，原本为了奖励优秀的晋升指标往往被用于对长期薪资较低者工资提升和平衡的手段,预定的奖励先进，激励政策在执行过程中发生偏离,考核的结果没有公允的权威性且对优秀员工不能及时激励，受时限和指标的限制,同时考核结果没有反馈、兑现，使管理者无法通过“优胜劣汰”来保证HC拥有高效的员工队伍,综述,员工的吸引,员工的发展,考评,培训,职
34、业生涯设计,导读,目前培训体系规范性不足，缺乏培训的需求分析，造成现有的培训不能做到“因地制宜，因人施教”,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,组织分析工作分析个人分析,传授知识培养技能塑造态度,HC的发展目标是什么?专业发展状况如何?科研人员的素质怎样?管理人员管理技能怎样?,目前的培训只停留在入院教训和零散的临时性专题培训,未能从将HC发展和人员个人发展相结合的角度开展,培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同培训,无培训的总结和评估,培训方式单一,主要是课堂讲授缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导,脱产培训,
35、仅有的培训缺乏针对性、实践性和交流的互动性培训效果欠佳,培训内容,人员特点,可选择的培训方式,专题讲座外出观摩研讨交流外派留学与高校联合培养岗位轮换,入院培训专业技术质量或安全专题特殊工种上岗培训在职学历教育,新入院毕业生科研生产员工特殊岗位员工要求深造且工作表现好的员工,HC未把员工培训与切实提高职工队伍素质结合起来，以促进持续发展,问：您参加培训的频率是多少？,问：您所参加过的培训类型？,调查显示，HC对培训重视程度不够，培训没有被列为一项常抓工作，做到有计划、有内容、有组织地开展，而且存在着培训盲点，被调查者有12%的人从未参加过任何培训。,资料来源：调查问卷,各类培训欠缺使员工队伍素质
36、得不到提升企业的竞争力与凝聚力被削弱,营销培训,潜能开发培训,技术培训,管理培训,新员工培训,沟通培训,企业文化培训,培训,研发人员不能及时掌握科研的前沿趋势，技术优势减弱,开发人员开拓市场、营销及，服务能力弱,对个人潜能开发少，难于满足员工的发展需要,缺乏对HC企业文化的归属和弘扬，内聚力不强,需进一步灌输科学管理观念、提高管理技能，使各级管理人员有效行使管理职能,沟通成本高，信息交流不畅，合作效率低,基本未开展,已初步开展,从被调查者的回答看出，员工对培训效果肯定程度有限，这并不是说明员工对培训的重要性认识不够，而是过去的培训没有对从事不同专业的不同层次的人员分别开展有针对性的培训，没有从
37、员工需要什么、HC发展需要什么的角度，有的放矢地组织相关培训,您认为培训对实际工作帮助大吗？,培训未与员工的需求相结合，得不到员工的积极响应,资料来源：调查问卷,调查显示，各类人员都对本职工作的岗位知识和技能培训需求迫切,您迫切需要哪方面的培训？,员工需求,职能部门有近七成的员工需要本职岗位相关的管理知识和技能培训有一半以上的科研人员希望接受专业技术培训生产开发人员有近四成以上需要专业技术培训基层管理人员中近70%的员工需要组织协调和沟通方面的培训,资料来源：调查问卷,综述,员工的吸引,员工的发展,考评,培训,职业生涯设计,导读,员工普遍希望把个人的职业发展与HC的成长紧密联系起来,从调查问卷
38、的结果显示来看，员工普遍对HC的发展寄予期望、把个人的职业发展与HC的前途紧密联系起来。因而，在院的战略发展规划下对员工进行职业生涯规划是将员工个人目标与组织目标统一起来的重要途径,问：您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？,资料来源：调查问卷,由于缺乏员工能力开发和职业发展方面的指导，HC人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的HC完的发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在院的发展，将HC作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽”和出国深造前的能量积蓄。,B,有个人的发展目标,希望并相信未来会随HC的发展自己也有所发展。着先要提高自身
39、能力，但能力的提高未必与HC目前的导向相符,C,无个人的发展想法,HC“旱涝保收”，一直在院里混下去，图个稳定安逸。,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,大部分员工感受到HC的发展,强,强,弱,员工感受不到HC对个人发展的关心和指引,导致员工缺乏归属感和目标驱动，工作动力仅源于自发的责任感,录用时无明确的在HC发展方向的指导,人员凭感觉摸 索提高自己,HC的培训不满足需要,上级与员工的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励人员积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动(个
40、人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,员工的工作动力,调查显示，多数员工对在HC的职业发展信心不足，缺乏目标激励,您认为自己晋升（行政或技术职务）的可能性有多大？,结果反馈,科研人员、生产开发人员和基层管理人员普遍认为晋升的机会不大或根本没有其中近70%的科研人员和80%的基层管理人员认为晋升的机会不大或没有可能；只有一成的生产开发人员认为晋升的机会比较大对晋升可能性已不大的判断，在一定程度上反映了员工对在HC的职业发展信心不足，缺乏目标激励,资料来源：调查问卷,为此，只有通过建立起科学、高效的人力资源管理，HC才会突破“瓶颈”，跃上事业的更高峰,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
